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domingo, 8 de abril de 2012

SE HACE, PERO... NO SE HACE

Hace unos meses, en una conversación en grupo con socios de una empresa, una sociedad anónima laboral - acerca de los comportamientos que se consideraban “buenos” para la empresa y para las propias personas, uno de los participantes apostillaba las afirmaciones de sus compañeros sobre lo que hacían habitualmente con “se hace, pero… no se hace”.

Al cabo de varias repeticiones de esta misma expresión, pregunté al autor de tales manifestaciones por su significado. La conclusión fue que, aunque la declaración del valor correspondiente se consideraba comúnmente aceptada entre los socios, bastantes de ellas no tenían lugar en la práctica. Y tampoco había ningún control sobre la incongruencia entre lo que se decía y, realmente, se hacía. Las situaciones más frecuentes tenían que ver con la democracia en las decisiones internas, los aprendizajes de los actores y la orientación al cliente.

Me ha parecido una manera simpática – su autor se manifestaba de una manera simpática – de llamar la atención sobre un fenómeno corriente y relevante en las organizaciones actualmente: la incongruencia entre las declaraciones de los actores acerca de los valores que guían sus actuaciones y las prácticas en que se concretan en la realidad.

Durante algún tiempo, los valores se han vivido como declaraciones de principios abstractos, que se han aceptado/impuesto sin haber puesto en causa un marco de mentalidad y prácticas burocráticas, dominante.

Ahora, se va haciendo camino la creencia de que las organizaciones necesitan que cada uno de sus miembros llegue a ser responsable personalmente de hacer lo que está bien para sí mismo, para la organización y para el entorno relevante de ésta.

“Cuando los valores son predicados e impuestos externamente, cuando permanecen no examinados críticamente, se convierten fácilmente en contradictorios e hipócritas. Las organizaciones jerárquicas permiten y animan a los directores a predicar una cosa mientras practican otra”.

Los valores necesitan sir vividos más que defendidos - "walk & talk”.

Esto nos conduce a pensar que necesitamos agregar al aprendizaje de dirigir dos piezas, poco frecuentadas:

· la representación de las prácticas reales de las interacciones entre los actores de una situación y de sus consecuencias; y la revisión crítica de modelos mentales que fueron útiles en su momento, pero quizá no ahora;

· dialogar y discutir sobre los valores que creen servir los actores de esa situación, explorando conflictos y trabajando combinaciones superadoras, especificando los comportamientos que los materializan y los entrenamientos a propósito.

“La mayoría de los conflictos surgen cuando algunos actores piensan y actúan como si sólo hubiera un valor correcto. En cambio, los diálogos sobre valores pueden ser altamente productivos cuando los valores no son realmente contradictorios sino complementarios y son polos opuestos unidos por un eje común”

Algunos párrafos de esta entrada pertenecen al libro de Kenneth Kloke y Joan Goldsmith, "The End of Management and the Rise of Organizational Democracy" (2.002, Jossey-Bass, San Francisco, CAL.)

Puede leerse + sobre análisis narrativo como soporte para identificar valores y comportamientos.

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