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miércoles, 13 de junio de 2018

UNA BUENA LECTURA PARA SECRETARIOS DE ORGANIZACIÓN






La acción colectiva organizada que desafía al statu quo - un movimiento social - requiere un liderazgo que vaya más allá de una persona carismática estereotipada con quien se identifica frecuentemente. Imposible de confiar en las estructuras burocráticas establecidas para la coordinación, evaluación y acción, tal acción depende de la participación voluntaria, el compromiso compartido y la motivación en marcha.  

Los movimientos deben movilizar bajo condiciones de riesgo no sólo porque oposiciones con buenos recursos con frecuencia resisten a sus esfuerzos, sino también porque la misma empresa está llena de tensión, con incertidumbre sobre cómo - o si - sucederá en primer lugar. La capacidad de un movimiento social para la acción efectiva depende en gran medida en la profundidad, extensión y calidad delliderazgo capaz de convertir la oportunidad en propósito.

Movilizar a otros a alcanzar un propósito bajo condiciones de incertidumbre - lo que el líder hace - desafía a las manos, la cabeza y el corazón El reto a las "manos" es el de la acción, de aprender, de adaptarse  y dominar nuevas habilidades. El reto a la cabeza es el de la estrategia, imaginando cómo transformar los recursos de uno en poder, para alcanzar los propósitos de uno. El reto al corazón es el de la motivación, de la necesidad urgente de actuar, y el de la esperanza en el éxito, y el valor de arriesgar. Este es el trabajo de la narrativa pública.

La narrativa pública es una práctica de liderazgo de traducir los< valores en acción. Se basa en el hecho de que los valores se experimentan emocionalmente. Como tales, son fuentes de fines valiosos para la acción y de capacidad para la acción. La narrativa es el significado discursivo que usamos para acceder a los valores que nos equipa con el coraje para elegir en condiciones de incertidumbre, para ejercer de agencia. Una historia se compone de una trama, un carácter y una moral. Una trama se inicia por una reto que confronta a un carácter  con una elección, que, a su vez, produce un resultado. Porque nos identificamos empáticamente con el carácter, experimentamos el contenido emocional del momento - los valores en juego, no simplemente ideas. Las narrativas así se convierten en fuentes de aprendizaje, no solo para la cabeza, sino también para el corazón. 

La narrativa pública liga los tres elementos del sí-mismo, el nosotros y el ahora: por qué soy requerido, porqué somos requeridos, y por qué somos requeridos para actuar ahora.

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Bajo el título de "Public Narrative, Collective Action and Power", puede descargarse de Google este interesante artículo de Marshall Ganz, originalmente publicado en Washington por el World Bank, dentro de una obra colectiva cuyo título es "Accountability Through Public Opinion: From Inertia to Public Action" (2.011)  

   

lunes, 11 de junio de 2018

ACOMPAÑANDO LAS CONVERSACIONES POLÍTICAS DE NUESTROS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES


Las 4 claves para coaligarse con los votantes
*    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
*    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
*    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales
*     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)
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A medida que la dirección política va logrando que pequeños equipos de militantes activosse movilicen en la identificación de sus votantes actuales y potenciales de secciones electorales priorizadas, y contribuye a su entrenamiento en las conversaciones políticas– escuchar historias, darles sentido, priorizar, diseñar y acordar cambios -, se están poniendo en marcha los procesos de coalición con esos votantes actuales y potenciales. Estos procesos conducen a conseguir los compromisos de los votantes, compromisos de votar a favor, y, en algunos casos de apoyar.

Los procesos de interacción votantes/militantes activos serán productivos si consiguen que los militantes activos queden incluidos en las conversaciones a través de las cuales los votantes actuales y potenciales toman sus decisiones de votar/apoyar.

Esta inclusión no tendrá lugar si se intenta conuna comunicación que interrumpe con mensajes argumentativos o “vendedores”, que por su carácter unidireccional tiende a cortar la conversación. Ha de ser más bien una comunicación en dos direcciones, en que los militantes activos tienen que estar dispuestos a escuchar, encajando críticas, antes de que puedan introducirse en la conversación sus visiones positivas. No debe olvidarse de que se trata de personas que nos han votado y pueden o no votarnos: no son enemigos, aunque discrepemos, sino amigos que han de formar parte del capital social de nuestro partido. Y por ello, tenemos que ser capaces de mantener unacomunicación con feedback de ajuste, continuadamente.

 Así lejos de interrupciones puntuales, estos procesos toman la forma de unacompañamiento por medio de entrevistas personales, encuentros de votantes, sesiones para descubrir historias y darles sentido, prestación de servicios políticos (información fiable, defensa de intereses colectivos, adaptación de proyectos en marcha, priorizaciones colectivas, construcción de consensos ante cuestiones que suscitan conflictos entre los votantes…) 

Los encuentros de votantes grupos de no más de 20/30 votantesson un buen ejemplo de lo que puede ser, al mismo tiempo, un medio de acompañamiento y un buen servicio. Los militantes activos, a partir de cada encuentro y sumando la experiencia de los sucesivos, podrán así ir poniendo en práctica servicios políticos de respuesta a las demandas de los votantes, y seguir recogiendo historias positivas y negativas.

Cuando el número de historias sea suficiente, se procederá por un grupo de militantes activos y líderes de opinión de los votantes, ha llevar a cabo una sesiones o varias, en que se dé sentido al material diverso, elaborando un manifiesto sobre “el municipio/barrio que vivimos”.
En cada municipio/barrio, obtener una narración con suficientes historias de votantes  sobre “el municipio/barrio que vivimos”, con sus aspectos positivos y negativos, debatida entre los votantes, ayudará a que el debate político quede centrado en el ámbito propio de la elección, apartando en lo posible otros temas negativos, propios de otros ámbitos. El debate de todo ello puede dar ocasión para una buena cantidad de entrevistas y encuentros, así como de proporcionar información escrita que sea relevante para los debates, y no sea tachada de “propaganda”
Trabajando, a continuación, con los líderes de opinión para priorizar, “el barrio que queremos” estaremos creando el soporte para constituir lacoalición de futuro que establece los compromisos mutuos votantes/partido.
“El barrio que queremos” sirve de base paramanifiestos electorales precisos, sin perjuicio de programas electorales más extensos.

Una relevancia especial para coaligarse con los votantes, la tienen las conversaciones con sus líderes moleculares de opinión, ayudándoles a afianzar su liderazgo, detectando y fomentando la relevancia de problemas públicos a partir de problemas personales, colaborando en conseguir soluciones de las instituciones, y, en su caso, poniendo de manifiesto públicamente el problem y presionando por su solución con acciones directas. El trabajo conjunto es un medio de comprobación de compromisos más real que acuerdos verbales.




Ejercicios para mejorar las conversaciones políticas y conseguir la comunicación en dos sentidos que coaliga a los votantes actuales y potenciales (=votos + apoyos)

No es raro que a ciertas  alturas de la campaña cunda un cierto desánimo que puede amenazar con mermar seriamente la capacidad de lograr la coalición con suficiente número de votantes.
Este desánimo puede surgir en paralelo en los militantes activos y en sus dirigentes. Y sería sensato, que la dirección no se deje llevar por la tranquilidad de tener cerrado un programa de comunicaciones unidireccionales. Más prudente sería dedicar una parte de sus esfuerzos/recursos a apoyos para traducir el desánimo en implicación con los resultados y aprendizaje de mejores conversaciones políticas tanto para unos como para otros. 
En los militantes activos el desánimo puede cundir,
*     por no tener bien identificados los votantes actuales y potenciales,
*     y por la dificultad para entrar y mantener conversaciones que no sean defensivas.
Los dirigentes, además, pueden sufrir
*   por la dificultad de mantener movilizados a los militantes activos,
*   y por la poca capacidad de acción que les permite la falta de práctica de aprender juntos, cuando necesitan emprender trabajos colectivos.
La dirección podría luchar contra el desánimo que todo esto puede provocar proporcionando ayuda para  animar  unos EJERCICIOS que estimulen las interacciones productivas entre los dirigentes, entre éstos y los militantes activos y los líderes de opinión, y entre los militantes activos y los líderes de opinión con los votantes propios actuales y potenciales, generando la comunicación en dos sentidos que produce la coalición.

Los EJERCICIOS que se proponen comprenden:
Ø     Acompañamientos en mítines, encuentros y entrevistas para ayudar en la reflexiónacerca de la idoneidad de los interlocutores y de los estilos y contenidos de interacción.
Ø     Identificar con un protocolo eficaz decontacto telefónico a los votantes favorables y a los indecisos, en algunas secciones prioritarias.
Ø     Elaborar pautas de conversación con los votantes, testarlas en role playing y preparar entrenadores  sobre el terreno.
Ø     Experimentar la escucha de las historias de los militantes activos para desarrollar su capacidad de escuchar las de otros, positivas y negativas sin ponerse nerviosos e intentar darles sentido las historias comodiagnóstico de una situación en términos de valores, y no “de todo lo que hemos hecho y lo más que pensamos hacer”.
Ø     Escuchar y tratar colectivamente las dificultades reales que se van encontrando, entrenando a dirigentes y equipos responsables en el diálogo productivo junto al debate para el aprendizaje conjunto (“learning toghether”)
  

Los EJERCICIOS pueden empezarse a llevar a cabo en intervenciones puntuales, intercaladas entre otros actos de campaña,alternando la observación de lo que va pasando, la reflexión sobre ello, y el aprendizaje colectivo de respuestas. Y empezando por aquellas personas de cada agrupación que, a su vez, podrían ir entrenando a otros, sin dejar de entrenarse a su vez. De este modo el coste podría ser relativamente bajo y asumible.





La comunicación unidireccional, sin este complemento correctivo, puede estar amenazando los resultados por insuficiencia de coaliciones en el interior del capital social partidario

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GUION PARA EL ENTRENAMIENTO EN LAS PRÁCTICAS DE GANAR Y NO PERDER VOTANTES


RECORDATORIO.- Este guión está pensado para diseñar tanto cursos largos – postgrado, master – como ciclos de seminarios cortos, y como esquema conceptual para reflexión sobre la acción por parte de “buenos prácticos” que quieran ser entrenadores de la práctica política .
Cada uno de los ítems que se recogen en este guión puede dar lugar, al menos, a una jornada de trabajo. Algunos, y en algunas situaciones, pueden requerir más tiempo si se pretende conseguir un buen entrenamiento.
Por otra parte, determinadas situaciones pueden requerir, bien la incorporación de otros conocimientos, habilidades o prácticas no contempladas aquí, o también una secuencia diferente a la que se indica en este papel sobre sus ítems, o que algunos ítems no sean relevantes.



COMO GANAR Y NO PERDER VOTANTES

1.- Activismo y liderazgo político.
  • ·       Política como arte de coligarse/dirigir. La generación de valor público.
  • ·       Maniobra “sembradora” y maniobra “coaligadora” en la estrategia de las campañas políticas. El Gran Candidato/los intermediarios. Cómo conseguir mejores resultados por la sinergia de las dos maniobras.
  • ·       El Barrio como unidad de arquitectura social y política. Líderes sociales, líderes de opinión de los votantes. Donde se reúne la gente. Asociaciones.
  • ·       Los procesos de decisión política de los electores. Abstenerse, votar, ayudar.
  • ·       El proyecto político del activista: el barrio, el vecindario, la sección electoral, la urbanización, la escalera. Análisis de resultados y proyectos de actuación. Coaligarse con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales.
  • ·       Un proyecto realista con los recursos y el tiempo. Cada elección del ciclo como “meta volante” de una meta a medio plazo.
  • ·       Un ejemplo de una campaña rentable. 4 pasos positivos en un blanco predispuesto.









2.- Conversando para coaligarse
  • ·       El “soldadito burocrático” y el activista/líder político. Comunidades de votantes. El liderazgo que genera comunidad. Los pequeños grupos como base para constituir comunidades de votantes. Metodología para los encuentros con votantes.
  • ·       Ejercicios en conversar para coaligarse.

o   Conversaciones, preguntas y respuestas.
o   Una matriz para enmarcar las conversaciones
§  “Inside/out”; arriba/abajo, la “escucha humilde”; lenguaje técnico burocrático/ lenguaje de valores
§  Escuchar, empoderar; ejemplificar.
  • ·       Identificar votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.Pasos en el trabajo con los líderes de opinión. Las seis conversaciones que forman comunidad

o   Conversaciones de invitación. “Romper el hielo”
o   Conversaciones de posibilidad.
o   Conversaciones de propiedad.
o   Conversaciones de disentimiento.
o   Conversaciones de compromiso de acción.
o   Conversaciones de aportaciones/reconocimiento.




3.- Coaligándose.
  • ·       Relatos de activistas y votantes. Aprendizaje de un lenguaje narrativo. El “barrio que vivimos/el barrio que queremos”. Proyectos de barrio.
  • ·       Planificación política de barrio. Priorización de necesidades/alternativas. La construcción de mayorías y consensos. El activista/líder político como estructurador de barrio y potenciados del liderazgo social de los votantes.
  • ·        Los servicios políticos que contribuyen a formar y manifestar la voluntad política de los votantes. Información, formación/entrenamiento, acción conjunta.
  • ·       Armonizando necesidades/prestaciones en municipios multibarrio.
  • ·       El partido como una empresa de servicios políticos. Coaligarse interna y externamente.







4.- Dirección política consciente para empoderar redes partidarias.

  • ·       El autogobierno personal del activista/líder político de acuerdo con sus valores. Clarificación y diálogo de valores. Su autonomía de la burocracia. Su capacidad de coaligarse.
  • ·       El liderazgo “heroico” y el liderazgo suficiente.
  • ·       Entrenándose en buenas prácticas. ¿Por qué entrenar y no sólo formar?

o   Los buenos prácticos y su entrenamiento como entrenadores.
§  Reflexión sobre la práctica para discriminar buenas de malas prácticas.
§  Reflexión sobre el estilo personal de aprendizaje para entender otros estilos.
o   Entrenando sobre el campo. Situaciones e interlocutores.
o   Los “liceos de práctica política”

  • ·       El gran grupo y su armonización con los pequeños grupos.


§  Una metodología para los encuentros de la dirección.
§  La política de abajo arriba.
§  La Agenda política y la dirección de proyectos estratégicos como armonización de proyectos de barrios/territorios.
§  Estructuras políticas territoriales y sus dimensiones territorial, funcional y sectorial.
§  Funcionamiento por proyectos de resultados/prácticas.
§  Los juegos de intercambios compromisos/apoyos entre los niveles de las organizaciones.
§  Claves de eficacia de las campañas políticas.
§  Dirección de los procesos de trabajo colectivo
o   Reuniones y encuentros
o   “Misas conventuales”
o   Congresos, asambleas y reuniones ejecutivas para coaligarse con activistas y voluntarios.
o   Propuestas de órdenes del día






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Leer + en otras entradas de este mismo blog.
SEMINARIOS: CADA UNO DE LOS NÚMEROS DE ESTA GUIA SE DESARROLLA EN UN SEMINARIO


viernes, 8 de junio de 2018

LA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMA POLÍTICO DE LAS IZQUIERDAS

la inteligencia de algunos lectores me ayuda a recuperar esta reflexión que me parece oportuna para estos días


MARTES, 24 DE OCTUBRE DE 2017

LA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMA POLÍTICO DE LAS IZQUIERDAS



 "CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA….
“LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA….
“LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN  (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS)…
(Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010







Las izquierdas cuentan en nuestro país con un número de  votos apreciable. Pero, excepto en ciertos lugares que tendrán que analizarse por si pueden sacarse consecuencias prácticas, aun no consiguen estabilizarlos y agruparlos para generar mayorías que permitan gobiernos estables.

Cada vez que uno o varios partidos en algún lugar llegan a coaligarse con líderes sociales de los votantes de izquierdas, se suelen conseguir esas mayorías. Pero, una y  otra vez, la incapacidad de coaligarse entre los líderes de los varios partidos de izquierda, o maniobras contradictorias de las jerarquías burocráticas, generan el descontento de los votantes que, frecuentemente se refugian en la abstención. De modo que lo que genera la insuficiencia de las izquierdas para conseguir más poder institucional –y social, también, está en los modos de organizar y dirigir sus fuerzas, al ser incapaces de alumbrar un paradigma postburocrático.

El sistema burocrático a superar enfatiza tres componentes negativos principales: unos líderes heroicos, unos programas ambiciosos de transformación (grandes qués con pocos cómos) y un clientelismo, sobre todo, de puestos de trabajo.
El “metasistema”(Morin) para ir produciendo la metamorfosis, tendrá que asegurar, al menos:
  • ·       Una dirección política consciente de los votos, voluntarios y fondos, que aseguren el acceso sin sobre saltos al poder institucional,
  • ·       merced a una reconstrucción de las redes sociales partidarias en tamaño e incidencia social,
  • ·       a impulsos de una comunicación en dos sentidos, que motive a votantes y voluntarios, al empoderarlos en una política de abajo arriba.


LIDERAZGO

Sin necesidad de debilitar los liderazgos heroicos y burocráticos, la metamorfosis irá teniendo lugar en la medida que se ejerza un nuevo liderazgo, un liderazgo suficiente que escuche y responda a la prioridades de los cuadros/bases del partido y los votantes, les preste apoyo para estimular la comunicación en dos sentidos entre ellos y negocie con ellos su contribución a los objetivos políticos: sus votos, su apoyo para ganar los votos de otros, su tiempo voluntario, sus aportaciones económicas, su feedback positivo y negativo.     

BUENAS PRÁCTICAS

De hecho, existen municipios, barrios, secciones electorales donde esta transformación ya ha tenido o está teniendo lugar: donde las mayorías son suficientes, las coaliciones son estables, las encuestas no amenazan, donde la sucesión de líderes se ha hecho sin que las situación sufriera.
En estos sitios, las interacciones dirigentes/cuadros/ mlitantes/líderes de opinión/votantes actuales y potenciales, producen buenos resultados. Estas interacciones pueden identificarse comobuenas prácticas.






NUEVAS PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA RECONSTRUIR LA RED SOCIAL.

·       Evaluar resultados/comportamientos políticos por unidades subnacionales. Planificar los resultados a obtener y los cambios de comportamientos a producir, en cuanto a volumen, lugar y tiempo.

·       Pactar con los buenos prácticos:

Contribuciones de éstos: compromisos de votos –sobre todo autonómicos y estatales donde se obtienen mejores resultados locales -; aportación de sus buenas prácticas; ayuda para los aprendizajes de otros.

Compensación de la direcciónrecursos de entrenamiento, aporte personal de la dirección, participación efectiva en decisiones políticas – priorizaciones, posicionamiento.

·       Impulsar los procesos de comunicación en dos sentidos y de elaboración/comunicación política de abajo/arriba – escuchar/responder – inmediato, esta legislatura, futuro.

·       Prestar especial cuidado en resolver productivamente los conflictos entre los diferentes estilos de liderazgo presentes. 

 De la reconstrucción de las redes partidarias tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles.

Y de coaligarse las diferentes redes desde el nivel de barrio y hacia arriba, resultarán gobiernos estables y dominantes de las izquierdas.

Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo las consecuencias positiva de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar más los esfuerzos carismáticos y burocráticos. 





sábado, 26 de mayo de 2018

PROYECTOS PERSONALES CONTRA PROYECTOS DE RESULTADOS/TAREA EN LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

Ahora puede ser un buen momento -¿nunca será malo? - para recordar esta entrada


MARTES, 17 DE OCTUBRE DE 2017

PROYECTOS PERSONALES CONTRA PROYECTOS DE RESULTADOS/TAREA EN LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA





Ayer comí, como otras veces, con un viejo amigo, un veterano político local. Me ha ido explicando, con el valor que tiene lo vivido, la dinámica de funcionamiento de los dirigentes políticos en clave de asegurar la mayoría que le da el poder interno sobre la base de lealtades personales y los apoyos en la “cucaña burocrática” del partido. De esta manera, las estructuras y funcionamiento organizativo se explican por el desarrollo de proyectos personales, en perjuicio de proyectos de resultados/tarea políticos.
Este tipo de coaliciones, que pudieron ser estables en momentos en que una tendencia a mejorar resultados ofrecía muchas oportunidades en la “cucaña”, se tornan cada vez más inestables en un círculo vicioso en momentos en que las oportunidades de la “cucaña” se hacen más inseguras  y más limitadas.

Esta inestabilidad, sitúa a los dirigentes en una inseguridad y preocupación que acaba agotando todas sus energías. Entonces, no hay tiempo ni recursos suficientes para asumir la tarea que produzca mejora de los resultados. Para muchos dirigentes de éstos, hablar de la tarea primordial como noperder/ ganar votantes, les suena a extraño, cuando no a peligroso.

Recuerdo a este respecto, lo que me dijo el secretario general de una agrupación importante en una ciudad grande, al leer mi libro “Como Ganar (y Perder) Votantes”: Entonces tú propones que hagamos en el exterior lo que hacemos en el interior. Y el tono con que lo decía traducía sorpresa, extrañeza y cierta sensación de peligro.




En cambio, he podido observar municipios en que un grupo político conserva su mayoría durante largo tiempo, cómo una red suficiente de activistas – no siempre/todos militantes – se ocupan de un modo permanente de identificar y acompañar a sus votantes actuales y potenciales.
Los dirigentes de estas organizaciones locales han descubierto en su práctica algo que se ha venido experimentando durante todo el siglo XX.
Las organizaciones de todo tipo alcanzan la eficacia cuando descubren la tarea que produce los resultados buscados y encuentran, entrenan y motivan personas para que la lleven a la práctica eficientemente. Lo que hacen estos dirigentes es dirigir bien.

Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir