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sábado, 30 de septiembre de 2017

DESARROLLANDO LA POTENCIA POLÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES







Síntesis

Superar las ineficaces ejecutivas excesivas en base a secretarias funcionales y sectoriales, por estructuras multidimensionales – territorios, sectores, funciones- y la coordinación de proyectos estratégicos con metas en producir resultados de votantes, donantes y voluntarios.







Casi todos los partidos tienen en localidades pequeñas, pequeños equipos de activistas que saben coaligarse con el liderazgo social de sus municipios y conquistar y mantener unos resultados políticos satisfactorios.

Pero también es muy frecuente que esos buenos resultados se puedan perder al cambiar los miembros del equipo, y que en los niveles de municipios más grandes sea difícil conseguir lo de los pequeños.

Detrás de todo ello se encuentra una falta de reflexión sobre las exigencias organizativas que requiere una dirección consciente de unidades complejas, como son los municipios que engloban más de un barrio, y las ejecutivas comarcales y regionales.

En cualquier ámbito de que se trate, este tipo de unidades organizativas, tiene que resolver el problema de cuánta energía dedicarán a las consecución de los resultados que potencian la organización – en nuestro caso, votos, fondos, voluntarios – y cuánta a las luchas políticas internas por el poder organizativo.



El tipo de estructura que se ha venido utilizando habitualmente de división funcional del trabajo, favorece el que la mayor parte de la energía se dedique a las luchas internas, descuidando la consecución de resultados. Al añadir una dimensión sectorial al diseño, aun se ha alejado más la preocupación por los resultados, porque por esa vía se han incorporado a posiciones relevantes personas sin experiencia ni interés por el trabajo de los resultados.
Podemos observar, cómo ejecutivas con exceso de miembros, fruto de coaliciones inmaduras, “nodirigen” conscientemente hacia resultados; al mismo tiempo, que sus secretarías tienen poco que ver con una competencia política o técnica sobre el rótulo que ostentan. Muchas están enrocadas en un círculo vicioso, en el que las estructuras claramente inadecuadas son causa y a la vez efecto de la poca capacidad de coaligarse.  


Si se quiere potenciar la capacidad de obtener resultados, es necesario concebir procesos de funcionamiento y estructuras organizativas que integren toda la tarea requerida.








Estructura organizativa



La tarea política tiene, al menos dos dimensiones que tienen que ver con los resultados: una dimensión territorial y una dimensión de sector social. En efecto, todos los votantes viven en una determinada unidad territorial y pertenecen a algún sector de la sociedad. Hay una dimensión adicional, la funcional, incorporada a los grandes partidos en los años 20 del siglo pasado, y que con la burocratización ha ido ganando peso en las estructuras, al mismo tiempo que desnaturalizaba su razón de ser.  

La dimensión territorial cuenta en su favor con ser la única que cuenta con un sistema de contabilización de los votos seguro, que la hace especialmente útil para la evaluación y planeación de resultados. A ninguna estructura organizativa que se quiera que se dirija conscientemente, debe de faltarle el diseño territorial en base a secciones electorales, barrios, distritos, municipios, comarcas/provincias, región/comunidad. Al frente de las unidades así diseñadas deberían figurar miembros destacados en el trabajo de conseguir resultados en cada una de ellas. Un juego inteligente de participación en las decisiones de estos niveles, permite lograr coaliciones más amplias que la división mecánica de unas secretarías funcionales para acomodar a más coaligados.

La dimensión sectorial tiene aportaciones para aquellas situaciones en que es imaginable algún tipo de políticas que mejoren la calidad de vida de algún sector específico de la sociedad, y que el partido quiera y sepa responder a demandas al respecto, incluida la ayuda a identificar y priorizar necesidades/intereses. En la medida que consideremos unidades de partido más grandes, es más posible que nos encontremos con la oportunidad de constituir unidades organizativas especializadas en trabajar dentro de sectores sociales específicos, y sobre todo si nos encontramos con asociaciones que defienden sus intereses. En el bien entendido que estas unidades deberían cumplir siempre dos requisitos, si quieren contribuir a los resultados políticos: sus dirigentes deberán ser personas bien introducidas en sus respectivos sectores y deberán trabajar en colaboración con las ejecutivas territoriales, ayudándoles y calibrando la eficacia de su acción en los resultados que obtiene en cada una de ellas de los componentes del sector social de que se trate.

Las secretarias funcionales – estudios y programas, comunicación, formación, acción electoral, finanzas,… - deben de considerarse como secretarias técnicas. Deben ocuparlas miembros probadamente competentes en su áreas y su misión debe consistir en contribuir a que las unidades territoriales y sectoriales, desempeñen con más eficacia sus cometidos.


Procesos

Las estructuras son hojas de papel. Su repercusión práctica tiene que ver con los procesos que se llevan a cabo. Es acordando procesos organizativos – resultados, tareas, entrenamiento, competencias  – que los órganos de dirección pueden ser fruto de coaligarse bien o mal.
    
Un primer proceso a asegurar es el de la evaluación resultados/prácticas, que permita discriminar buenas de malas en función de los resultados que generan. Este proceso tiene que ser llevado a la práctica por todos los activistas y dirigentes, cada uno en su ámbito.

El proceso se completa con la puesta en práctica de un plan de mejora de resultados, sustituyendo malas por buenas prácticas. Este es un proceso de entrenamiento sobre el terreno que podrán llevar a cabo con eficacia buenos prácticos que hayan reflexionado sobre sus prácticas de modo que puedan entrenarse en otros.

Las direcciones estarán dotándose de capacidades para mejorar resultados en función de la amplitud y profundidad en que los procesos de evaluación/mejora se hayan implantado.

Un diálogo compromisos de resultados/apoyos dinamizará el funcionamiento entre los diversos escalones de la organización.

Estas operaciones se organizarán y gestionarán por proyectos cuyo producto son determinados niveles de resultados en términos de votantes, donantes y voluntarios, integrando las actuaciones de las tres dimensiones organizativas.  Los secretarios funcionales podrán realizar sus aportaciones técnicas en ayuda a los responsables de estos proyectos, con la vista siempre en los resultados.





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