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viernes, 22 de septiembre de 2017

GOBERNAR, ESTILOS DE ACCIÓN. APRENDIZAJE







Esta entrada es una continuación de las dos anteriores, en la pretensión común de estimular la reflexión que conduzca a dotar a las organizaciones de liderazgos eficaces.






Cuando se trata de abordar problemas sobre los que verdaderamente no hay una experiencia previa, es normal que los grupos que gobiernan- o pretenden gobernar- las organizaciones políticas, se mueven con un grado de incompetencia bastante grande. Esta incompetencia, además de la falta de experiencia en la tarea, procede de que gobernar no es una tarea individual. No existe el gran directivo del que a veces hablan los libros. La tarea dirigente en los niveles más altos es una tarea de grupo, porque sólo un grupo de personas reúne la competencia necesaria para ello. Si esto es cierto, en la medida que no se haya adquirido la capacidad necesaria para trabajar colectivamente, el gobierno será más incompetente que cada uno de sus miembros individualmente.

Para analizar con un poco más de detalle lo expresado en el párrafo anterior, es conveniente introducir ahora la noción de estilo de acción, que vamos a definir con respecto a tres ejes:

·       La aptitud para los QUÉS, es decir las capacidades de elaboración y de diseño de ideas, proyectos, estrategias, designios; la personalidad imaginativa, creadora, innovadora. En resumen, la capacidad de definir objetivos a alcanzar.
·       La aptitud para los CÓMOS, como expresión de las capacidades instrumentales, tecnológicas, organizativas, burocráticas, administrativas. En resumen, la aptitud de definir medios, instrumentos para la consecución de objetivos.
·       La aptitud para las PERSONAS, es decir para las relaciones interpersonales, la negociación, la integración. En resumen: la aptitud para coaligar productivamente personas alrededor de unos objetivos y unas tareas.

Estas tres aptitudes conforman nuestro modelo de estilo de acción. Cabe advertir que no se trata de perfiles psicológicos sino de perfiles de acción, de comportamientos. Analizaremos las aptitudes en el contexto de la tarea colectiva, no de la vida personal.

El modelo funciona así:
Estudiamos la persona en términos de las tres aptitudes. Se juzga el grado en que se posee cada una, en tres niveles:

·       Alta o muy alta.
·       Media o aceptable.
·       Baja o inexistente.

Para cada aptitud usaremos su inicial. Así, por ejemplo, para la aptitud de los qués, si es alta o muy alta utilizaremos la Q; si es media o aceptable, usaremos la q; si es baja o inexistente usaremos un asterisco *
.

Una persona que tuviera altas las tres aptitudes sería un tipo QCP. Una persona que las tenga medias será del tipo qcp. Una persona que las tenga bajas será ***.

A partir de este modelo, cada miembro de un equipo de gobierno diagnostica cuáles son sus puntos fuertes y débiles. En el bien entendido que el tipo ideal de dirigente que correspondería según esta tipología al tipo QCP es una utopía. Un instrumento para salvar esto se encuentra en constituir coaliciones de personas diversas que compensan sus limitaciones. Por ejemplo, una persona del tipo Qc* puede tener serias limitaciones para liderar un proyecto; pero coaligada con una personas del tipo c*P puede producir una resultante que se acerca al dirigente ideal.

A estos efectos, son especialmente efectivas las coaliciones que los sociólogos llaman tríadas, formadas por tres personas cada una de las cuales, en la situación que comparten, tiene un nivel alto o muy alto en una de las tres aptitudes básicas. Estas coaliciones desarrollan una gran fuerza directiva, sobre todo, si fruto del aprendizaje mutuo por imitación, cada uno de los miembros va aprendiendo de los otros dos a desarrollar aquellas aptitudes que tienen menos desarrolladas, de modo que ninguna la tenga baja o inexistente.








APRENDIZAJE DE LOS ESTILOS DE ACCIÓN


La constitución de estas coaliciones y el aprendizaje en ellas no es un asunto sencillo. Existe una tendencia en las personas a minusvalorar las aptitudes que menos dominan, o para tener seguridad necesitan tener a las personas competentes en ellas a sus órdenes, por temor a que les dominen.

Por otra parte, sucede con frecuencia que los lenguajes de acción de las personas son bastante diferentes en función de sus aptitudes. Los riesgos de incomprensión mutua entre personas con aptitudes diferentes son altos. En la práctica muchas tríadas posibles terminan en guerra y eventual eliminación de alguno de sus miembros por el más poderoso. [1]   

Para que una tríada pueda ser un lugar de aprendizaje se tienen que dar entre sus miembros condiciones de juego limpio, de seguridad de contar con el apoyo mutuo y de no valerse del grado de apertura personal en perjuicio del otro. De que, como dice el origen latino de la expresión coaligarse, existe una firme voluntad de “crecer juntos”.

También tiene que darse entre los componentes una voluntad muy firme de aprender, de hacer los esfuerzos necesarios para experimentar nuevos comportamientos en los que no se siente tan seguro que en aquellos que responden a su estilo de acción original. Porque sin estos aprendizajes, la tríada no conseguirá el dominio de la situación que le da fuerza e irá perdiendo interés.

El aprendizaje se organiza alrededor de los proyectos prácticos a través de los que se va explorando y dominando  la realidad a la que la tríada se enfrenta, de modo que cada uno va aprendiendo, por imitación, el estilo de los otros que es necesario sintetizar con el propio para gobernar la situación.







DE LA TRIADA A LA ORGANIZACIÓN COMPLEJA.


Cuando una organización va creciendo en tamaño y complejidad, y piensa que debe seguir creciendo, no es de extrañar que una sola tríada le quede corta.

Las situaciones a dominar han crecido exponencialmente. Los miembros de la tríada mencionada necesitan aprender a dominar otras situaciones- espacios de tarea- coaligándose también con otras personas con los que aprender de sus estilos de acción en esas otras situaciones.

Pero no tendría sentido no tener en cuenta el potencial de crecimiento y formación que aporta una tríada. El gobierno de la organización compleja ganará en capacidad, madurez y potencia, si está formado por una coalición de coaliciones en tríadas –con sus miembros participando en más de una tríada- cada una de ellas gobernando, a su vez, uno de los proyectos principales que forman el espacio de objetivos/tareas de la organización La estructura de la organización, no tiene la forma de una pirámide, sino de la un icosaedro (Stafford Beer).

Sin esta estructura, que va asegurando que todas las tareas  de gobierno están siendo asumidas por personas que, desde sus respectivas tríadas van aprendiendo a dominar la realidad y a coaligarse en el interés del aprendizaje/crecimiento juntos, es fácil observar cómo órganos de gobierno sin estructura de aprendizaje, más un montón de personas,  se debaten entre crisis por luchas crudas por el poder, cansancio de las personas por la soledad y dureza del empeño, escasez de poder para dirigir la organización, dificultad por definir políticas o estrategias que vayan más allá de la suma de realizaciones concretas aisladas.

Las tríadas iniciales deberán trabajar por ir constituyendo núcleos de inteligencia colectiva en los órganos formales de dirección.   

Durante mi carrera como consultor he tenido la oportunidad de observar el funcionamiento de unas veintena de tríadas en la cúspide de organizaciones públicas y privadas y de intervenir ayudando a media docena de ellas.
La duración de cada una de ellas ha sido muy variada, y la mayor parte de ellas, no llegaron a ajar suficientemente.
Creo que el trabajo en tríada es un buen método para entrenarse y alcanzar lo que podríamos llarmar la maestría en el gobierno o la dirección.



[1] Un ejemplo interesante, vivido por mí desde uno de los protagonistas, es el fracaso de la tríada potencial PUJOL-TRIAS FARGAS y ROCA, en su momento. Bien es verdad, que una tríada en una cúspide es imposible si no hay una estructura de la organización en que apoyarse del mismo estilo, como veremos.  






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