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miércoles, 30 de agosto de 2017

A FAVOR DE LA PRACTICA DE LOS DIÁLOGOS DE VALORES





El otro día, expurgando documentos antiguos me topé con uno del año 1990, que entonces me pareció muy relevante, hasta el extremo de traducirlo al castellano, aunque tuvo muy poco uso práctico, porque entonces estos temas no estaban en su momento.

Se trata de un artículo de los profesores daneses, Peter Pruzan  Ole Thyssen, publicado en la revista Human System Management 9 (1900), titulado “Conflic and Consensus: Ethjics as a Shared Value Horizon for Strategic Planning” que podría traducirse por “Conflicto y Consenso: la Ética como un Horizonte de Valores Compartidos para la Planificación Estratégica”.

Ahora estos temas están en la discusión pública, aunque no siempre se tratan adecuadamente. Me ha parecido oportuno rescatar varios de estos textos en varias entradas.

“… la ética no puede ser considerada sólo como una cuestión de intuición personal, empleada para cerrar una conversación cuando fallan los argumentos racionales. Al contrario, es sólo por la vía del diálogo, que se abstiene de lo que es local y privado y conduce a un corazón de valores compartidos sobre los que se puede establecer una solución ética.

Tampoco puede justificarse la ética vía fundamentos metafísicos Los valores éticos se establecen se establecen vía diálogo. Por lo tanto, la ética es sistémica en su orientación, donde el sistema no se da de una vez para siempre sino que depende de las partes implicadas, por ejemplo, los partidos afectados por una decisión.
Puesto que la ética se autodefine vía el diálogo que conduce a armonizarse en un contexto práctico, es también temporal. Así, pues, no existen listas de normas externas de ética válidas eternamente.”

Volveremos a glosar este texto más adelante.
Hay una entrada pasada sobre el diálogo de valores en las organizaciones. Y puede ser interesante contrastar estas ideas con la de la “cultura del discurso crítico”, que Alvin W. Gouldner considera como corazón de la “Nueva Clase”.
A un nivel operativo “escuchar y contar historias” se ha presentado en este blog como método para discernir valores y se profundiza en ello en la documentación del curso del mismo título.

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jueves, 24 de agosto de 2017

AGENDA POLITICA PARA 2.017/2.019. INTRODUCCIÓN (ii)




Orientarse a los resultados
La gran cantidad de incertidumbres y conflictos que se encuentran en la vida política, producen que en este mundo se lleven a cabo muchas actividades sin tener en cuenta el efecto que van a producir en los resultados políticos.
Orientarse hacia los resultados no es una actitud normal entre el personal político. Muchas veces ni siquiera existe un acuerdo sobre cuáles son esos resultados políticos, y si son los deseables para algunos de sus miembros.
Llegar a acuerdos sobre ellos y aceptar orientar los esfuerzos para conseguirlos, puede conseguirse como consecuencia de mantener unos procesos verticales de interacción en que se intercambien compromisos de contribuir a los resultados acordados con las ayudas que pueden contribuir a los objetivos personales del comprometido y a conseguir cumplir con sus compromisos.
Estos procesos pueden ser entrevistas personales, y también reuniones de grupo. En este sentido, cabe decir que los órdenes del día de las actividades colectivas –asambleas, ejecutivas, grupos de trabajo, conferencias, congresos – deberían tener siempre espacio para establecer objetivos de resultados, acordar proyectos para lograrlos y evaluar  ejecución de los mismos, junto con la aproximación a los resultados pretendidos.
Y al mismo tiempo, dialogar sobre la relación existente entre las prácticas reales y los valores que se acuerda declarar y cómo mejorar su cumplimiento.   



No tener que lamentar un gobierno de coalición de partidos

Lo más probable es que lo próximos gobiernos sean gobiernos de coalición de partidos. Y muchas de las prácticas que se llevan a cabo son contradictorias con conseguir una coalición madura y dominante. Muchos gobiernos de coalición han perdido poder interno en sus instituciones. Y quedan muchas incógnitas sobre si van a conservar a sus votantes anteriores.
Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015.

Algunas de las líneas de análisis para comprender estas situaciones pueden ser

·       Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.
·       Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.
·       Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.
·       En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.
·       Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.
·       La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.
·       Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.

En esta agenda política, habrá que incluir actividades que vayan corrigiendo estas deficiencias. Esto podrá irse haciendo en la medida que un grupo o una persona -¿alcalde? – vaya logrando el liderazgo sobre la base de proporcionar a los concejales respuesta cumplida a sus dos grandes incertidumbres: cómo llevar a cabo bien su tarea de concejal y cómo asegurar que se ganan –o al menos no se pierden votantes. No es fácil hacer esto – y hasta puede que, en ciertos casos esto sea imposible – pero hay ejemplos de haberlo conseguido. Y a ellos nos remitiremos en el proyecto de actuaciones.



Irse dotando de una dirección profesional de la administración para liberar tiempo de los cargos públicos.

Hoy, una mayoría de cargos públicos tienden a ejercer personalmente la gestión, o a través de personal de confianza no profesional, desperdiciando el potencial de unos funcionarios superiores que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y en los que podrían estimularse capacidades de dirección.

La estructura política por áreas funcionales, no facilita la coordinación en cuestiones transversales. Y se prefiere el poder personal y la arbitrariedad a pautar los comportamientos políticos con reglas y sistemas consensuados que faciliten un funcionamiento eficaz y eficiente. En este sentido, es notable el despìlfarro que supone no utilizar el sistema presupuestario público – homologable potencialmente con los de cualquier democracia occidental -como un sistemas de gobierno y dirección.


o.o.o.o.o

Estas simples definiciones de los ítems de la agenda política 2.017/2.019, tendrán una traducción detallada de las actuaciones que deberían ser ejecutadas en los 5 cuatrimestres que restan hasta las elecciones, en unos programas clasificados por ejes de proyecto.

Parece preferible invertir tiempo en diseñar bien los cómos que en enfrascarse en razonar y describir los qués.







   


miércoles, 23 de agosto de 2017

AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS 2.017, 2.018 Y 2.019. INTRODUCCIÓN (i)





Ahora que está acabando el verano de 2.017, parece un  momento oportuno para pensar en el fin del mandato 2.015/2.019, y reflexionar sobre cómo conseguir que las próximas elecciones  no vengan a significar un empeoramiento de los resultados políticos y, en lo posible, signifiquen una mejora.
Esta reflexión, para asegurar estos fines, debe desembocar en algún tipo de agenda – que determine lo que tiene que suceder para ello – y un plan político – que diseñe y ejecute en el tiempo las actuaciones concretas.
En este papel, se van a recoger  unas ciertas guías para esta reflexión, deducidas de la serie de papeles que desde finales de julio he venido publicando[1] alrededor de tres ejes:
·       el empoderamiento de votantes, militantes y activistas;
·       la necesidad de organizar el partido en orden a los resultados políticos;
·       la dificultad que, tanto para uno como otro eje, significa el predominio del lenguaje y la lógica técnica – administrativa, en las interacciones y comunicaciones políticas.

Bajo este título, sucesivos papeles van a recoger:
·       Una introducción, en dos partes, con 6 items sugeridos para la agenda política.
·       Una guía para diseñar las actuaciones a llevar a cabo en cada uno de los 5 cuatrimestres que quedan, ordenada por ejes de proyecto.


AGENDA



Conseguir un lenguaje para conocer los valores y la evaluación de las prestaciones públicas.

Este último eje, nos va a servir de primera instancia de la reflexión. Difícilmente podremos hablar de agenda/plan político, si lo que en realidad cuentan son ejecuciones presupuestarias, realización de planes urbanísticos o de infraestructuras, programas de actividades, sin contar con su impacto en los ciudadanos, la mejora de la calidad de vida desde los mismos, el valor público generado.
Cómo conseguir un lenguaje y una lógica políticos tiene que partir de interaccionar con los votantes, de modo que sea posible conocer cuáles son sus valores/intereses, y cómo evalúan en función de ellos las prestaciones que les ofrecen los partidos e instituciones.
En la medida que los partidos y grupos políticos institucionales son capaces de obtener y procesar esta información, aumenta su capacidad de prever los votantes que pueden perder y ganar, y tomar medidas al respecto.

Esta información no se puede obtener de cuestionarios de intención de voto, sino de interacciones directas de activistas con los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.

Activismo/liderazgo político

Actualmente, en la medida que los partidos y los gobiernos mantienen interacciones más bien unilaterales, intermitentes  y con lenguaje burocrático, han ido generando desafección entre los electores, y los “votos sueltos” introducen inestabilidad en los resultados.

En un sentido contrario, avanzar hacia establecer una comunicación bilateral permanente, reduce la desafección y, a través del voto “apalabrado” va dando estabilidad de los resultados.
Esto implica una mayor intensidad y permanencia de las prácticas de comunicación con los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión. Para ello, se requiere tiempo de los líderes empleado en mantener personalmente comunicación bilateral con su entorno, acuerdos de estos líderes con militantes que tienen buenas prácticas comprobadas con su entorno político, y que tanto unos como otros entrenen a los militantes como activistas.

Todas estas comunicaciones pueden generar un nuevo lenguaje que para permitir identificar los valores de los votantes debe basarse en un lenguaje narrativo, partiendo de la recogida y dar sentido a anécdotas/relatos recogidos en entrevistas personales y encuentros colectivos.

No es fácil, ni es corto el tiempo necesario, para conseguir cambiar las organizaciones para que funcionen así. Los escasos dos años que quedan hasta las elecciones de 2.019, sí pueden permitir que se produzca un avance importante, si se diseña un proyecto con el tiempo adecuado. Una propuesta del diseño preliminar de este proyecto, vendrá recogida en sucesivos papeles situados en el calendario de los cinco cuatrimestres que quedan.
Aquí, merece la pena mencionar que este proyecto ha de conseguir:

·       que los dirigentes actúen como activistas en su entorno inmediato;
·       que se preparen para entrenar a militantes como activistas, tanto personalmente como con la ayuda de otros entrenadores, buenos prácticos que quieran también entrenarse para entrenar;
·       que se consiga ir trabajando los barrios y sus secciones electorales, escuchando relatos de los votantes sobre lo que les satisface/ insatisface de las prestaciones y relaciones de la institución y del partido y dando sentido a estos relatos para deducir sus valores y las evaluación que desde ellos hacen.


Proyectos estratégicos y planes de barrio

El contacto directo que consigue la red partidaria de activistas hace posible que los proyectos estratégicos – que definen las políticas, despejando incertidumbres y conflictos – puedan tener su origen en los barrios, o, alternativamente, que proyectos originados desde arriba puedan contar con la participación de votantes, sus líderes de opinión y activistas.
Paralelamente, y  a partir de “dar sentido” a los relatos de los votantes – y quizá crear un soporte como “El Barrio que vivimos”, en trabajo con los líderes de opinión, se puede generar “El Barrio que queremos” y diseñar un conjunto de proyectos - alrededor de los cuales se atarán los compromisos de coaligarse activistas/líderes de opinión de los votantes - ,   que formen el plan estratégico del barrio.




[1] Estos papeles están publicados como entradas en mi blog www.marcoslekuona1.blogspot.com

Leer + en otras entradas de este mismo blog, y en la documentación del curso AGENDA  Y PLAN POLITICO  PARA MEJORAR/NO EMPEORAR RESULTADOS EN 2.019





jueves, 17 de agosto de 2017

PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA EMPODERAR ACTIVISTAS Y ASEGURAR RESULTADOS EN 2.019



PUNTOS 3, 4 ,5 Y 6 DE LAS GUIAS PARA DESARROLLAR UNA DIRECCION CONSCIENTE DE LAS REDES PARTIDARIAS





Nada puede asegurar mejor los resultados políticos y la satisfacción de los miembros del partido que una organización liderada/entrenada como indicábamos en la entrada “De inscritos, afiliados, militantes, activistas…..”, al servicio de la tarea primordial de un partido de conquistar y ejercer poder institucional, no perdiendo/ganando votantes, donantes y voluntarios. Estas prácticas, que contiene este texto,  contribuyen a afianzar, tanto los resultados como la satisfacción mencionados.

Desglose de objetivos de resultados por unidades y activistas

Cuando los objetivos de resultados se desglosan y se siguen  por unidades y activistas, sin esperar a los resultados finales y globales, aumenta considerablemente la probabilidad de obtenerlos.
Los resultados, en cada instancia donde se dilucida el poder institucional, pueden desglosarse por municipios, barrios, secciones electorales y por cada activista que asuma el cultivo de un conjunto de votantes actuales y potenciales.[1]
Entre los niveles del liderazgo de la organización, un diálogo basado en el intercambio de compromisos de resultados a obtener y de apoyos a recibir, actúa como práctica para mantener la atención y la tensión sobre los resultados, evitando la distracción en tareas que no contribuyen a los mismos. Los apoyos que cada nivel debe ser capaz de prestar, pueden consistir en la ayuda personal, o de un entrenador, recursos económicos, o en recursos que puede generar el grupo compartiendo sus experiencias.

Un lenguaje de valores para entenderse bien en la política[2]

El predominio del lenguaje técnico-administrativo de las instituciones en la vida política viene dificultando la comunicación en todas las direcciones.
Un lenguaje de valores, una “narrativa pública” puede irse elaborando, a partir de anécdotas de los votantes, recogidas  por los activistas en encuentros individuales y de grupo con ellos. “Dando sentido” a este material, en sesiones de trabajo con líderes de opinión, se pueden ir generando una visión precisa de los valores de los votantes, generando soportes de reflexión y debate, como “El Barrio que Vivimos” y en contraste con ello “El Barrio que queremos”, al modo de un plan estratégico de desarrollo de los intereses de cada barrio.

Proyectos estratégicos desde abajo[3]
En la medida que el diálogo narrativo  va permitiendo concretar los valores/intereses de los votantes, los activistas de barrio están en condiciones de ir despejando incertidumbres y conflictos en las metas y conseguir colaboración ciudadana o de las instituciones para determinar la manera mejor de conseguirlas.  Esto puede dar lugar a unos grupos de proyecto estratégico, donde se vayan generando la política de abajo arriba, y encontrar adecuaciones locales de lo que viene de arriba abajo.
Todos los activistas y militantes voluntarios deberían participar en uno o varios de estos grupos, como manera de empoderar su participación en la elaboración de la política. 

Un trabajo colectivo para empoderar y organizar
Los trabajos colectivos – asambleas, ejecutivas, grupos de trabajo, conferencias –serán productivos en la medida que sirvan para comprender la realidad sobre la que actúan y para evaluar y mejorar las prácticas que producen resultados.
Una parte relevante de este trabajo colectivo, será útil que se dedique a diálogos sobre valores/prácticas  en que se analicen las prácticas reales con respecto a los valores que deberían materializar y los resultados que deberían esperarse de ellas. A este respecto, todas las convocatorias de trabajo colectivo deberían dedicar una parte a estos diálogos y a extraer de ellos propuestas de mejora a realizar a través de los entrenamientos.
El seguimiento regular de los objetivos de resultados de cada participante, de las unidades de las que forma parte y del global, sería otra parte obligatoria en los órdenes del día de las respectivas reuniones.
Los grupos de trabajo que se formen en cada unidad de barrio o sección electoral, así como los que traten de proyectos estratégicos en sus avances, podrán alimentar con provecho estos órdenes del día.

Armonización entre barrios

Una vez que se van logrando propuestas y proyectos políticos desde los votantes en los barrios, cuando un municipio contenga más de un barrio, para que la política de abajo arriba progrese, se hace necesario “inventar” reglas y sistemas que armonicen a nivel municipal los intereses de los diferentes barrios, que pueden ser contradictorios o excluyentes.
Simultáneamente, los proyectos que tienen que ver con sistemas generales del municipio, pueden tener diferentes repercusiones en los diferentes barrios, que habrá que considerar y ponderar.
Ahora, estas decisiones se toman a impulsos de las presiones ciudadanas, políticas y burocráticas por procedimientos no transparentes. Un avance sería analizar las experiencias y diseñar reglas de decisión y sistemas de información, que sean acordados previamente por las partes afectadas. Cada municipio debería encontrar la mejor manera de hacer esto, con un criterio de acuerdo de consenso o mayoritario.
Cabe decir que las experiencias municipales, serían un precedente muy práctico a la hora de plantearse el mismo problema de armonización entre municipios en el interior de comarcas o comunidades. Estos pasos, si se dan, van haciendo realidad viable y tangible una política de abajo arriba, como contrapunto de la política de arriba abajo.





[1] En este blog pueden consultarse varias entradas sobre GUIAS para el  trabajo político en barrios, secciones electorales
[2] Puede verse en este mismo blog la entrada UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE METODOS NARRATIVOS A UNA POLITICA DE ABAJO ARRIBA, A PARTIR DE LOS BARRIOS DE UN MUNICIPIO.
[3] En el blog, las entradas DIRECCION ESTRATEGICA POR PROYECTOS y PROYECTOS ESTRATEGICOS,  complementan los aspectos técnicos de estas cuestiones. 











lunes, 14 de agosto de 2017

FASES/ETAPAS DE LA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO (y IV)

ORGANIZACIÓN



Un trabajo de proyecto requiere una organización específica y un esfuerzo específico para lograr que esa organización funcione.

Especificar la organización, requiere: definir quiénes son los participantes y qué papel juegan a lo largo del proceso. Hay que definir cuál es el grupo que gobierna el proyecto, quién será el dirigente superior o principal de proyecto (un cargo electo, normalmente, o en algún caso, un externo relevante) quién será el gerente del proyecto responsable de que el trabajo vaya progresando y, si el trabajo debe dividirse en subproyectos, el gerente y el grupo responsable de cada uno de los mismos.

El Grupo de Gobierno del proyecto decide y ordena el comienzo del proyecto, evalúa el proyecto globalmente y decide todas las cuestiones que se refieren a los límites del proyecto, y decide sobre la terminación del proyecto. El Grupo de Gobierno vendrá apoyado por un gerente o coordinador del proyecto y los analistas y técnicos necesarios.

El grupo de proyecto se organizará en los subgrupos necesarios, en función de la división del trabajo que la red del proyecto prevea, en orden a despejar las incertidumbres y conflictos. Normalmente, habrá que prever el sistema de trabajo en subgrupos y en plenario del grupo de proyecto, y, como ya hemos indicado más arriba, la posibilidad de que la organización varíe al pasar de una fase de vida del proyecto a otra.

Si se deseara formalizar jurídicamente el funcionamiento de los grupos de proyecto estratégico, puede tenerse en cuenta el Capítulo II, Sección 3 "De los Örganos Colegiados de las distintas administraciones públicas" de la Ley 40/2015 de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público. En la estructura de órganos de una institución local, estos grupos podrían tener la consideración de subcomisiones de trabajo de la Junta de Gobierno. En cualquier caso, las decisiones que requieran acuerdo de Pleno, deberán pasar por la correspon­diente comisión informativa previa.

En la formalización que se realizara habría que prever el papel de los cargos electos, representantes, técnicos internos y externos y analistas, junto al tipo de reuniones y sesiones a celebrar.

Para lograr que esta organización funcione es especialmente importante:
p   tanto los esfuerzos para lograr el aprendizaje conjunto, la comunicación y el trabajo colectivo;
p   como un buen sistema de información, bajo la responsabilidad de personas de enlace que asegure que todos los participantes conocen la marcha de los trabajos y la "vida" del proyecto, en el que habría que destacar un buen sistema de actas de reuniones.

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Leer + en este blog y en PROYECTOS ESTRATEGICOS:UNA INNOVACION POLITICA Y ADINISTRATIVAMENTE ÚTIL, Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, n.6.








FAES/ETAPAS DE LA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO (III)

Fase de Diseño y Selección de una Variante Táctica

En la fase anterior han tenido que quedar acordados aspectos como las necesidades a satisfacer, los beneficiarios, los servicios o modos de prestación que satisfacen las necesidades. A la hora de decidir entre diversas alternativas, la presencia en los grupos de proyecto estratégico de directores y técnicos de la administración municipal ha podido hacer jugar como criterio la mayor o menor dificultad o coste de asunción por parte de la misma del nuevo servicio o prestación, junto a una decisión general sobre la tecnología a emplear. La presencia de estos directores y técnicos cumple también el papel de sensibilizarlos a las necesidades ciudadanas expresadas.

Pero sería poco sensato transmitir a la administración para su ejecución, directamen­te la aprobación de la concepción estratégica. Se correrían demasiados riesgos, tanto de politización y desorden de la administración, como de quejas de no-cumplimiento de lo acordado por los políticos y representantes de intereses.

Para evitarlo, esta fase pone el énfasis en definir detalladamente cuál es el dispositivo táctico administrativo que va a llevar a cabo la política aprobada. Esta definición puede comenzar por incorporarse a una actuación del Plan a 4 Años, uno de los programas anuales y una actividad del presupuesto anual, en caso de que estos sistemas estén operando en la institución. Para su definición detallada, habrá que contar con un análisis organizativo que prevea los cambios de este tipo que la introducción de la nueva actividad produce en el funcionamiento existente. Esto requiere un diseño detallado de los aspectos tecnológicos, geográficos, las funciones que implica, las especialidades profesionales que requiere, los usuarios, los factores financieros (origen y forma de trasferencia de fondos). La traducción de todo ello a unos procesos y estructura organizativa permite estimar los cambios que comporta sobre el funcionamiento existente en la organización que se debe encargar de su puesta en práctica.

Aunque en este momento pueden darse por resueltas las cuestiones estratégicas con los ciudadanos, aún quedan por resolver otras que no dejan de tener la misma característica:

p   Asegurar que los cambios que se han de operar en la administración municipal, para llevar a cabo la política aprobada, tienen lugar y no quedan bloqueados por luchas de poder internas.

p   Conseguir que estos cambios no provoquen otros problemas de consideración en el funcionamiento de la administración y en su nivel de gasto.

p   Garantizar que, finalmente, el servicio que se presta responde al diseño aprobado en la fase de concepción estratégica.


Para ello en esta fase se trabaja en estudiar alternativas o variantes de la organiza­ción operativa de prestación del servicio y su decisión se somete al mismo grupo de proyecto estratégico. En la composición de éste han podido entrar un mayor componente de miembros de la administración municipal, pero en todo caso deben permanecer en él los cargos electos y los suficientes representantes ciudadanos que aseguren la adecuación entre el dispositivo operativo que se va a aprobar y la política asumida.

El grado de diseño y la magnitud del cambio organizativo a producir variará según se trate de introducir un nuevo servicio en una organización existente, crear una organización autónoma nueva, conseguir la prestación de otra administración a través de presión / negociación, o llevar a cabo la prestación través de una contrata­ción externa o más simplemente a través de una regulación o concesión de subvención o ayuda. Pero, con frecuencia, los cambios a introducir llevarán aparejados algún cambio en la estructura de poder interna que requiere un tratamiento de incertidumbres y conflictos en el enclave organizativo de que se trate.

En este caso, se hace necesario que los participantes en el grupo compartan un cierto lenguaje de diseño y cambio organizativo en una organización pública, para que los debates tengan sentido para todos y los acuerdos se tomen con conocimiento de la realidad.

Dos metodologías muy prácticas a este respecto, y experimentadas en organizaciones públicas, son la metodología de los "sistemas blandos" ("Soft Systems Analysis") y la de los sistemas de jerarquía viable[1].


Fase de Puesta en Practica / Transición a la Administración Operativa y Evaluación Posterior

Acordado el diseño operativo, cabe hacer en esta última fase:

p   Realizar una puesta en práctica experimental, si cabe;
p   Diseñar y aprobar el proceso por el cual se llevará a la práctica el cambio organizativo de la administración.
p   Poner en práctica un sistema de pilotaje y evaluación en el rodaje de su puesta en práctica.
p   Prever alguna reunión posterior del grupo de proyecto que evalúe lo realizado, previo de su disolución.

Tiene especial relevancia en esta fase, la constitución del sistema de evaluación que va a servir para que el gobierno y los grupos de intereses puedan comprobar los resultados que se alcanzan en la práctica. A estos efectos, los objetivos de impacto y los objetivos operativos que conducen a ellos han debido ser determinados en las fases anteriores y ahora se trataría de asegurar su incorporación a un sistema de gobierno regular de los ya mencionados. La información procedente de este sistema podría servir de información  para que en el grupo de proyecto se pueda hacer la evaluación del programa respectivo con relación a los objetivos que se aprobaron. Estas relaciones posteriores  del Grupo de Proyecto, o en su caso de los cargos electos y sus asesores, con la administración municipal deberán estar reguladas por alguna norma interna con suficiente rango.

A continuación insertamos un ejemplo de lo que podría ser una ficha de evaluación a utilizar en una reunión del grupo de proyecto a posteriori de la puesta en marcha operativa.


















Cuadro de texto: 92


Cuadro de texto: J.I. MARCOS LEKUONA































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































FICHA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMACuadro de texto: 83
                                                                                                                                                    
(Para evaluar programas actuales, actividades y servicios en relación con las metas operacionales)





MATERIALES NECESARIOS:

§  Una lista numerada cronológicamente de todos los programas, actividades y servicios que desarrolla  la organización (se corresponden con los números de la primera columna de la ficha).

§  Un conjunto de cinco cometidos clave del programa derivados de cada meta operacional que esta relacionada con el programa (letras de la A  a la E de la segunda fila de la ficha).

§  Una nota con información resumida sobre el objeto de cada programa,  número y descripción de los participantes, la naturaleza del programa, liderazgo, asistencia ingresos y gastos por participante, etc.

EVALUACIÓN Y VALORACIÓN:

Se forma un equipo de valoración compuesto por personas con un conocimiento amplio del programa de la organización (cargos electos, empleados públicos, participantes) para  discutir cada programa, revisar la nota de información resumida y valorar cada programa según  los cinco cometidos clave de acuer­do con la siguiente escala: poco (1), algo (2), mucho (3). Se calcula una valoración promedio para cada programa.                            


                            



META OPERACIONAL: ________________________________________________________________




Número
de
Progra­ma

COMETIDOS CLAVES DEL PROGRAMA DERIVADOS DE LAS METAS OPERACIONALES


PROMEDIO DE LAS
VALORACIONES
(Suma de las valoraciones de cada programa dividido por 5)


A.

B.

C.

D.

E.

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PRO­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­GRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

Poco (1)

Algo (2)

Mu­cho(­3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)
1.
















2.
















3.
















4.
















5.
















6.
















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15.



















               





[1]Estas metodologías pueden encontrarse en las siguientes publicaciones:
·      "Soft Systems Methodology" , de P.Checkland y J. Scholes, publicada por John Wiley & Sons Ltd., Chichester, 1.990.
·      "The Viable System Model", obra colectiva bajo la dirección de J. Espejo y R. Harnden, publicada por la misma editorial en 1.989, así como una copiosa bibliografía del autor del modelo, Sir Stafford Beer.