CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES E FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS

SEGUNDA VIA DE AVANCE PARALELO DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS En la medida que un grupo de dirección va logrando una coalición madura dominante, está siendo capaz de desplegar el poder que le habilita a ir cambiando la estructura y funcionamiento de su organización acorde con la naturaleza de los retos que afronta. Algunos directivos burocráticos confunden las prescripciones formales con el poder del que sólo son una parte. Así se explican los enormes cementerios de cambios fallidos que registran las organizaciones, desde mediados del siglo pasado. Las prácticas que van produciendo la metamorfosis se van identificando en * Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos ) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. ----pirámide de objetivos. * Integrar en la coalición a los líderes de las unidades de la estructura capilar * Modelizar el sistema productivo de la organización, en una pirámide fines/medios, que habilite a prever las posibles desviaciones, y dar respuesta a las novedades emergentes * Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales, practicando un liderazgo suficiente que comprometa todos los recursos de la organización. * Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la estrategia primordial radica en conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos. * Los procesos de funcionamiento se han de basar en la negociación entre niveles que han de dar a lugar a pactos resultados/recursos * Practicar para ello una comunicación en dos sentidos, activada en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos. * En el mantenimiento de los procesos que aseguren los buenos resultados juegan su papel irreemplazable los “buenos prácticos reflexivos” que identifican las malas prácticas, aseguran su sustitución por otras buenas y lideran los entrenamientos en las buenas prácticas * Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.

HACER VIABLE LA JERARQUÍA

PRIMERA VIA DE AVANCE DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS1 Muchas cúspides directivas se ven desbordadas por la variedad de los problemas que les acechan, el aumento del tamaño y la inestabilidad de los entornos y hasta la misma complejidad generada por sus propias burocracias. Estas cúspides atascadas no suelen asumir como problema esta situación, contribuyendo así a una espiral de agravamiento., que va erosionando el poder de la jerarquía. Desde la mitad del siglo veinte, al menos, se han venido sintiendo los síntomas de inadecuación de este modelo organizativo a las necesidades de la realidad. Todo ese período está cuajado de aparición de nuevas teorías para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y de innumerables iniciativas por parte de las propias organizaciones para modificar sus estructuras y mejorar su funcionamiento. Todos estos intentos de reforma se van demostrando como insuficientes porque lo que falla es el modelo de base: las organizaciones no deben ser como un reloj o una máquina y el diseño jerárquico funcional no es la mejor manera de conseguir eficacia y eficiencia. Lo que ahora se ve con más claridad, a posteriori, es que deben emprenderse cambios más radicales, abandonando casi todas las ideas que hasta ahora se mantenían como que eran la clave de las organizaciones eficaces, derivadas de la ciencia clásica con base mecánica. Y reemplazarlas por la aplicación de las ideas de las ciencias de la complejidad – de aparición relativamente reciente -a las organizaciones, su gobierno y dirección. Hay que abandonar la idea de que la dirección se basa en el control, por la dirección basada en crear visiones compartidas de la realidad, acuerdo sobre objetivos a alcanzar y entrenamiento de las personas para que sean eficaces en la realización de las tareas que permiten que alcancen los objetivos.  El control así se substituye con ventaja por la autoorganización. La innovación está facilitada por moverse al borde del caos. Y los cambios tienen lugar con más seguridad si tienen en cuenta el “efecto mariposa”- pequeños cambios puntuales que generan cambios importantes- y una gobernanza eficaz es capaz de diseñarlos en acuerdo con su entorno. Las personas con verdadera vocación de conducir el desarrollo de sus organizaciones, han de ir superando la mentalidad y prácticas burocráticas de gobierno/dirección e ir transformando el funcionamiento de las mismas a impulsos de cambios, como: ** Abandonar el mito monárquico, en la ocupación de los puestos de cúspide, y entrenarse en dúos, tríos y constelaciones de dirección, como mejor contribución a la asunción de la complejidad de las tareas y al entrenamiento práctico en su dominio ** Dividir la tarea global no solo funcionalmente – que ayuda al control interno -, sino también en función de la variedad que obliga el entorno. ** Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. ** Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos. ** Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentra. ** Recuperar “recursos distraídos”(p.e.: los”cargos públicos institucionales distraídos ,en trabajos burocráticos, en detrimento del trabajo políticos de partido; muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas). ** Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos. ** Prestar atención a las tareas de innovación/aprendizaje que requieren abandonar la lógica de la normalización regular y aplicar una metodología de trabajo de proyecto. Un tratamiento completo de las metodologías que contribuyen a desarrollar UN SISTEMA VIABLE se encuentra en la magnífica obra de DE Sir Stafford Beer. Tecleando en GOOGLE términos como SISTEMA VIABLE, SINTEGRITY, STAFFORD BEER, se puede encontrar una abundante documentación al respecto tanto de Sir Stafford como de sus discípulos.