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domingo, 12 de diciembre de 2021

LA NECESARIA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS. UNA INTRODUCCION CONCEPTUAL(1)

Este ensayo tiene por objeto trazar una guía conceptual para la metamorfosis de las organizaciones complejas desde la oruga – la organización reloj de los sistemas burocráticos- hasta la mariposa – organizaciones con formas alternativas: grupos autónomos compuestos, matrices, redes. Dado que hoy no podemos vislumbrar lo que será una sociedad en la que esas formas alternativas sean predominantes, la atención se centra en el estadio en el que las redes se van gestando en el interior de la oruga/burocracia y la convivencia de ambas formas. Se trata de asegurar que la fortaleza de la jerarquía burocrática le permite alimentar el nacimiento y desarrollo de la mariposa, sin detenerle la previsión de que a un plazo – más bien largo, pero real - eso significará su propia autodestrucción. _____________________________________________________________________ “CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA… “LA AMPLIACION Y ACELERACIÓN DE TODOS ESOS PROCESOS – LOS QUE GENERAN LOS PROBLEMAS VITALES – PUEDEN CONSIDERARSE EL DESENCADENANTE DE UN FORMIDABLE FEED-BACK NEGATIVO, CAPAZ DE DESINTEGRAR IRREMEDIABLEMENTE UN SISTEMA… . (1)-------------------------------------------------------------- Esta introducción toma de EGDAR MORIN su idea de la METAMORFOSIS, contenida en el artículo que se recoge en el texto, como marco organizador de los materiales trabajados en el seminario DE LA JERARQUÍA A LAS REDES. EL LIDERAZGO SUFICIENTE (ADEGI, Donostia, 26/02/2.010): “Alternatives to hierarchies”, de PH. G. Herbst, (Martinus Nijhoff Social Sciences Division, Leiden, NL,1976); “Jerarquía y Autoridad Democrática”, de P. Abell, (1.979); la noción de sistema jerárquico viable y sus 5 sistemas componentes de Stafford Beer - + 2.002 -, descrito en muchos de sus libros y de sus discípulos. (Puede consultarse en Google “Stafford Beer”, “Sistema Viable” y “Sintegrity”); “El liderazgo suficiente y que compromete para poner a contribución todos los recursos de la organización”, una adaptación sintética de ideas que viene repitiendo el profesor Henry Minztberg – “enough leadership”. ----------------------------------------------- “LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA…. “LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS) ¿CÓMO CAMBIAR DDE VÍA PARA IR HACIA LA METAFORMOSIS?... “HAY RAZONES PARA LA ESPERANZA? PODEMOS FORMULAR CINCO: 1. EL SURGIMIENTO DE LO IMPROBABLE. LA VICTORIOSA RESISTENCIA, EN DOS OCASIONES, DE LA PEQUEÑA ATENAS FRENTE AL PODERÍO PERSA ERA ALTAMENTE IMPROBABLE, PERO PERMITIÓ EL NACIMIENTO DE LA DE MOCRACIA Y LA FILOSOFÍA… 2. LA VISTUDES GENERADORAS-CREADORAS INHERENTES A LA HUMANIDAD. AL IGUAL QUE EN TODO SER HUMANO ADULTO EXISTEN CÉLULAS MADRE DOTADAS DE APTITUDES POLIVALENTES (TOTIPOTENTES) PROPIAS DE LAS CÉLULAS EMBRIONARIAS, PERO DESACTIVADAS, EN TODO SER HUMANO, Y EN TODA SOCIEDAD HUMANA, EXISTEN VIRTUDES REGERNERADORAS, GENERADORAS Y CREADORAS DURMIENTAS O INHIBIDAS. 3. LAS VIRTUDES DE LA CRISIS. AL TIEMPO QUE LAS FUERZAS REGRESIVAS O DESINTEGRADORAS, LAS GENERADORAS Y CREADORAS DESPIERTAN EN LA CRISIS… 4. LAS VIRTUDES DEL PELIGRO. “ALLA DONDE CRECE EL PELIGRO, CRECE TAMBIÉN LO QUE NOS SALVA”. LA DICHA SUPREMA ES INSEPARABLE DEL RIESGO SUPREMO. 5. LA ASPIRACIÓN MULTIMILENARIA DE LA HUMANIDAD HACIA LA ARMONÍA (PARAISO, LUEGO UTOPIAS, DESPUES IDEOLOGÍAS LIBERTARIA/SOCIALISTA/COMUNISTA, MÁS TARDE ASPIRACIONES Y REVUELTAS JUVENILES DE LOS AÑOS SETENTA). ESTA ASPIRACIÓN RENACE EN EL HERVIDERO DE INICIATIVAS MULTIPLES Y DISPERSAS QUE PODRÁN ALIMENTAR LAS VIAS REFORMADORAS DESTINADAS A CONFLUIR EN LA VIA NUEVA.” (Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010) ______________________________________________________________ La vía hacia la metamorfosis nos traza dos caminos por los que la organización debe transitar correlativamente: **hacer viable la jerarquía, que formalmente ostentan sus cúspides burocráticas, reforzando su poder para que pueda realmente contribuir al buen funcionamiento de la organización y, **ir construyendo/reconstruyendo redes organizativas de formas de organización alternativas a las jerarquías burocráticas. HACER VIABLE LA JERARQUÍA v Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. (Los sistemas 4 y 2 del modelo de Stafford Beer) v Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos (El sistema 3 de Stafford Beer) * Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentre. * Recuperar recursos distraídos (p. e. ; los “cargos públicos” institucionales distraídos en detrimento del trabajo político del partido; muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas) * Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos. CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES DE FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS · Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos (Los S1 de Stafford Beer) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. · Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales de la organización practicando un liderazgo suficiente que compromete a todos los recursos de la organización. · Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la organización debe tener como estrategia primordial conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos. · Practicar para ello una comunicación en dos sentidos que mantenga las comunicaciones activadas, en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos. · Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.

viernes, 19 de noviembre de 2021

VIVIENDO LA TRANSICIÓN

VIVIENDO LA TRANSICIÓN “Pienso que hay buenas razones para sugerir que la edad moderna ha terminado. Hoy, muchas razones indican que estamos marchando en un período de transición, cuando parece que algo está en el camino de la salida, y algo distinto está naciendo penosamente. Es como si algo estuviera derrumbándose, descomponiéndose y agotándose, mientras algo distinto, aun indistinto, estuviera surgiendo de los escombros”. Václav Havel, dramaturgo y ex presidente de Chequia Parece que nos estamos adentrando en una nueva época, que no se vive del mismo modo en los diferentes países, a partir de unas crisis de casi todos los aspectos de la vida social. A la crisis financiera, se unen la crisis de la energía, la crisis del agua, la crisis de los alimentos, la crisis de seguridad, la crisis del liderazgo, la crisis del cuidado sanitario, la crisis educativa, la crisis del clima. Y las maneras de organizar y dirigir no proporcionan la posibilidad de tratar las interacciones entre ellas ni actuar sobre las raíces sistémicas que las reproducen Ante el fracaso institucional generalizado, aprovechando los fallos de la democracia representativa, una parte de la oligarquiía financiera internacional, se va aliando con restos de fuerzas antidemocráticas y grupos sociales especialmente perjudicados por la situación para atacar la democracia e intentar sustituirla por populismos iliberales. Contra ellos, ya existen muchos diagnósticos en el mundo - por ejemplo: “hacia el postcapitalismo” (Peter F. Dricker); “del “capitalismo 2.0 al capitalismo 3. 0” ( de Otto. Scharmer del MIT) que inidican que el camino es más bien generalizar la práctica de la política en todos los campos organizativos. Hace fal ta más y mejor política, en tendiendo por tal la que se acerca más al ideal democrático En síntesis, cabe decir que el fallo institucional generalizado se debe básicamente a la limitación de los valores democráticos por causa de la mentalidad y prácticas burocráticas que tienen secuestrados a nuestros sistemas de gobierno/dirección , haciendolos incapaces de responder a los actuales retos. Al mismo tiempo, el papel de la política se va descubriendo como primordial en todos los campos organizativos no sólo los públicos. Hace falta más y mejor política, entendiendo por tal la que se acerca más al ideal democrático. Y hace falta mejorar la productividad del sector de servicios, del que forma parte principal las actividades de las administraciones públicas y las organizaciones políticas Una organización eficaz parte de  Identificar nítidamente los actores que se mueven tanto dentro como fuera de sus fronteras y las interacciones a través de las cuales pretenden satisfacer sus intereses.  Alcanzar una coalición madura dominante con aquellos actores clave para conseguir sus resultados. Decidir cuál es su tarea primordial, las tareas a través de las cuales establece sus coaliciones importantes, las prácticas que consiguen los resultados, y los ejercicios por los que consigue la eficiencia de sus prácticas. En cualquier caso, más que cualquier medida o método de mejoras de la eficacia, tiene una importancia decisiva en la misma, las maneras de producir los cambios que deben llevar a sustituir unas prácticas por otras. Los fracasos de los intentos de cambio son demasiado frecuentes y sus efectos van más allá del desperdicio de recursos que suelen entrañar. La causa más frecuente e importante de estos fracasos radica en la creencia burocrática de que se puede cambiar una organización desde arriba, y al mismo tiempo y del mismo modo todas sus partes. En su lugar hay que explorar estrategias de cambios puntuales, pequeños y acumulativos En estos momentos cabo afirmar que existen más experiencias de mejora institucional por la vía de la aproximación a la autenticidad democrática que experiencias de abandono de su formulación.Y es probasble que se vayan haciendo más tupidas las redes entre estas experiencias positivas. .Entre la gran variedad de iniciativas de cambio podemos indicar como productivas: ** Desconcentrar decisiones hacia situaciones más proximas a las realidades de los interesados por la cuestiones. ** Inventar estructuras y sistemas organizativos que sirven para elaborar políticas y actuaciones de abajo arriba. ** Sustituir el arte de controlar a otros por el arte de intercambiar valores, coaligarse y autocontrolaRSE **** **Desmantelar los montajes de formación escolar-burocrática para dirigentes y desarrollar situaciones para el entrenamiento de buenas prácticas sobre el terreno a cargo de “buenos prácticos” que hayan reflexionado sobre discriminar entre sus buenas y malas prácticas y cómo ellos han aprendido a trasformarlas. .

viernes, 10 de septiembre de 2021

APUNTES PARA UNA ORGANIZACION DE REGENERACION DEMOCRÁTICA

CRISIS Parece van quedando de manifiesto ciertas circunstancias peculiares de la formación reciente de nuestro régimen democrático que afectan a la arquitectura de su sistema de partidos y le dan un perfil particular: los partidos se han constituido de arriba abajo; al mismo tiempo, sus estructuras y prácticas organizativas ejercen lo que podríamos llamar el autoritarismo-burocrático – con algunas excepciones en algunas organizaciones locales; el prestigio de la lucha clandestina de la izquierda contra la dictadura, ha dado un cierto carácter de “iglesias” a sus partidos, yendo más allá de su papel instrumental organizativo, de modo que muchos de sus miembros relevantes no conciben crear estructuras políticas particulares que puedan contribuir a experimentar cómo cambiar las estructuras y prácticas organizativas que se han ido configurando; demasiados políticos se ven a sí mismos como “inventores” de la política, más que como “representantes” de los intereses de sus representados, que traducen esos intereses en la política. La crisis política que vivimos se hace visible y preocupante cuando cambios externos – la crisis económica, la globalización, la digitalización, el envejecimiento de la población, las migraciones – requieren nuevas políticas que las deficiencias apuntadas del sistema de partido impiden aprender cómo definirlas y/o ponerlas en práctica. REGENERACION, RECONSTRUCCIÓN, REFUNDACIÓN Hacer lo mismo que se ha hecho hasta ahora, difícilmente va a sacarnos de este atolladero. Puede ser útil tomar en cuenta cómo se generaron los grandes partidos de izquierda. La clase obrera se fue organizando en organizaciones sindicales, que respondían a la necesidad de unión para luchar por los intereses más perentorios, y de ahí fue generando partidos políticos para hacer por sus intereses en los regímenes representativos/ democráticos. Y por ese camino fue tejiendo coaliciones con las clases medias, y también inventando políticas pactadas con las clases dinerarias que no respondían a los intereses de las clases populares y las clases medias Hoy habría que considerar junto a estos intereses, los que se derivan de la vida en común las ciudades que afectan cada vez a más electores, habitantes del mundo. Y la célula de esta nueva generación organizativa – como antes lo fue la sección sindical de empresa o establecimiento productivo – es el barrio – los intereses de un barrio son la esencia de la democracia, escribió en 1.918 la escritora, consultora y activista de Boston, Mary Parker Follet,”The New State”. Este paso adelante, no se dará con líderes y organizaciones “sucursalistas”, sino cuando en los diferentes entornos locales se vayan generando liderazgos independientes, que siendo capaces de representar los intereses propios de cada unidad territorial, consigan el poder institucional local. Una gran diferencia con los líderes locales de las actuales organizaciones políticas burocráticas, es que la “virtú” que les da fuerza no es la disciplina mirando hacia arriba, sino la capacidad de coaligarse con otros para ganar fuerza social y poder político, incluyendo, en lo necesario, coligarse con los líderes de las organizaciones políticas burocráticas existentes, sin que ello signifique renunciar a contribuir a su metamorfosis, dentro de lo posible.1 El proceso se irá poniendo en marcha, en la medida que ciertos notables sociales – que, en muchos casos, no se han interesado por los problemas colectivos hasta el momento – vayan entendiendo que ciertos problemas, que no desearían, no se encarrilarán, ni por actuaciones individuales, ni por la organización política – partidos, gobiernos – existente, sino por acuerdos con otros notables. Estos acuerdos deberán ir generando los aprendizajes y las coaliciones que permitan organizar la política de modo que responda a los intereses y los retos de ahora, distintos de los de la transición de la dictadura al régimen democrático que tenemos.

miércoles, 8 de septiembre de 2021

EL LIDERAZGO SUFICIENTE

“La tierra que no tiene héroes es infeliz” “No, infeliz es la tierra que necesita héroes” Diálogo de la obra “Vida de Galileo”, de Bertolt Brecht. EL LIDERAZGO SUFICIENTE Y QUE COMPROMETE PARA PONER A CONTRIBUCIÓN TODOS LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN Ahora, no sólo profetas izquierdosos como Bertolt Brech, sino de los más prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de los liderazgos heroico/carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras maneras de liderar. El año 2008, Henry Minztberg, profesor en la canadiense Universidad MacGill, durante el acto de investidura como Doctor Honoris Causa por la Universitat Ramón Llull de Barcelona a propuesta de ESADE, pronunciaba un discurso, bajo el título: “Del liderazgo individual al liderazgo compartido”. En él decía: “¿No es hora ya que pensemos en nuestras organizaciones como comunidades de cooperación, y, haciendo esto, pongamos al liderazgo en su sitio?; no como desaparecido, sino al lado de otros procesos sociales importantes. Lo que debería desaparecer es el individuo como la solución de los problemas del mundo. Y no creemos un nuevo culto alrededor del liderazgo repartido, sino que reconozcamos que la mera insistencia en la palabra liderazgo, inclina el pensamiento hacia el individuo y lo aparta de la comunidad. “No tan sólo necesitamos un liderazgo mejor, sino también, menos liderazgo” Una organización sana es una red de interacciones, no una jerarquía. Los líderes eficaces trabajan a través de la red, no se colocan arriba. Un director/líder que se sitúe arriba de una red está fuera de ella. Las estrategias emergen de la red, en la medida que la gente implicada resuelve pequeños problemas que crecen hasta convertirse en grandes iniciativas. Las estrategias de “arriba para abajo” suelen fallar en su puesta en práctica. No se puede separar su implantación de su formulación, so pena de afrontar las resistencias de los que tienen que aplicarlas. El liderazgo no puede ser más una función de “los de arriba”. Hay que acabar con la separación disfuncional entre liderazgo y dirección. No es necesario que “los arriba” planteen la dirección por donde ha de ir la organización, sino que debe apoyar las iniciativas que plantean los que dirigen conscientemente en todos los niveles de la organización. Ese será el liderazgo suficiente y que es capaz de comprometer las energías mejores que tienen las personas que forman la organización. Los líderes comprometen a otros comprometiéndose ellos mismos. Este compromiso es sobre todo, con sus valores y su propio desarrollo como directores. Y este desarrollo se puede encauzar bien constituyendo un grupo de aprendizaje, con otras personas de su nivel organizativo que dominen mejor que uno mismo, alguno de los estilos de acción que componen la maestría de la dirección. No se debe esperar que nadie sea ese maestro de dirección que sólo está en la realidad de los libros; ni es sensato querer imponer únicamente el propio estilo personal en la resolución de los problemas de una organización compleja. El buen dominio de la dirección, capaz de comprometer las energías colectivas, lo puede llegar a tener ese grupo de aprendizaje, cuyos miembros van coordinando sus estilos y enriqueciendo el dominio personal al ir aprendiendo de los otros.

viernes, 6 de agosto de 2021

Y CUANDO LAS IZQUIERDAS TIENEN EL GOBIERNO DEL ESTADO.

. Los resultados de las últimas elecciones en la Comunidad de Madrid han producido un impacto notable en las izquierdas. Aprovecho esta eventualidad para volver a formular las hipótesis que avancé en mi anterior nota, titulada POR QUÉ ESTAMOS ESTANCADOS. No es la primera vez que se lamentan unos resultados cuando se esperaban otros mejores al contar con el apoyo del gobierno del estado. En la circunstancia actual, podemos perfilar mejor estas líneas de análisis 1.- El gobierno no tiene todo el poder del estado y en la práctica otros poderes limitan su hegemonía. 2.- El gran esfuerzo por dominar la acción del estado, incluidos los aprendizajes que exige para muchos de sus actores, tiende a concentrar la energía en las cuspides, en detrimento del resto de las organizaciones. 3.- Como consecuencia de esto, y de las prácticas autoritario burocráticas de dirigir dominantes, “los de arriba” creen erróneamente que pueden controlarlo todo. Pueden encontrarse bastantes evidencias de que no es así. 4.-En paralelo, “los de abajo” , en este sistema de dirigir, esperan que las soluciones las aporten los de arriba. 5.- A la hora de ir buscando soluciones, se está invirtiendo más energía en mejorar los relatos que en conseguir una acción comunicativa más eficaz a partir de BUENAS PRÁCTICAS PARA NOPERDER/GANAR VOTANTES experimentadas en el campo (abajo). 6.- Esta acción de (re)vitalización del capital social partidario, está reclamando que “los de arriba” superen la manía burocrática del control y se “empoderen empoderando”, poniéndose de acuerdo con “buenos prácticos reflexivos”.

lunes, 31 de mayo de 2021

MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACION POLÍTICA

MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA APROVECHANDO EN EL ENTRENAMIENTO A “BUENOS PRÁCTICOS REFLEXIVOS” Prácticas políticas y buenos prácticos En estos años he tenido la oportunidad de conocer y trabajar con políticos en cargos públicos, generalmente alcaldes, que, siguiendo una jerga habitual en las ciencias sociales, podíamos denominar como “casos desviados”. Se trata de personas en los que puede observarse unos comportamientos que se “desvían” de los que son normales en otros compañeros de su propio partido en posiciones similares. La otra característica distintiva es que suelen conseguir unos resultados políticos – votos, fondos, voluntarios –mejores de lo normal en el resto de la organización. Teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo político, parece lógico pensar que en estos “casos desviados” se encuentra un potencial de enriquecimiento de resultados que los partidos no aprovechan, salvo aquellos, no en nuestro país, que han descubierto y explotan este potencial. Generalmente, estos políticos “desviados” son relevados sin asegurar que su experiencia se conserva y utiliza. En el mejor de los casos, para la persona, se le premia con un puesto “superior”- diputado, por ejemplo – donde aporta poco y se aburre mucho. No resulta realista esperar que de la organización salgan iniciativas para superar esta situación. No vamos a detenernos en analizar las causas y si podría haber alguna estrategia para remontarlas, ya que nos llevaría mucho tiempo. Aunque sí tendremos que tenerlo en cuenta más adelante, como posibles resistencias a los intentos de que determinados comportamientos dejen de ser “desviados” y se vayan convirtiendo en normales. Y es que el saber hacer de estos políticos se presenta con unas condiciones que hace difícil su difusión. Vamos a dedicar la atención de este papel a cómo se puede disminuir este dificultad. Buenas y malas practicas Estos políticos practican ciertos comportamientos, que vamos a llamar prácticas. Como consiguen buenos resultados, esas practicas, o, al menos, una parte significativa de ellas, podemos calificarlas como “buenas”. Y a sus actores, como “buenos prácticos”. Los “buenos prácticos” han adquirido sus “buenas prácticas” en la acción. Dependiendo de su grado de reflexividad sobre la práctica, tienen un grado de comprensión y explicitación de lo que hacen limitado. Una buena parte de la bondad de sus prácticas viene de traducir valores y adoptar actitudes, que, con frecuencia, adquirieron a su vez de un modo muy poco consciente de la imitación de modelos familiares, de maestros, o de jefes en otras organizaciones. Por otra parte, el modelo de formación que tienen los partidos, de corte escolar o académico en sala, no es el adecuado para entrenar en prácticas. Las nuevas prácticas necesitan experimentarse en la realidad antes de incorporarse a la habitualidad de una persona. Y una correcta experimentación requiere el entrenamiento/ acompañamiento de un entrenador experimentado que tenga metodizado los aprendizajes que pretende entrenar. Desarrollo de buenos prácticos ¿Qué le queda, pues, de aprender a un “buen práctico” para convertirse en el entrenador/acompañante experimentado con método? En primer lugar, aprender a reflexionar sobre su propia práctica. Esta reflexión es muy improbable que sea suficiente para los propósitos de entrenamiento de otros, mientras el buen práctico ocupe su cargo público. Lo que no impide que lo sea a los efectos de mantener sus propias buenas prácticas – aunque no siempre. El aprendizaje a reflexionar sobre su propia práctica, significa aplicando un método narrativo, identificar procesos y situaciones dentro de ellos, encontrando relaciones de causalidad entre las buenas prácticas y los buenos resultados; y entre las malas prácticas y los malos resultados. Esto desemboca en una herramienta de diagnóstico de buenas y malas prácticas con relación a resultados y una cierta estrategia de mejora de las situaciones/actores. En términos convencionales escolares, y salvando las distancias, esto sería como construir el libro del maestro. En algunos casos, se ha llamado el libro de las buenas prácticas. Hay que tener cuidado en no “cosificar” las prácticas, pero esto habrá que tratarlo en otro momento. Al mismo tiempo, el buen práctico que va mejorando su reflexión sobre sus prácticas, ha de extenderla a cómo se pueden aprender las buenas prácticas, o como se pueden sustituir las malas por buenas. Generalmente, las personas no sabemos cómo hemos aprendido a hacer las cosas porque no hemos prestado atención a ello. Las personas tenemos diferentes maneras de aprender nuestros comportamientos. El “caso desviado” que es un buen práctico tiene un modo de aprendizaje que, normalmente, no tendrán las personas a las que podría entrenar. Por ello, necesita primero hacerse consciente de cómo aprende él mismo, y junto a ello también de otros estilos aprender. Esto se puede hacer aplicando una metodología de Investigación/Acción de primera personas, de investigación “aguas- arriba”, recorriendo la historia de la persona. En esa investigación las prácticas y su aprendizaje, deben considerarse en el contexto de los valores y actitudes asociados con ellas, y sin los cuales puede producirse un cambio de palabras, pero no de comportamientos. Un tercer eje de avance simultáneo a los anteriores consiste en definir de un modo contrastable, criterios y método para evaluar las buenas y malas prácticas en función de lo buenos y malos resultados políticos El proceso de desarrollo En la medida que el buen práctico avanza en la reflexión sobre su práctica, corre el riesgo de ser visto como más desviado por el resto de la organización, adherida a la mentalidad y las prácticas burocráticas. El proceso desarrollar la capacidad de mejorar las prácticas políticas, debe ser conducido con mucha prudencia, huyendo de la corriente manera de vender palabras antes de hechos observables. Lo mejor sería, empezar por llevar a cabo los tres desarrollos mencionados en un grupo muy reducido de personas -2/3- en un entorno lo más próximo y homogéneo posible. Una primera etapa, habría que llevar a cabo un trabajo interno, de “incubación” dentro del grupo del conjunto a conceptos y análisis que se emplearán, aprendiendo unos de otros. Solo después de este paso, es sensato pasar a ayudar a otro/s, teniendo muy en cuenta la condición de que la persona/s a ayudar lo pidan seriamente, sabiendo lo que significa este tipo de entrenamiento. La relación con las personas a ayudar debe mantenerse inicialmente en el terreno de los acuerdos privados, huyendo de cualquier oficialidad que podría provocar resistencias del “stablishment”. Esto no estaría en contra de participar en sesiones formativas convencionales, siempre que sirvieran para difundir intelectualmente el nuevo enfoque de la mejora de prácticas sobre el entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos reflexivos”. Para ello, sería útil contar con experiencias ya realizadas.

domingo, 30 de mayo de 2021

¿HACIA UNOS LICEOS DE PRÁCTICA POÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ?

¿HACIA UNOS LICEOS DE PRACTICA POLÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ? Cuando Aristóteles volvió de entrenar a Alejandro Magno, fundó el Liceo donde de un modo peripatético, se formaba a los políticos por las mañanas y por la tarde de daba formación política al pueblo. Lo de menos es el nombre, hoy hace falta centros formados por buenos prácticos – lejos de la burocracia de las secretarías de formación de los partidos y probablemente también de sus fundaciones – formados por buenos prácticos que aprendan la reflexión sobre la acción, y que reinventen lo que en las universidades medievales se llamó el “ayuntamiento de maestros y discípulos”, acomodado a los modos democráticos. En su funcionamiento, si queremos revitalizar la vida político democrático de los partidos, habría que distinguir tres tipos de actividad: La sensibilización, o descubrimiento de las nuevas realidades. La formación, o invención de nuevos comportamientos. El entrenamiento o experimentación en la práctica de los nuevos comportamientos hasta incorporarlos a la práctica diaria. Idea de arranque Poner en marcha una acción de sensibilización para entrenadores (buenos prácticos reconocidos) y entrenados (cargos públicos, ejecutivos de partido, asesores y directores). Paralelamente, pasar a entrenar en el aprendizaje sobre la práctica a los buenos prácticos que acepten pasar al papel de entrenadores. En la medida que esto se vaya logrando, y sin dejar de entrenarlos a su vez, ir incorporando a los buenos prácticos reflexivos a hacerse cargo de las fases de formación (parcialmente) y entrenamiento (totalmente) Temarios de sensibilización inicial Conversando para coaligarse (introducción a la práctica política) Activismo/liderazgo político. Prácticas de gobernanza eficaz. La dirección publica profesional. Aterrizaje en las instituciones: dominio y cambio. La consultoría en el mundo pùblico – partidos e instituciones. El entrenamiento de los prácticos reflexivos, requiere una planificación especial en cada contexto concreto.

martes, 18 de mayo de 2021

ENTRENANDO POLÍTICOS PARA LA DEMOCRACIA (BORRADOR)

ARRANQUE DE UN PROYECTO PARA IR CONSTITUYENDO REDES Y ASOCIACIONES AUTÓNOMAS DE ENTRENADORES Y ENTRENANDOS. I La estructura molecular de las redes y asociaciones. La vida de estas redes viene ejercitándose por dos tipos de núcleos: a) el que forman el centro impulsor con los buenos prácticos que se entrenan en la reflexión sobre la práctica y el arte de entrenar. b) los que forman cada uno de los entrenadores con sus entrenandos/activistas El centro impulsor contribuye inicialmente a la vida de la red elaborando esquemas conceptuales para leer la realidad política, identificando las prácticas que forman esa realidad y discriminando buenas de malas prácticas. Y a lo largo de los entrenamientos, aporta ejercicios para la realización de buenas prácticas y la superación de las malas; prácticas para entrenar; foros para el aprendizaje colectivo y prácticas de autoentrenamiento que cada activista debe ir incorporando a sus maneras de hacer. Los entrenadores son buenos prácticos veteranos que están interesados en el empoderamiento de ciudadanos con unos valores y están dispuestos a aprender a reflexionar sobre sus prácticas y a dominar buenas prácticas de entrenamiento de activistas. En la medida que avancen en su entrenamiento personal por medio del entrenamiento de los activistas que los eligen como entreanadores, aumentarán el número de entrenandos a su cargo y se incorporarán al centro impulsor, compartiendo sus tareas, contribuyendo a aumentar las redes y avanzar hacia la asociación. Los activistas/entrenandos son personas que – sin necesidad de militar en un partido político, y sin que, por contra, sea un inconveniente – tienen una voluntad de llegar a ejercer un liderazgo político en su entorno, sin deseo de depender burocráticamente de un partido, ni hacer una carrera en esas burocracias, que comprenden las necesidades de aprendizajes que ello comporta, y que están dispuestos a invertir algún tiempo y dinero en ello. Dado el carácter experimental de esta operación, conviene empezarla con poca ambición e ir cebando su velocidad poco a poco. Podría ser sensato, partir de 2 0 3 buenos prácticos, y que cada uno de ellos trabaje con no más de dos o tres entrenandos. ** Un curso online de unos 4 meses de duración. En el mismo se incluyen ejercicios de entrenamiento en grupo y prácticas para el autoentrenamaiento. Y también reflexiones para los buenos prácticos/entrenadores sobre sus buenas y malas prácticas y su experiencia politica en el terreno. ** Ejercicio de una primera descripción de la posición política de cada activista/entrenando y de las situaciones problemáticas que quiere trabajar. ** Reflexión sobre la estrategia de entrenamiento de cada activista/entrenando con su entrenador. ** Estrategias para el tratamiento de apoyos y dificultades en el desarrollo de liderazgos activistas En estas primeras actividades se llegará a estimar la disponibilidad de tiempo y económica de cada participante para integrar las redes de entrenamiento permanente, sin perjuicio de las eventuales aportaciones externas.

APUNTES PARA UNA REGENERACIÓN ORGANIZATIVA DEMOCRÁTICA

CRISIS Parece van quedando de manifiesto ciertas circunstancias peculiares de la formación reciente de nuestro régimen democrático que afectan a la arquitectura de su sistema de partidos y le dan un perfil particular: los partidos se han constituido de arriba abajo; al mismo tiempo, sus estructuras y prácticas organizativas ejercen lo que podríamos llamar el autoritarismo-burocrático – con algunas excepciones en algunas organizaciones locales; el prestigio de la lucha clandestina de la izquierda contra la dictadura, ha dado un cierto carácter de “iglesias” a sus partidos, yendo más allá de su papel instrumental organizativo, de modo que muchos de sus miembros relevantes no conciben crear estructuras políticas particulares que puedan contribuir a experimentar cómo cambiar las estructuras y prácticas organizativas que se han ido configurando; demasiados políticos se ven a sí mismos como “inventores” de la política, más que como “representantes” de los intereses de sus representados, que traducen esos intereses en la política. La crisis política que vivimos se hace visible y preocupante cuando cambios externos – la crisis económica, la globalización, la digitalización, el envejecimiento de la población, las migraciones, la pandemia– requieren nuevas políticas que las deficiencias apuntadas del sistema de partido impiden aprender cómo definirlas y/o ponerlas en práctica. REGENERACION, RECONSTRUCCIÓN, REFUNDACIÓN Hacer lo mismo que se ha hecho hasta ahora, difícilmente va a sacarnos de este atolladero. Puede ser útil tomar en cuenta cómo se generaron los grandes partidos de izquierda. La clase obrera se fue organizando en organizaciones sindicales, que respondían a la necesidad de unión para luchar por los intereses más perentorios, y de ahí fue generando partidos políticos para hacer por sus intereses en los regímenes representativos/ democráticos. Y por ese camino fue tejiendo coaliciones con las clases medias, y también inventando políticas pactadas con las clases dinerarias que no respondían a los intereses de las clases populares y las clases medias Hoy habría que considerar junto a estos intereses, los que se derivan de la vida en común las ciudades que afectan cada vez a más electores, habitantes del mundo. Y la célula de esta nueva generación organizativa – como antes lo fue la sección sindical de empresa o establecimiento productivo – es el barrio – los intereses de un barrio son la esencia de la democracia, escribió en 1.918 la escritora, consultora y activista de Boston, Mary Parker Follet,”The New State”. Este paso adelante, no se dará con líderes y organizaciones “sucursalistas”, sino cuando en los diferentes entornos locales se vayan generando liderazgos independientes, que siendo capaces de representar los intereses propios de cada unidad territorial, consigan el poder institucional local. Una gran diferencia con los líderes locales de las actuales organizaciones políticas burocráticas, es que la “virtú” que les da fuerza no es la disciplina mirando hacia arriba, sino la capacidad de coaligarse con otros para ganar fuerza social y poder político, incluyendo, en lo necesario, coligarse con los líderes de las organizaciones políticas burocráticas existentes, sin que ello signifique renunciar a contribuir a su metamorfosis, dentro de lo posible.1 El proceso se irá poniendo en marcha, en la medida que ciertos notables sociales – que, en muchos casos, no se han interesado por los problemas colectivos hasta el momento – vayan entendiendo que ciertos problemas, que no desearían, no se encarrilarán, ni por actuaciones individuales, ni por la organización política – partidos, gobiernos – existente, sino por acuerdos con otros notables. Estos acuerdos deberán ir generando los aprendizajes y las coaliciones que permitan organizar la política de modo que responda a los intereses y los retos de ahora, distintos de los de la transición de la dictadura al régimen democrático que tenemos. vER + EN LAS EWNTRADAS DEL GRUPO DE FACEBOOK "nUEVOS LIDERAZGOS ACTIVISTAS PARA LA DEMOCRACIA"

sábado, 8 de mayo de 2021

LA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMAS POLÍTICO DE LAS IZQUIERDAS

“CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOSEA…. “LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA…. “LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS)… (Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010 Las izquierdas cuentan en nuestro país con un número de votos apreciable. Pero, excepto en ciertos lugares que tendrán que analizarse por si pueden sacarse consecuencias prácticas, aun no consiguen estabilizarlos y agruparlos para generar mayorías que permitan gobiernos estables. Cada vez que uno o varios partidos en algún lugar llegan a coaligarse con líderes sociales de los votantes de izquierdas, se suelen conseguir esas mayorías. Pero, una y otra vez, la incapacidad de coaligarse entre los líderes de los varios partidos de izquierda, o maniobras contradictorias de las jerarquías burocráticas, generan el descontento de los votantes que, frecuentemente se refugian en la abstención. De modo que lo que genera la insuficiencia de las izquierdas para conseguir más poder institucional –y social, también, está en los modos de organizar y dirigir sus fuerzas, al ser incapaces de alumbrar un paradigma postburocrático. El sistema burocrático a superar enfatiza tres componentes negativos principales: unos líderes heroicos, unos programas ambiciosos de transformación (grandes qués con pocos cómos) y un clientelismo, sobre todo, de puestos de trabajo. El “metasistema”(Morin) para ir produciendo la metamorfosis, tendrá que asegurar, al menos: · Una dirección política consciente de los votos, voluntarios y fondos, que aseguren el acceso sin sobre saltos al poder institucional, · merced a una reconstrucción de las redes sociales partidarias en tamaño e incidencia social, · a impulsos de una comunicación en dos sentidos, que motive a votantes y voluntarios, al empoderarlos en una política de abajo arriba. LIDERAZGO Sin necesidad de debilitar los liderazgos heroicos y burocráticos, la metamorfosis irá teniendo lugar en la medida que se ejerza un nuevo liderazgo, un liderazgo suficiente que escuche y responda a la prioridades de los cuadros/bases del partido y los votantes, les preste apoyo para estimular la comunicación en dos sentidos entre ellos y negocie con ellos su contribución a los objetivos políticos: sus votos, su apoyo para ganar los votos de otros, su tiempo voluntario, sus aportaciones económicas, su feedback positivo y negativo. BUENAS PRÁCTICAS De hecho, existen municipios, barrios, secciones electorales donde esta transformación ya ha tenido o está teniendo lugar: donde las mayorías son suficientes, las coaliciones son estables, las encuestas no amenazan, donde la sucesión de líderes se ha hecho sin que las situación sufriera. En estos sitios, las interacciones dirigentes/cuadros/ mlitantes/líderes de opinión/votantes actuales y potenciales, producen buenos resultados. Estas interacciones pueden identificarse como buenas prácticas. NUEVAS PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA RECONSTRUIR LA RED SOCIAL. · Evaluar resultados/comportamientos políticos por unidades subnacionales. Planificar los resultados a obtener y los cambios de comportamientos a producir, en cuanto a volumen, lugar y tiempo. · Pactar con los buenos prácticos: Contribuciones de éstos: compromisos de votos –sobre todo autonómicos y estatales donde se obtienen mejores resultados locales -; aportación de sus buenas prácticas; ayuda para los aprendizajes de otros. Compensación de la dirección: recursos de entrenamiento, aporte personal de la dirección, participación efectiva en decisiones políticas – priorizaciones, posicionamiento. · Impulsar los procesos de comunicación en dos sentidos y de elaboración/comunicación política de abajo/arriba – escuchar/responder – inmediato, esta legislatura, futuro. · Prestar especial cuidado en resolver productivamente los conflictos entre los diferentes estilos de liderazgo presentes. De la reconstrucción de las redes partidarias tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles. Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo las consecuencias positiva de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar más los esfuerzos carismáticos y burocráticos. ----------------------------------------------------------------------------------------- Leer + en este mismo blog y en las documentaciones de los cursos-talleres del ciclo sobre la Maestría de la Práctica Política y la Gobernanza. PUBLICADO POR MARCOS LEKUONA EN 9.5.17

jueves, 29 de abril de 2021

GUION PARA EL ENTRENAMIENTO EN LAS PRACTICAS DE NOPERDER/GANAR VOTANTES

RECORDATORIO.- Este guión está pensado para diseñar tanto cursos largos – postgrado, master – como ciclos de seminarios cortos, y como esquema conceptual para reflexión sobre la acción por parte de “buenos prácticos” que quieran ser entrenadores de la práctica política . Cada uno de los ítems que se recogen en este guión puede dar lugar, al menos, a una jornada de trabajo. Algunos, y en algunas situaciones, pueden requerir más tiempo si se pretende conseguir un buen entrenamiento. Por otra parte, determinadas situaciones pueden requerir, bien la incorporación de otros conocimientos, habilidades o prácticas no contempladas aquí, o también una secuencia diferente a la que se indica en este papel sobre sus ítems, o que algunos ítems no sean relevantes. COMO GANAR Y NO PERDER VOTANTES 1.- Activismo y liderazgo político. · Política como arte de coligarse/dirigir. La generación de valor público. · Maniobra “sembradora” y maniobra “coaligadora” en la estrategia de las campañas políticas. El Gran Candidato/los intermediarios. Cómo conseguir mejores resultados por la sinergia de las dos maniobras. · El Barrio como unidad de arquitectura social y política. Líderes sociales, líderes de opinión de los votantes. Donde se reúne la gente. Asociaciones. · Los procesos de decisión política de los electores. Abstenerse, votar, ayudar. · El proyecto político del activista: el barrio, el vecindario, la sección electoral, la urbanización, la escalera. Análisis de resultados y proyectos de actuación. Coaligarse con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales. · Un proyecto realista con los recursos y el tiempo. Cada elección del ciclo como “meta volante” de una meta a medio plazo. · Un ejemplo de una campaña rentable. 4 pasos positivos en un blanco predispuesto. 2.- Conversando para coaligarse · El “soldadito burocrático” y el activista/líder político. Comunidades de votantes. El liderazgo que genera comunidad. Los pequeños grupos como base para constituir comunidades de votantes. Metodología para los encuentros con votantes. · Ejercicios en conversar para coaligarse. o Conversaciones, preguntas y respuestas. o Una matriz para enmarcar las conversaciones § “Inside/out”; arriba/abajo, la “escucha humilde”; lenguaje técnico burocrático/ lenguaje de valores § Escuchar, empoderar; ejemplificar. · Identificar votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.Pasos en el trabajo con los líderes de opinión. Las seis conversaciones que forman comunidad o Conversaciones de invitación. “Romper el hielo” o Conversaciones de posibilidad. o Conversaciones de propiedad. o Conversaciones de disentimiento. o Conversaciones de compromiso de acción. o Conversaciones de aportaciones/reconocimiento. 3.- Coaligándose. · Relatos de activistas y votantes. Aprendizaje de un lenguaje narrativo. El “barrio que vivimos/el barrio que queremos”. Proyectos de barrio. · Planificación política de barrio. Priorización de necesidades/alternativas. La construcción de mayorías y consensos. El activista/líder político como estructurador de barrio y potenciados del liderazgo social de los votantes. · Los servicios políticos que contribuyen a formar y manifestar la voluntad política de los votantes. Información, formación/entrenamiento, acción conjunta. · Armonizando necesidades/prestaciones en municipios multibarrio. · El partido como una empresa de servicios políticos. Coaligarse interna y externamente. 4.- Dirección política consciente para empoderar redes partidarias. · El autogobierno personal del activista/líder político de acuerdo con sus valores. Clarificación y diálogo de valores. Su autonomía de la burocracia. Su capacidad de coaligarse. · El liderazgo “heroico” y el liderazgo suficiente. · Entrenándose en buenas prácticas. ¿Por qué entrenar y no sólo formar? o Los buenos prácticos y su entrenamiento como entrenadores. § Reflexión sobre la práctica para discriminar buenas de malas prácticas. § Reflexión sobre el estilo personal de aprendizaje para entender otros estilos. o Entrenando sobre el campo. Situaciones e interlocutores. o Los “liceos de práctica política” · El gran grupo y su armonización con los pequeños grupos. § Una metodología para los encuentros de la dirección. § La política de abajo arriba. § La Agenda política y la dirección de proyectos estratégicos como armonización de proyectos de barrios/territorios. § Estructuras políticas territoriales y sus dimensiones territorial, funcional y sectorial. § Funcionamiento por proyectos de resultados/prácticas. § Los juegos de intercambios compromisos/apoyos entre los niveles de las organizaciones. § Claves de eficacia de las campañas políticas. § Dirección de los procesos de trabajo colectivo o Reuniones y encuentros o “Misas conventuales” o Congresos, asambleas y reuniones ejecutivas para coaligarse con activistas y voluntarios. o Propuestas de órdenes del día ----------------------------------------------------------------------- Leer + en otras entradas de este mismo blog. SEMINARIOS: CADA UNO DE LOS NÚMEROS DE ESTA GUIA SE DESARROLLA EN UN SEMINARIO ---------- PUBLICADO POR MARCOS LEKUONA EN 11.6.18

lunes, 1 de febrero de 2021

INTRODUCCION A LAS PRACTICAS POLITICAS DEMOCRÁTICAS/POSTBUROCRÁTICAS

INTRODUCCION A LAS PRÁCTICAS POLÍTICAS DEMOCRÁTICAS/POSTBUROCRÁTICAS. Esta Introducción parte de la tesis de que la mentalidad y las prácticas burocráticas están generando acumulaciones de problemas que superan la capacidad de afrontarlas de las cúspides jerárquicas. Salir del círculo vicioso que crea esto, no podrá hacerse con reformas de las cúspides, sino desconcentrando la capacidad de solución de problemas en instancias más próximas de donde se generan, y sustituyendo la coordinación de la dominación desde arriba por la capacidad de coaligarse de unidades organizativas de base en unidades intermedias y de éstas entre sí y con las cúspides. Generando así, una política de abajo arriba que ha de armonizarse con la actual política de arriba abajo. Naturalmente, estos cambios no tienen lugar simplemente porque se enuncien. Sucederán si las prácticas políticas desarrollan un estilo de liderazgo público que asegura que las personas que ejercen cualquier tipo de autoridad conservan el contacto y la comunicación en dos sentidos con sus electores/ votantes. Estas prácticas políticas podemos clasificarlas en dos categorías: las que tienen que ver con las relaciones de los políticos con los electores – y singularmente sus votantes, a las que nos referiremos en este documento ; y las que tienen que ver con las relaciones de los políticos entre sí, en las organizaciones que montan para llevar a cabo sus tareas políticas con los electores, que serán objeto de la próxima etapa de los trabajos de este grupo. Antes de dar una forma bastante definitiva a este documento, voy a proponer a los miembros del grupos que aporten sus visiones a partir de las lecturas que hemos propuesto estos meses, para después redactar una versión que podamos considerar que recoge una visión colectiva. Para ello, vamos a agrupar las entradas publicadas en el grupo en 6 capítulos que respondan cada uno a una colección de prácticas. Cada capítulo se publicará por separado y para cada uno pediré los comentarios tanto de apoyo como críticos, estimando especialmente aquellos que tomen la forma de una narración. Los capítulos, titulados de un modo provisional, serán los siguientes: I.- La política como actividad presente en todas las esferas humanas. II.- El activista se mantiene en contacto directo con los electores y se hace cargo de su aprendizaje y lo organiza III.- Identificando votantes actuales y potenciales. IV.- Los Líderes sociales. V.- Comunidades proyectos y coaliciones. VI.- El activismo como servicio, no como venta. De este modo,un primer plan de trabajo para 2.021 en este grupo va a constar de las siguientes partes: a) Acabar la exploración introductoria, con el tratamiento de las dificultades que implica superar la burocracia en la política. b) Agrupar las entradas de los últimos meses, solicitando aportaciones críticas a las mismas de los miembros del grupo. c)A lo largo del año, estimaremos cuando cada capítulo está bastante completado. d)Ir subiendo entradas para el siguiente curso “La dirección democrática de redes partidarias”. Las entradas de esta cuatro partes se irán publicando simultáneamente, entendiendo que el dominio práctico de la política no es cuestión de un orden lineal.