viernes, 27 de abril de 2012
¿CUANDO ES SENSATO OCUPARSE DE REVITALIZAR EL PARTIDO?
lunes, 23 de abril de 2012
POLÍTICA AUTONÓMICA DE ABAJO A ARRIBA
domingo, 22 de abril de 2012
UN EJEMPLO DE APLICACION DE METODOS NARRATIVOS A UNA POLÍTICA DE ABAJO A ARRIBA, A PARTIR DE LOS BARRIOS DE UN MUNICIPIO
2.- Llevar a cabo sesiones de descubrimiento de anécdotas con cada equipo de agrupación - ejecutiva, concejales, responsables de barrio- creando una narración hipotética de partida que tendrá que complementarse en cada barrio por los equipos de sección electoral y votantes. Cada barrio tiene que ser capaz de generar del orden de 300 narraciones positivas y negativas.
Es importante prever y preparar la intervención del alcalde o candidato junto con el secretario general de la agrupación en una sesión de cada agrupación, tanto para estimular a los asistentes hacia estos trabajos, como para que los dirigentes comprueban que este proceso alimenta su misión de contar el futuro de la ciudad desde sus barrios.
3,. Cada equipo de barrio, con las ayudas que se establezcan desde la ejecutiva de la agrupación , llevan cabo las tareas de incorporación de militantes y simpatizantes al proyecto - constituyendo equipos de secciones electorales- y con ellos, la identificación de votantes actuales y potenciales y los encuentros de votantes donde demostrar la voluntad de comunicación en dos sentidos, recogiendo problemas y demandas de servicios políticos, obteniendo narraciones de los votantes, e identificando los líderes de opinión.
4.- En la medida que se vayan obteniendo la narraciones en cada barrio se organizarán sesiones de "dar sentido" a la situación del barrio en talleres en que participarán los equipos y líderes de opinión voluntarios, y en algunas sesiones los dirigentes mencionados.
Los talleres de "dar sentido" producirán:
* una narración del estado actual que puede servir para diálogos con militantes y votantes, y dar lugar a la definición del "barrio que vivimos". Esta definición puede servir también como "alimento" para discursos, piezas de publicidad directa y para otros medios;
*el descubrimiento de valores de militantes y votantes poco atendidos en la acción pública;
*una redefinición de situaciones problemáticas;
Todo ello con consenso suficiente de los interesados que se irá recabando a través que se han venido montando en la fase anterior.
5.- Partiendo de las definiciones de las situaciones problemáticas de cada barrio del "barrio que vivimos", los talleres de diseño de las intervenciones producirán, a su vez::
* Un programa de actuaciones de respuesta municipal a plazo inmediato, priorizadas desde el partido de acuerdo con los responsables y líderes de opinión, acordado con el grupo municipal de cada municipio, distrito o barrio, con el compromiso de plazo y resultado, que será seguido en reuniones de enlace agrupación/grupo muncipal .
* Un conjunto de proyectos de mejora a corto plazo, entendiendo por tal un año, igualmente priorizados, acordados y seguidos.
* Los proyectos estratégicos que, priorizados, tienen que producir la narraciones deseadas de futuro - el "barrio que queremos",
En estos talleres participarán aproximadamente las mismas personas que en los de "dar sentido" y para los mismos se pueden prever el mismo proceso de diálogos y debates en cascada que llegue a todos los líderes de opinión, y a través de ellos, a los votantes actuales y potenciales.
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Leer + en el Capítulo Tercero del libro COMO GANAR ( Y PERDER VOTANTES) . Este libro puede descargarse libremente en
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf
CONVERSACIONES POLÍTICAS, APRENDIENDO A MANTENERLAS
domingo, 8 de abril de 2012
SE HACE, PERO... NO SE HACE
Hace unos meses, en una conversación en grupo con socios de una empresa, una sociedad anónima laboral - acerca de los comportamientos que se consideraban “buenos” para la empresa y para las propias personas, uno de los participantes apostillaba las afirmaciones de sus compañeros sobre lo que hacían habitualmente con “se hace, pero… no se hace”.
Al cabo de varias repeticiones de esta misma expresión, pregunté al autor de tales manifestaciones por su significado. La conclusión fue que, aunque la declaración del valor correspondiente se consideraba comúnmente aceptada entre los socios, bastantes de ellas no tenían lugar en la práctica. Y tampoco había ningún control sobre la incongruencia entre lo que se decía y, realmente, se hacía. Las situaciones más frecuentes tenían que ver con la democracia en las decisiones internas, los aprendizajes de los actores y la orientación al cliente.
Me ha parecido una manera simpática – su autor se manifestaba de una manera simpática – de llamar la atención sobre un fenómeno corriente y relevante en las organizaciones actualmente: la incongruencia entre las declaraciones de los actores acerca de los valores que guían sus actuaciones y las prácticas en que se concretan en la realidad.
Durante algún tiempo, los valores se han vivido como declaraciones de principios abstractos, que se han aceptado/impuesto sin haber puesto en causa un marco de mentalidad y prácticas burocráticas, dominante.
Ahora, se va haciendo camino la creencia de que las organizaciones necesitan que cada uno de sus miembros llegue a ser responsable personalmente de hacer lo que está bien para sí mismo, para la organización y para el entorno relevante de ésta.
“Cuando los valores son predicados e impuestos externamente, cuando permanecen no examinados críticamente, se convierten fácilmente en contradictorios e hipócritas. Las organizaciones jerárquicas permiten y animan a los directores a predicar una cosa mientras practican otra”.
Los valores necesitan sir vividos más que defendidos - "walk & talk”.
Esto nos conduce a pensar que necesitamos agregar al aprendizaje de dirigir dos piezas, poco frecuentadas:
· la representación de las prácticas reales de las interacciones entre los actores de una situación y de sus consecuencias; y la revisión crítica de modelos mentales que fueron útiles en su momento, pero quizá no ahora;
· dialogar y discutir sobre los valores que creen servir los actores de esa situación, explorando conflictos y trabajando combinaciones superadoras, especificando los comportamientos que los materializan y los entrenamientos a propósito.
“La mayoría de los conflictos surgen cuando algunos actores piensan y actúan como si sólo hubiera un valor correcto. En cambio, los diálogos sobre valores pueden ser altamente productivos cuando los valores no son realmente contradictorios sino complementarios y son polos opuestos unidos por un eje común”