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lunes, 25 de junio de 2018

UN RECORDATORIO DE ALGUNOS LECTORES:VALORES, PRACTICAS Y APRENDIZAJE

ALGUNOS LECTORES LLAMAN LA ATENCIÓN SOBRE EL INTERÉS DE ESTA ENTRADA





MARTES, 14 DE ENERO DE 2014

VALORES, PRÁCTICAS Y APRENDIZAJE EN DOBLE BUCLE



Hace unos días, en una reunión de cargos públicos en oposición de un ayuntamiento, al presentar una propuesta de proyecto de arranque para la campaña – una versión operativa de los planteamientos del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES – sostuve un discusión con uno de los cargos públicos, profesor universitario, o él la sostuvo conmigo.

Mostró su desacuerdo con la propuesta, acusándola de tener en cuenta muy pocas variables de la situación, y que, al no tener en cuenta demasiadas variables existentes, no podía dar buenos resultados.

Mi respuesta fue que no pretendía daruna clase, sino proponer una acción.  Y que para la acción cuentan pocas variables, a diferencia de las que se usan para describirla en un ámbito académico.







Nunca había vivido tan claramente una manifestación de lo que podemos etiquetar como la mala práctica de la “parálisis por el análisis” en la acción política.

Y en este período de obligada no actividad después de las fiestas, esta anécdota me ha ayudado a evocar materiales antiguos que hoy pueden servir para avanzar en el diseño de procesos para sustituir malas por buenas prácticas.

El primero de estos materiales es la entrada que inauguraba este blog hace cuatro años

JUEVES, 21 DE ENERO DE 2010

La política es sobre todo un conjunto de prácticas de interacción entre los actores que, de cualquier modo intervienen en la misma. Es especialmente relevante para los resultados de una política, factores como: si la interacción implica una comunicación en dos sentidos o únicamente un solo sentido; si uno de los actores actúa como si sólo fuera importante lo que él piense y el papel de los demás es únicamente de ejecución de su pensamiento - jerarquía -, o, si por el contrario, tanto el pensamiento como la ejecución se consideran como papel de todos - red.  Probablemente, la desafección política que vivimos deriva de cómo se conciban y ejecuten estas interacciones.


Vivimos hoy muchos conflictos en las organizaciones políticas derivados de esta mentalidad y prácticas autoritario-burocráticas de dirección. Como consecuencia de estos conflictos, las organizaciones han perdido activistas a favor de “intelectuales orgánicos” que prefieren analizar muchas variables y no actuar.

En segundo lugar, la distinción entre aprender para comprender y aprender para actuar, me ha evocado un libro de 1.976, del maestro Cris Argyris (Harward, Yale), muerto en noviembre del año pasado, a los 90 años.

Se trata de INCREASING LEADERSHIP EFFECTIVENESS- editado por John Wiley & Sons, N.Y- que relata uno de sus primeros experimentos en la mejora de la eficacia de líderes organizativos, que después le llevaría a ir desarrollando, lo que vino a llamar la “Action Science






Al enunciar en el prefacio los objetivos del libro, Argyris  dice:

“El primero es hacer una contribución a los principios de una teoria de lo que podría llamarse aprendizaje en doble bucle: aprendizaje para cambiar los valores y presunciones subyacentes. Esto significa que el foco se centra en problemas cuya definiciones no están claras cuando uno comienza a resolverlos y pueden cambar a medida que la solución del problema avanza, y en problemas que son altamente complejo y mal estructurados, que existen durante largos períodos de tiempo y son centrales para las vidas de los adultos.”

Resulta muy interesante el siguiente párrafo si incluimos entre las instituciones problemáticas las organizaciones políticas de nuestro país.

“Los adultos se encargan del mantenimiento de la sociedad y la cultura, especialmente de sus organizaciones e instituciones. En otras ocasiones he intentado mostrar que, a causa de los modos en que negocios, escuelas, iglesias, unidades gubernamentales, sindicatos, organizaciones de música y drama están diseñadas y dirigidas, están (y continuarán) deteriorándose (Argyris, 1964, 1970, 1973, 1974). Han llegado ya al estadio en el que producen información válida para problemas no importantes, e información inválida para problemas importantes. No es sorprendente, por consiguiente conocer que, por primera vez en décadas, la gente duda y desconfía de la eficacia de las organizaciones (Argyris, 1973). Los adultos son responsables por este problema, especialmente los de la cúspide.”   

 En otro momento entraremos en el segundo objetivo que se  plantea Argyris al relacionar el aprendizaje en doble bucle con una teoría de la eficacia del liderazgo, que tiene que ver con lo que venimos discutiendo sobre la transformación de malas en buenas prácticas, a partir de las teorías prácticas de acción en uso, que gobiernan la acción práctica.

El tercer objetivo se relaciona con la anécdota que da pie a esta entrada. “Desarrollar un entorno de aprendizaje que ayude a la gente a descubrir sus actuales teorías de acción y descongelarlas,  y que les ayude a aprender una nueva teoría que puede ayudar a detener y finalmente revertir los problemas apuntados más arriba.

Propone un cambio importante del diseño de la formación en profesiones que tienen que ver con la interacción en la práctica. “Lo que la gente define y acepta como descubrimiento válido y como un aprendizaje relevante varía dramáticamente si conoce que el objetivo de la experiencia educativa es el aprendizaje conceptual, que si el objetivo incluye la aplicación práctica de los conceptos a aprender.”

“Lo mismo, creo, que es cierto para la investigación. El diseño es diferente en orden a tomar seriamente los requerimientos de la aplicabilidad.”

“El conocimiento generado por la investigación cuyos objetivos comprenden el descubrimiento y la comprensión puede ser diferente e inadecuado comparado con el conocimiento generado cuando los objetivo incluyen la efectiva ejecución de lo que se ha aprendido.”

“Además los criterios de rigor, exactitud y precisión pueden también ser diferentes. Por ejemplo, ambas perspectivas valoran los planteamientos públicamente verificables (planteamientos que son disconfirmables). Ambas valoran la especificación de los mecanismos por los que los eventos tienen lugar. Pero la forma y precisión de la especificación pueden ser muy diferentes. Si informar de la realización viene a ser un criterio, podemos encontrar que la precisión que permite decir que la relación entre X e Y es curvilineal puede actualmente ser demasiada información que dar  a un actor. Si el actor toma la generalización seriamente e intenta apreciar, en un determinado momento, dónde está en la curva, podría verosimilmente quedar absorbido por el aprendizaje y ser incapaz de actuar dentro de los requerimientos de la situación. La producción de conocimiento para describir el mundo y la producción de conocimiento para describir cómo alterar o cambiar el mundo pueden requerir diferentes tecnologías y conceptos de rigor. Las teorías de acción pueden ser precisas pero descuidadas.”

Una buena parte de los estudios y las formaciones que tienen lugar en los partidos políticos están lejos de una perspectiva que Argyris y su colega Schön denominan, “perspectiva de la teoría de acción”. “Examinamos la realidad desde el punto de vista del ser humano como un actor”. Es esta la trampa en que la burocratización ha metido a las instituciones, condenándolas a la inoperancia frente al statu quo.





Vamos a dedicar otras entradas a la revisión de los métodos de formación en la política, y de los métodos de elaborar/comunicar las políticas, desde esta perspectiva de la ciencia de la acción, en el desarrollo práctico del activismo/liderazgo político.

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Y dos notas finales:
·        cualquier libro de Argyris y Schön es digno de leerse por la gran cantidad de investigación estimulante que contiene para personas interesadas en cambiar el estado de las cosas. Google contiene buena información al respecto.
·        Tendría interés en relacionarme con personas que vengan trabajando en la práctica de la “action science” para intercambiar  experiencias.


miércoles, 13 de junio de 2018

UNA BUENA LECTURA PARA SECRETARIOS DE ORGANIZACIÓN






La acción colectiva organizada que desafía al statu quo - un movimiento social - requiere un liderazgo que vaya más allá de una persona carismática estereotipada con quien se identifica frecuentemente. Imposible de confiar en las estructuras burocráticas establecidas para la coordinación, evaluación y acción, tal acción depende de la participación voluntaria, el compromiso compartido y la motivación en marcha.  

Los movimientos deben movilizar bajo condiciones de riesgo no sólo porque oposiciones con buenos recursos con frecuencia resisten a sus esfuerzos, sino también porque la misma empresa está llena de tensión, con incertidumbre sobre cómo - o si - sucederá en primer lugar. La capacidad de un movimiento social para la acción efectiva depende en gran medida en la profundidad, extensión y calidad delliderazgo capaz de convertir la oportunidad en propósito.

Movilizar a otros a alcanzar un propósito bajo condiciones de incertidumbre - lo que el líder hace - desafía a las manos, la cabeza y el corazón El reto a las "manos" es el de la acción, de aprender, de adaptarse  y dominar nuevas habilidades. El reto a la cabeza es el de la estrategia, imaginando cómo transformar los recursos de uno en poder, para alcanzar los propósitos de uno. El reto al corazón es el de la motivación, de la necesidad urgente de actuar, y el de la esperanza en el éxito, y el valor de arriesgar. Este es el trabajo de la narrativa pública.

La narrativa pública es una práctica de liderazgo de traducir los< valores en acción. Se basa en el hecho de que los valores se experimentan emocionalmente. Como tales, son fuentes de fines valiosos para la acción y de capacidad para la acción. La narrativa es el significado discursivo que usamos para acceder a los valores que nos equipa con el coraje para elegir en condiciones de incertidumbre, para ejercer de agencia. Una historia se compone de una trama, un carácter y una moral. Una trama se inicia por una reto que confronta a un carácter  con una elección, que, a su vez, produce un resultado. Porque nos identificamos empáticamente con el carácter, experimentamos el contenido emocional del momento - los valores en juego, no simplemente ideas. Las narrativas así se convierten en fuentes de aprendizaje, no solo para la cabeza, sino también para el corazón. 

La narrativa pública liga los tres elementos del sí-mismo, el nosotros y el ahora: por qué soy requerido, porqué somos requeridos, y por qué somos requeridos para actuar ahora.

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Bajo el título de "Public Narrative, Collective Action and Power", puede descargarse de Google este interesante artículo de Marshall Ganz, originalmente publicado en Washington por el World Bank, dentro de una obra colectiva cuyo título es "Accountability Through Public Opinion: From Inertia to Public Action" (2.011)  

   

lunes, 11 de junio de 2018

ACOMPAÑANDO LAS CONVERSACIONES POLÍTICAS DE NUESTROS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES


Las 4 claves para coaligarse con los votantes
*    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
*    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
*    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales
*     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)
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A medida que la dirección política va logrando que pequeños equipos de militantes activosse movilicen en la identificación de sus votantes actuales y potenciales de secciones electorales priorizadas, y contribuye a su entrenamiento en las conversaciones políticas– escuchar historias, darles sentido, priorizar, diseñar y acordar cambios -, se están poniendo en marcha los procesos de coalición con esos votantes actuales y potenciales. Estos procesos conducen a conseguir los compromisos de los votantes, compromisos de votar a favor, y, en algunos casos de apoyar.

Los procesos de interacción votantes/militantes activos serán productivos si consiguen que los militantes activos queden incluidos en las conversaciones a través de las cuales los votantes actuales y potenciales toman sus decisiones de votar/apoyar.

Esta inclusión no tendrá lugar si se intenta conuna comunicación que interrumpe con mensajes argumentativos o “vendedores”, que por su carácter unidireccional tiende a cortar la conversación. Ha de ser más bien una comunicación en dos direcciones, en que los militantes activos tienen que estar dispuestos a escuchar, encajando críticas, antes de que puedan introducirse en la conversación sus visiones positivas. No debe olvidarse de que se trata de personas que nos han votado y pueden o no votarnos: no son enemigos, aunque discrepemos, sino amigos que han de formar parte del capital social de nuestro partido. Y por ello, tenemos que ser capaces de mantener unacomunicación con feedback de ajuste, continuadamente.

 Así lejos de interrupciones puntuales, estos procesos toman la forma de unacompañamiento por medio de entrevistas personales, encuentros de votantes, sesiones para descubrir historias y darles sentido, prestación de servicios políticos (información fiable, defensa de intereses colectivos, adaptación de proyectos en marcha, priorizaciones colectivas, construcción de consensos ante cuestiones que suscitan conflictos entre los votantes…) 

Los encuentros de votantes grupos de no más de 20/30 votantesson un buen ejemplo de lo que puede ser, al mismo tiempo, un medio de acompañamiento y un buen servicio. Los militantes activos, a partir de cada encuentro y sumando la experiencia de los sucesivos, podrán así ir poniendo en práctica servicios políticos de respuesta a las demandas de los votantes, y seguir recogiendo historias positivas y negativas.

Cuando el número de historias sea suficiente, se procederá por un grupo de militantes activos y líderes de opinión de los votantes, ha llevar a cabo una sesiones o varias, en que se dé sentido al material diverso, elaborando un manifiesto sobre “el municipio/barrio que vivimos”.
En cada municipio/barrio, obtener una narración con suficientes historias de votantes  sobre “el municipio/barrio que vivimos”, con sus aspectos positivos y negativos, debatida entre los votantes, ayudará a que el debate político quede centrado en el ámbito propio de la elección, apartando en lo posible otros temas negativos, propios de otros ámbitos. El debate de todo ello puede dar ocasión para una buena cantidad de entrevistas y encuentros, así como de proporcionar información escrita que sea relevante para los debates, y no sea tachada de “propaganda”
Trabajando, a continuación, con los líderes de opinión para priorizar, “el barrio que queremos” estaremos creando el soporte para constituir lacoalición de futuro que establece los compromisos mutuos votantes/partido.
“El barrio que queremos” sirve de base paramanifiestos electorales precisos, sin perjuicio de programas electorales más extensos.

Una relevancia especial para coaligarse con los votantes, la tienen las conversaciones con sus líderes moleculares de opinión, ayudándoles a afianzar su liderazgo, detectando y fomentando la relevancia de problemas públicos a partir de problemas personales, colaborando en conseguir soluciones de las instituciones, y, en su caso, poniendo de manifiesto públicamente el problem y presionando por su solución con acciones directas. El trabajo conjunto es un medio de comprobación de compromisos más real que acuerdos verbales.




Ejercicios para mejorar las conversaciones políticas y conseguir la comunicación en dos sentidos que coaliga a los votantes actuales y potenciales (=votos + apoyos)

No es raro que a ciertas  alturas de la campaña cunda un cierto desánimo que puede amenazar con mermar seriamente la capacidad de lograr la coalición con suficiente número de votantes.
Este desánimo puede surgir en paralelo en los militantes activos y en sus dirigentes. Y sería sensato, que la dirección no se deje llevar por la tranquilidad de tener cerrado un programa de comunicaciones unidireccionales. Más prudente sería dedicar una parte de sus esfuerzos/recursos a apoyos para traducir el desánimo en implicación con los resultados y aprendizaje de mejores conversaciones políticas tanto para unos como para otros. 
En los militantes activos el desánimo puede cundir,
*     por no tener bien identificados los votantes actuales y potenciales,
*     y por la dificultad para entrar y mantener conversaciones que no sean defensivas.
Los dirigentes, además, pueden sufrir
*   por la dificultad de mantener movilizados a los militantes activos,
*   y por la poca capacidad de acción que les permite la falta de práctica de aprender juntos, cuando necesitan emprender trabajos colectivos.
La dirección podría luchar contra el desánimo que todo esto puede provocar proporcionando ayuda para  animar  unos EJERCICIOS que estimulen las interacciones productivas entre los dirigentes, entre éstos y los militantes activos y los líderes de opinión, y entre los militantes activos y los líderes de opinión con los votantes propios actuales y potenciales, generando la comunicación en dos sentidos que produce la coalición.

Los EJERCICIOS que se proponen comprenden:
Ø     Acompañamientos en mítines, encuentros y entrevistas para ayudar en la reflexiónacerca de la idoneidad de los interlocutores y de los estilos y contenidos de interacción.
Ø     Identificar con un protocolo eficaz decontacto telefónico a los votantes favorables y a los indecisos, en algunas secciones prioritarias.
Ø     Elaborar pautas de conversación con los votantes, testarlas en role playing y preparar entrenadores  sobre el terreno.
Ø     Experimentar la escucha de las historias de los militantes activos para desarrollar su capacidad de escuchar las de otros, positivas y negativas sin ponerse nerviosos e intentar darles sentido las historias comodiagnóstico de una situación en términos de valores, y no “de todo lo que hemos hecho y lo más que pensamos hacer”.
Ø     Escuchar y tratar colectivamente las dificultades reales que se van encontrando, entrenando a dirigentes y equipos responsables en el diálogo productivo junto al debate para el aprendizaje conjunto (“learning toghether”)
  

Los EJERCICIOS pueden empezarse a llevar a cabo en intervenciones puntuales, intercaladas entre otros actos de campaña,alternando la observación de lo que va pasando, la reflexión sobre ello, y el aprendizaje colectivo de respuestas. Y empezando por aquellas personas de cada agrupación que, a su vez, podrían ir entrenando a otros, sin dejar de entrenarse a su vez. De este modo el coste podría ser relativamente bajo y asumible.





La comunicación unidireccional, sin este complemento correctivo, puede estar amenazando los resultados por insuficiencia de coaliciones en el interior del capital social partidario

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GUION PARA EL ENTRENAMIENTO EN LAS PRÁCTICAS DE GANAR Y NO PERDER VOTANTES


RECORDATORIO.- Este guión está pensado para diseñar tanto cursos largos – postgrado, master – como ciclos de seminarios cortos, y como esquema conceptual para reflexión sobre la acción por parte de “buenos prácticos” que quieran ser entrenadores de la práctica política .
Cada uno de los ítems que se recogen en este guión puede dar lugar, al menos, a una jornada de trabajo. Algunos, y en algunas situaciones, pueden requerir más tiempo si se pretende conseguir un buen entrenamiento.
Por otra parte, determinadas situaciones pueden requerir, bien la incorporación de otros conocimientos, habilidades o prácticas no contempladas aquí, o también una secuencia diferente a la que se indica en este papel sobre sus ítems, o que algunos ítems no sean relevantes.



COMO GANAR Y NO PERDER VOTANTES

1.- Activismo y liderazgo político.
  • ·       Política como arte de coligarse/dirigir. La generación de valor público.
  • ·       Maniobra “sembradora” y maniobra “coaligadora” en la estrategia de las campañas políticas. El Gran Candidato/los intermediarios. Cómo conseguir mejores resultados por la sinergia de las dos maniobras.
  • ·       El Barrio como unidad de arquitectura social y política. Líderes sociales, líderes de opinión de los votantes. Donde se reúne la gente. Asociaciones.
  • ·       Los procesos de decisión política de los electores. Abstenerse, votar, ayudar.
  • ·       El proyecto político del activista: el barrio, el vecindario, la sección electoral, la urbanización, la escalera. Análisis de resultados y proyectos de actuación. Coaligarse con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales.
  • ·       Un proyecto realista con los recursos y el tiempo. Cada elección del ciclo como “meta volante” de una meta a medio plazo.
  • ·       Un ejemplo de una campaña rentable. 4 pasos positivos en un blanco predispuesto.









2.- Conversando para coaligarse
  • ·       El “soldadito burocrático” y el activista/líder político. Comunidades de votantes. El liderazgo que genera comunidad. Los pequeños grupos como base para constituir comunidades de votantes. Metodología para los encuentros con votantes.
  • ·       Ejercicios en conversar para coaligarse.

o   Conversaciones, preguntas y respuestas.
o   Una matriz para enmarcar las conversaciones
§  “Inside/out”; arriba/abajo, la “escucha humilde”; lenguaje técnico burocrático/ lenguaje de valores
§  Escuchar, empoderar; ejemplificar.
  • ·       Identificar votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.Pasos en el trabajo con los líderes de opinión. Las seis conversaciones que forman comunidad

o   Conversaciones de invitación. “Romper el hielo”
o   Conversaciones de posibilidad.
o   Conversaciones de propiedad.
o   Conversaciones de disentimiento.
o   Conversaciones de compromiso de acción.
o   Conversaciones de aportaciones/reconocimiento.




3.- Coaligándose.
  • ·       Relatos de activistas y votantes. Aprendizaje de un lenguaje narrativo. El “barrio que vivimos/el barrio que queremos”. Proyectos de barrio.
  • ·       Planificación política de barrio. Priorización de necesidades/alternativas. La construcción de mayorías y consensos. El activista/líder político como estructurador de barrio y potenciados del liderazgo social de los votantes.
  • ·        Los servicios políticos que contribuyen a formar y manifestar la voluntad política de los votantes. Información, formación/entrenamiento, acción conjunta.
  • ·       Armonizando necesidades/prestaciones en municipios multibarrio.
  • ·       El partido como una empresa de servicios políticos. Coaligarse interna y externamente.







4.- Dirección política consciente para empoderar redes partidarias.

  • ·       El autogobierno personal del activista/líder político de acuerdo con sus valores. Clarificación y diálogo de valores. Su autonomía de la burocracia. Su capacidad de coaligarse.
  • ·       El liderazgo “heroico” y el liderazgo suficiente.
  • ·       Entrenándose en buenas prácticas. ¿Por qué entrenar y no sólo formar?

o   Los buenos prácticos y su entrenamiento como entrenadores.
§  Reflexión sobre la práctica para discriminar buenas de malas prácticas.
§  Reflexión sobre el estilo personal de aprendizaje para entender otros estilos.
o   Entrenando sobre el campo. Situaciones e interlocutores.
o   Los “liceos de práctica política”

  • ·       El gran grupo y su armonización con los pequeños grupos.


§  Una metodología para los encuentros de la dirección.
§  La política de abajo arriba.
§  La Agenda política y la dirección de proyectos estratégicos como armonización de proyectos de barrios/territorios.
§  Estructuras políticas territoriales y sus dimensiones territorial, funcional y sectorial.
§  Funcionamiento por proyectos de resultados/prácticas.
§  Los juegos de intercambios compromisos/apoyos entre los niveles de las organizaciones.
§  Claves de eficacia de las campañas políticas.
§  Dirección de los procesos de trabajo colectivo
o   Reuniones y encuentros
o   “Misas conventuales”
o   Congresos, asambleas y reuniones ejecutivas para coaligarse con activistas y voluntarios.
o   Propuestas de órdenes del día






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Leer + en otras entradas de este mismo blog.
SEMINARIOS: CADA UNO DE LOS NÚMEROS DE ESTA GUIA SE DESARROLLA EN UN SEMINARIO


viernes, 8 de junio de 2018

LA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMA POLÍTICO DE LAS IZQUIERDAS

la inteligencia de algunos lectores me ayuda a recuperar esta reflexión que me parece oportuna para estos días


MARTES, 24 DE OCTUBRE DE 2017

LA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMA POLÍTICO DE LAS IZQUIERDAS



 "CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA….
“LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA….
“LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN  (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS)…
(Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010







Las izquierdas cuentan en nuestro país con un número de  votos apreciable. Pero, excepto en ciertos lugares que tendrán que analizarse por si pueden sacarse consecuencias prácticas, aun no consiguen estabilizarlos y agruparlos para generar mayorías que permitan gobiernos estables.

Cada vez que uno o varios partidos en algún lugar llegan a coaligarse con líderes sociales de los votantes de izquierdas, se suelen conseguir esas mayorías. Pero, una y  otra vez, la incapacidad de coaligarse entre los líderes de los varios partidos de izquierda, o maniobras contradictorias de las jerarquías burocráticas, generan el descontento de los votantes que, frecuentemente se refugian en la abstención. De modo que lo que genera la insuficiencia de las izquierdas para conseguir más poder institucional –y social, también, está en los modos de organizar y dirigir sus fuerzas, al ser incapaces de alumbrar un paradigma postburocrático.

El sistema burocrático a superar enfatiza tres componentes negativos principales: unos líderes heroicos, unos programas ambiciosos de transformación (grandes qués con pocos cómos) y un clientelismo, sobre todo, de puestos de trabajo.
El “metasistema”(Morin) para ir produciendo la metamorfosis, tendrá que asegurar, al menos:
  • ·       Una dirección política consciente de los votos, voluntarios y fondos, que aseguren el acceso sin sobre saltos al poder institucional,
  • ·       merced a una reconstrucción de las redes sociales partidarias en tamaño e incidencia social,
  • ·       a impulsos de una comunicación en dos sentidos, que motive a votantes y voluntarios, al empoderarlos en una política de abajo arriba.


LIDERAZGO

Sin necesidad de debilitar los liderazgos heroicos y burocráticos, la metamorfosis irá teniendo lugar en la medida que se ejerza un nuevo liderazgo, un liderazgo suficiente que escuche y responda a la prioridades de los cuadros/bases del partido y los votantes, les preste apoyo para estimular la comunicación en dos sentidos entre ellos y negocie con ellos su contribución a los objetivos políticos: sus votos, su apoyo para ganar los votos de otros, su tiempo voluntario, sus aportaciones económicas, su feedback positivo y negativo.     

BUENAS PRÁCTICAS

De hecho, existen municipios, barrios, secciones electorales donde esta transformación ya ha tenido o está teniendo lugar: donde las mayorías son suficientes, las coaliciones son estables, las encuestas no amenazan, donde la sucesión de líderes se ha hecho sin que las situación sufriera.
En estos sitios, las interacciones dirigentes/cuadros/ mlitantes/líderes de opinión/votantes actuales y potenciales, producen buenos resultados. Estas interacciones pueden identificarse comobuenas prácticas.






NUEVAS PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA RECONSTRUIR LA RED SOCIAL.

·       Evaluar resultados/comportamientos políticos por unidades subnacionales. Planificar los resultados a obtener y los cambios de comportamientos a producir, en cuanto a volumen, lugar y tiempo.

·       Pactar con los buenos prácticos:

Contribuciones de éstos: compromisos de votos –sobre todo autonómicos y estatales donde se obtienen mejores resultados locales -; aportación de sus buenas prácticas; ayuda para los aprendizajes de otros.

Compensación de la direcciónrecursos de entrenamiento, aporte personal de la dirección, participación efectiva en decisiones políticas – priorizaciones, posicionamiento.

·       Impulsar los procesos de comunicación en dos sentidos y de elaboración/comunicación política de abajo/arriba – escuchar/responder – inmediato, esta legislatura, futuro.

·       Prestar especial cuidado en resolver productivamente los conflictos entre los diferentes estilos de liderazgo presentes. 

 De la reconstrucción de las redes partidarias tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles.

Y de coaligarse las diferentes redes desde el nivel de barrio y hacia arriba, resultarán gobiernos estables y dominantes de las izquierdas.

Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo las consecuencias positiva de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar más los esfuerzos carismáticos y burocráticos.