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viernes, 31 de agosto de 2018

LECTURA PARA UNA REFLEXCION FINAL DE LA "TAREA DE ESTAS VACACIONES"









Propongo una reflexión en dos ejes que pueden contribuir, simultáneamente, a mantener/mejorar resultados electorales a corto plazo y a afianzar la eficacia a medio plazo. Este tipo de reflexiones son las claves del desarrollo de una dirección política consciente (Gramsci).
Ambas reflexiones se entrecruzan en la práctica y necesitan avanzar con cierto paralelismo.  Su virtualidad en la contribución a la eficacia política radica en ambos casos en que parten de construir organizaciones al servicio de los intereses y necesidades de los ciudadanos. Con ellas se pretende contribuir a desarrollar un liderazgo político local a través de redes partidarias y una dirección operativa de la administración diseñada de abajo arriba.
Esta entrada se limitará a enunciar las dos reflexiones, que se desarrollarán operativamente en sendas entradas posteriores.
Hace algunos  meses escuche como un consultor político diferenciaba la campaña aérea de la campaña terrestre. Si aceptamos hablar en estos términos habría que recordar que ninguna guerra se ha ganado solo por sus campañas aéreas, sino que siempre requieren una superioridad terrestre. Y sin embargo, se suele dedicar más atención y recursos a las campañas aéreas. Lo que, por otro lado, es más sorprendente en el caso de los partidos de izquierdas, que no cabe pensar que conseguirán superioridad aérea.  
Hay suficiente experiencia de cómo la organización de votantes, líderes de opinión, activistas y candidatos/dirigentes en redes partidarias activas aseguran resultados a corto y medio plazo. Y sobre cada vez más voces autorizadas que claman por renovar la democracia, extendiendo las organizaciones políticas coaligándose desde las bases hacia arriba en proyectos a medio plazo.
Al mismo tiempo, las instituciones públicas están diseñadas desde procesos de arriba abajo, que con frecuencia no llegan a controlar la ejecución de las prestaciones en el nivel de sus ejecutantes/ receptores. Como consecuencia, es frecuente observar  equipamientos y prestaciones que no responden a las demandas de los ciudadanos, dimensionamientos excesivos para las demandas efectivas y despilfarros diversos con relación a las funcionalidades necesarias.  Hoy es posible rediseñar las administraciones, si se quiere  ir  superando la politización y los corporativismos dominantes. Métodos de diseñar las prestaciones y servicios desde su impacto en los beneficiarios de los mismos;  de organizar el “personal de frontera” que realice y evalúe las prestaciones; de establecer una jerarquía de las tareas sobre la que proyectar unas jefaturas administrativas y técnicas; de contar con procesos de evaluación y programación de las tareas en la mejora de las prácticas presupuestarias; permiten generar una dirección operativa que no sólo cuente con la confianza de los políticos, sino sobre todo con su capacidad de conseguir que las políticas se lleven a la práctica eficientemente respondiendo a las necesidades de los ciudadanos.

Avanzar en estas reflexiones y en la puesta en práctica de sus conclusiones, requiere actores políticos y administrativos y líderes de los votantes, dispuestos a entrar en negociaciones y coaliciones que rediseñen sus respectivos papeles.


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jueves, 23 de agosto de 2018

¿ES POSIBLE HACER BUENA POLÍTICA SIN INSERTARSE SOCIALMENTE? na reflexión al finalizar el segundo cuatrimestre de 2.018 Todavía me sorprende cuando un político me pregunta: “Es posible conocer quién nos vota?” Al principio, me quedaba un poco suspenso. Después opté por explicarle tres o cuatro caminos para identificar a sus votantes. Pero, ahora estoy optando por hacerle otra pregunta, a mi vez: “Crees que es posible hacer una buena política sin estar insertado en tu sociedad?” Por mi parte, creo que es inútil explicar a militantes y dirigentes políticos métodos para identificar votantes, mientras no estén dispuestos a formar parte de la vida social de su entorno y a entenderla escuchando. Hoy, una parte significativa de ellos vive con muy poca relación natural con sus vecinos y entiende que su papel es el de gestionar servicios y transmitir mensajes “vendedores”. No merece la pena insistir en los efectos negativos que estos comportamientos están teniendo en los resultados electorales de los partidos. Sí, en cambio, merece la pena proponer otros comportamientos que pueden contribuir a romper la desafección política. En el bien entendido que no se trata de argucias para ganar votos a corto plazo, sino de enriquecer el capital social que ayudará a conseguir votos y a mantenerlos a medio plazo. Convendría para ello empezar por recordar algo que el ejercicio burocrático de la política ha hecho olvidar temporalmente. La política es una actividad social. “A medida que las personas interactúan y anticipan interacciones cada uno influencia lo que otros perciben, valoran, y actúan. Cuando las personas toman decisiones, toman en cuenta las claves, el conocimiento los valores y las expectativas de su pareja, padres, hijos, amigos, compañeros de trabajo -las personas que le importan en su vida…Al nivel más general, los individuos toman sus decisiones políticas, como otras decisiones, tomando en cuenta claves de otras personas… Los individuos es especialmente verosímil que tomen claves de otros, como aquellos de los que dependen en los que confían, con los que interactúan regularmente, y a los que perciben similares a ellos mismos.” (A.S. Zuckerman, “The social logic of politics”, 2.005). Desde este presupuesto, los datos de actitudes hacia candidatos/partidos y problemas obtenidos por encuestas muestrales son insuficientes para guiar actuaciones de ganar/conservar votantes. Y lo mismo cabe decir de las campañas a través de medios masivos o redes virtuales. Si se quiere asegurar un mejor conocimiento y comunicación en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales, será necesario contar con recursos sociales para interaccionar con individuos, díadas y redes sociales. Estos recursos – los militantes, los activistas, los cuadros dirigentes – podrán levar a cabo esta interacción en unidades sociales que pueden abarcar una persona o un grupo de personas, como una sección electoral o un barrio, donde tiene lugar algún tipo de vida social..Esto tendría que comportar que en el interior del partido se dé tanta importancia a las tareas de interacción con los votantes como a las de diseño de políticas. Probablemente, en la medida que se vayan superando las prácticas burocráticas de dirección, se irá encontrando la manera de que diseño e interacción sean dos momentos de una misma práctica. A todo esto, contribuirá ejercer el liderazgo como un servicio al desarrollo como líderes de otros. Una práctica que se deriva inmediatamente de este enfoque, es la de identificar dónde – en el territorio acotado – se reúne la gente y habla de política. En esos lugares, el recurso partidario – militante, activista, cuadro – deberá conseguir introducirse y ser aceptado como participante. Su comportamiento para ello ha de ser escuchar, mucho más que decir. A través de esta escucha – a fuerza de dedicar un tiempo regular a la asistencia -va a conseguir identificar opiniones y afinidades, líderes de opinión, cuestiones problemáticas, que permiten empezar a construir un mapa político operativo. Cuando se produce esta inserción social del partido, sus miembros están dentro de su sociedad, naturalmente se va produciendo una identificación de votantes y líderes de opinión de los mismos, personalmente por cada miembro y compartiendo conocimiento con amigos, compañeros o personas con las que habitualmente se relaciona A partir de aquí, se puede progresar en el conocimiento de la realidad política de votantes, líderes de opinión y cuestiones problemáticas, por medio de conversaciones telefónicas, encuentros de votantes, prestación de servicios políticos, en la vía de ir constituyendo comunidades de votantes y contribuir al desarrollo de barrios.



Una reflexión al finalizar el segundo cuatrimestre de 2.018






Todavía me sorprende cuando un político me pregunta: “Es posible conocer quién nos vota?” Al principio, me quedaba un poco suspenso. Después opté por explicarle tres o cuatro caminos para identificar a sus votantes. Pero, ahora estoy optando por hacerle otra pregunta, a mi vez: “Crees que es posible hacer una buena política sin estar insertado en tu sociedad?”
Por mi parte, creo que es inútil explicar a militantes y dirigentes políticos métodos para identificar votantes, mientras no estén dispuestos a formar parte de la vida social de su entorno y a entenderla escuchando. Hoy, una parte significativa de ellos vive con muy poca relación natural con sus vecinos y entiende que su papel es el de gestionar servicios y transmitir mensajes “vendedores”.
No merece la pena insistir en los efectos negativos que estos comportamientos están teniendo en los resultados electorales de los partidos. Sí, en cambio, merece la pena proponer otros comportamientos que pueden contribuir a romper la desafección política. En el bien entendido que no se trata de argucias para ganar votos a corto plazo, sino de enriquecer el capital social que ayudará a conseguir votos y a mantenerlos a medio plazo.
Convendría para ello empezar por recordar algo que el ejercicio burocrático de la política ha hecho olvidar temporalmente. La política es una actividad social. “A medida que las personas interactúan  y anticipan interacciones cada uno influencia lo que otros perciben, valoran, y actúan. Cuando las personas toman decisiones, toman en cuenta las claves, el conocimiento los valores y las expectativas de su pareja, padres,  hijos, amigos, compañeros de trabajo -las personas que le importan en su vida…Al nivel más general, los individuos toman sus decisiones políticas, como otras decisiones, tomando en cuenta claves de otras personas… Los individuos es especialmente verosímil  que tomen claves de otros, como aquellos de los que dependen en los que confían, con los que interactúan regularmente, y a los que perciben similares a ellos mismos.” (A.S. Zuckerman, “The social logic of politics”,  2.005). Desde este presupuesto, los datos de actitudes hacia candidatos/partidos y problemas obtenidos por encuestas muestrales  son insuficientes para guiar actuaciones de ganar/conservar votantes. Y lo mismo cabe decir de las campañas  a  través de medios masivos o redes virtuales. Si se quiere asegurar un mejor conocimiento y comunicación en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales, será necesario contar con recursos sociales para interaccionar con individuos, díadas y redes sociales. Estos recursos – los militantes, los activistas, los cuadros dirigentes – podrán levar a cabo esta interacción en unidades sociales que pueden abarcar una persona o un grupo de personas, como una sección electoral o un barrio, donde tiene lugar algún tipo de vida social..Esto tendría que comportar que en el interior del partido se dé tanta importancia a las tareas de interacción con los votantes como a las de diseño de políticas. Probablemente, en la medida que se vayan superando las prácticas burocráticas de dirección, se irá encontrando la manera de que diseño e interacción sean dos momentos de una misma práctica. A todo esto, contribuirá ejercer el liderazgo como un servicio al desarrollo como líderes de otros.  
Una práctica que se deriva inmediatamente de este enfoque, es la de identificar dónde – en el territorio acotado – se reúne la gente y habla de política.  En esos lugares, el recurso partidario – militante, activista, cuadro – deberá conseguir introducirse y ser aceptado como participante. Su comportamiento para ello ha de ser escuchar, mucho más que decir. A través de esta escucha – a fuerza de dedicar un tiempo regular a la asistencia -va a conseguir  identificar opiniones y afinidades, líderes de opinión, cuestiones problemáticas, que permiten empezar a construir  un mapa político operativo.
Cuando se produce esta inserción social del partido, sus miembros están dentro de su sociedad, naturalmente se va produciendo una identificación de votantes y líderes de opinión de los mismos, personalmente por cada miembro y compartiendo conocimiento con amigos, compañeros o personas con las que habitualmente se relaciona

A partir de aquí, se puede progresar en el conocimiento de la realidad política de votantes, líderes de opinión y cuestiones problemáticas, por medio de conversaciones telefónicas,  encuentros de votantes, prestación de servicios políticos, en la vía de ir constituyendo comunidades de votantes y contribuir al desarrollo de barrios.

Una propuesta para esta campaña:
v Organizarse por barrios y secciones electorales.
v Identificar los lugares donde se reúne la gente y habla de política.
v Hacerse aceptar y asistir regularmente, escuchando..




lunes, 20 de agosto de 2018

UNAS NOTAS PARA IR INTENTANDO DEDUCIR DE PRÁCTICAS UN MÉTODO PARA MEJORAR LA EFICACIA/EFICIENCIA/ LEGALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS









Por razones a las que quizá no merezca la pena dedicar aquí mucha atención, el SISTEMA DEMOCRÁTICO DEL 78, responde a un intento de diseño de arriba abajo, que, una vez cumplida su misión de asegurar la transición sin sobresaltos,  ha venido poniendo de manifiesto su insuficiencia.
Y las medidas para mejorar su eficiencia, también ferozmente desde arriba, han acabado con añadir altas cotas de irracionalidad a su funcionamiento, bajo capa de una pretendida racionalidad financiera.
Superar esta manera de pensar en los asuntos públicos – predominantemente de arriba abajo-, es la única vía para salir del laberinto de ineficacia. Ineficiencias, descontrol y falta de respeto a las reglas que nos cerca.
Proponemos dos vías simultáneas para esta salida: abandonar la pretensión de organizar el sector público como una realidad uniforme y empoderar facultades de autoorganización “touts azimuts”; y en cada ámbito de autoorganización, ir abandonando la situación mantenida a lo largo de la vigencia del régimen democrático, en la que la apreciación de cuál deba ser y sea el servicio que las instituciones públicas deben proporcionar a los ciudadanos queda reservada exclusivamente a los políticos.
En la medida que los órganos de gobierno de las instituciones, han invadido y ocupado los niveles de gestión y operativos como una manera de definir la política, la tarea operativa  no ha sido sometida al análisis y diseño organizativo. De este modo, muchos de los principios constitucionales que deberían regir esta tarea – como la eficacia, la eficiencia, la legalidad  – tienen una aplicación práctica muy limitada.



Ensayo de modelizar desde la práctica

Desde hace muchos años, bastantes profesionales  venimos batallando por conseguir que los directores públicos profesionales ocupen el doble papel de asesorar a los cargos públicos en la elaboración de sus políticas, y asegurar la ejecución eficaz y eficiente de las mismas.
Después de tantos años de conseguir resultados limitados por esta vía – no sin sacar conclusiones  muy aprovechables de las experiencias realizadas – creo que es un momento para intentar un enfoque del cambio más global. Efectivamente, sintetizando en un sistema las conclusiones de intervenciones organizativas más o menos parciales que he tenido oportunidad de llevar a cabo en estos últimos casi 40 años, es posible obtener un SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE UNA INSTITUCION PÚBLICA que responda bien a los principios constitucionales  y a los standards de realización de las democracias, digamos avanzadas. Este sistema será pilotado por una dirección pública profesional  que en buena parte gana su autonomía, no sólo por la confianza de los políticos, sino por la fuerza que le da su capacidad de constituir y pilotar una administración que ayuda a definir y producir de abajo arriba el valor público.
Las piezas de intervenciones más interesantes  a integrar en este sistema las encuentro en:
Ø La evaluación del valor/calidad del servicio percibido por los ciudadanos en la mejora de su calidad de vida y la constitución y entrenamiento del “personal de frontera” que entrega personalmente el servicio.
Ø La definición compartida por todos los niveles de la organización de los valores que se entregan al ciudadano, por medio de un sistema de evaluación/programación presupuestados con una estructura funcional analítica de al menos 5 dígitos, que fija una estructura jerárquica de tarea. Los procesos de decisión de este sistema son de arriba abajo y de abajo arriba.
Ø La constitución y entrenamiento de puestos de administradores del sistema de evaluación/programación y presupuestación, como analistas presupuestarios, de programas y de operaciones, al servicio de diversos titulares de funciones de gobierno y de dirección
Ø La adopción de estructuras organizativas multifuncionales, añadiendo a la dimensión funcional,  una  territorial y otra de “clusters” de usuarios.
Ø Convertir las jefaturas administrativas en jefaturas ejecutivas, mediante el diseño de puestos y el  entrenamiento y motivación adecuados de sus diferentes niveles.
Ø Crear unidades mayores que respondan a una dirección operativa (“un conjunto de principios y prácticas de dirección que buscan ensamblar recursos – materiales, equipos, trabajo e instalaciones – para “operarlos” de  modo que produzca un producto o servicio de valor.  La realización depende de lo bien que los recursos se planean, programan, se conducen y se controlan. Estos son elementos esenciales de la dirección operativa” (J.S. Thomas). Diferenciar e integrar los roles de los servicios mediales y de los servicios finalistas.
Ø Decantar la coordinación de las unidades mayores, y de estas con el gobierno (“city manager, chief executive, gerente municipal..), asegurando la rendición sancionable  de cuentas y la colaboración en la dirección estratégica – contribuyendo a  imaginar y  acercarse al futuro desde el dominio que da una operatoria actual abierta al entorno.
Ø Ir creando conciencia e identificación de los empleados públicos de todos los niveles con un SERVICIO PÚBLICO que genera valor público identificable para los ciudadanos.



lunes, 6 de agosto de 2018

+ LECTURAS DE VACACIONES PENSANDO EN LAS ELECCIONES DE 2.019






Hemos visto algunas reflexiones sobre la educación de los votantes y la construcción de un lenguaje para la comunicación política que parta de sus valores.
En esta entrada, se trata de llamar la atención  sobre el poco trabajo que se hace en los partidos por orientar sus actividades hacia la obtención de resultados políticos. Es más frecuente, observar  un funcionamiento como de “empresa de variedades socio-culturales” dirigida a clientes o consumidores, que de una organización dirigida a obtener poder institucional a través de dominar los recursos que le llevan a ello.
En este sentido, es bueno recordar que, a corto plazo, el poder institucional conseguido va a ser función de los votantes, donantes y voluntarios que el partido logre en cada circunscripción  y que la eficacia en ello, viene muy condicionado por otros recursos que se obtienen a más largo plazo, como la capacidad de leer las preferencias de los votantes, de transformar esa lectura en políticas de respuesta y de comunicarlas efectivamente, así como de aumentar el capital social desarrollando redes partidarias activas.
Las actuaciones que producen estos recursos no son resultado de tareas rutinarias/repetitivas, sino más bien tareas creativas que se generan ad-hoc para los resultados concretos a obtener en cada momento y en cada uno de los ítems. Y este tipo de actuaciones sólo se dirigen por proyectos.
De este modo, un plan político o una estructura política, global o de una campaña  son el resultado de un conjunto de proyectos para ir consiguiendo esos resultados intermedios enlazados a corto y medio plazo por territorio, recursos y eje de capacidad.
Y la integración vertical de las distintas organizaciones – locales, de barrio – se deberán hacer con el diálogo de intercambio compromisos/apoyos entre los responsables de los diferentes ámbitos.
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A  continuación recuerdo otras entradas de este mismo blog que tratan la cuestión del trabajo por proyectos, y que serían buenas lecturas para lo que queda de vacaciones.
v  Entrenándose para dirigir en la política (IV) Un buen comienzo en el trabajo por proyectos (3 de mayo de 2.016)
v  Prácticas de dirección para empoderar activistas y asegurar resultados en 2.019 (Agosto de 2.017)
v  Los Proyectos Estratégicos  (agosto de 2.017)
v  Dirección Estratégica por Proyectos (agosto de 2.017)
v  Políticos y estructura organizativa (septiembre de 2.016)



viernes, 3 de agosto de 2018

CURAS U OBISPOS


Esta interesante nota al pie del TRATADO PARA RADICALES de Saul Alinsky, me parece una reflexión interesante para los activistas de izquierdas.




"Cada año, y durante bastantes años, los activistas del último curso de un importante seminario católico cerca de Chicago venían a visitarme justo un día antes de ser ordenados, con preguntas sobre valores, tácticas revolucionarias y demás temas del estilo. En una ocasión uno de los seminaristas dijo: «Señor Alinsky, antes de venir aquí nos reunimos y acordamos una pregunta que tenemos especial interés en hacerle. Vamos a ser ordenados y seremos destinados a distintas parroquias como asistentes de —para ser francos— curas viejos, tacaños y reaccionarios.
No se mostrarán de acuerdo con lo que usted y nosotros creemos, y
seremos sometidos a una rutina mortal. Nuestra pregunta es: ¿cómo podremos mantener nuestra fe en los verdaderos valores cristianos, en todo lo que esperamos hacer para cambiar el sistema?».
Una fácil. Les respondí: «Cuando salgáis por esa puerta, tomad una decisión personal sobre si queréis ser obispos o curas, y todo lo demás os vendrá dado».



jueves, 2 de agosto de 2018

ALGUNOS APUNTES DE ORGANIZACIÓN PARA SOCIALDEMOCRATAS (I) 3


Organización democrática


Se trata ahora, pues, de aclarar y diferenciar una práctica de organizar que se vaya apartando de la forma burocrática y que llamaremos, por ahora, democrática.

Los partidos políticos, sus dirigentes, cuadros y activistas, deben ir asumiendo el papel de organizadores de la nueva sociedad. e

Estos organizadores tienen como misión primordial identificar, reclutar y desarrollar líderes que, a su vez, identifiquen, recluten y desarrollen otros líderes. Estos líderes construyen comunidades fuertes en las que la gente comprende mejor sus intereses y su poder de actuar para conseguirlos.
Organizadores y líderes facilitan relaciones entre la gente y les animan a actuar por sus valores e intereses compartidos, a partir de una  nueva visión sobre sus recursos y cómo traducirlos en poder para cambiar.  

Las relaciones van creciendo en la medida que, en las comunidades crecen los intercambios de intereses y recursos, y se va creando una historia compartida. Y a partir de ello, se puede ir obteniendo una estrategia para visualizar cómo la comunidad puede convertir sus recursos en poder de transformar la realidad.

Sin este tipo de organización molecular, es inútil cambiar las estructuras de arriba. Y en todo caso, nada de esto es fácil, como iremos viendo.





ALGUNOS APUNTES DE ORGANIZACIÓN PARA SOCIALDEMOCRATAS (I) 2


(Re)vitalizar el partido

Lo que puede dar vida al capital social de un partido – revitalizándolo si es el caso, o vitalizándolo en caso de un nuevo partido – es la práctica de organizarlo, en el sentido que Marshall Ganz [1]da a esta práctica:

    Los organizadores identifican, reclutan y desarrollan el liderazgo; constituyen una comunidad alrededor del liderazgo; y construyen el poder hacia el exterior de la comunidad.

La mentalidad y las prácticas burocráticas de dirección van reduciendo el poder del partido, en la medida que reducen el “cociente de liderazgo” que el mismo Ganz describe así:
¿Cuántos líderes vés haciendo trabajo de liderazgo? ¿Hay un solo líder ligado con todos los demás de modo que habla desde el centro de una rueda? ¿O hay una gran cantidad de líderes ligados unos a otros, y con otros miembros, múltiples centros de coordinación, inspiración y acción? ¿Hay alguna gente “seguidores” con relación a otros líderes pero “líderes” en relación a otros “seguidores”? ¿O hay alguna gente que siempre son “líderes” y otros siempre “seguidores”? ¿Es la organización “rica en liderazgo” o “pobre en liderazgo?

A medida que se va perdiendo cociente de liderazgo, el partido pierde capacidad de ordenar la sociedad de otra manera que no sea la existente. Frente a ello, el trabajo de organización que propugnamos no es hacer y conservar listas, cobrar cuotas, conseguir  voluntarios para las “misas conventuales” del partido, o ayudar a candidatos en las elecciones internas.
Cabe, pues, entender hay un primer estadio en los intentos prácticos de (re)vitalizar los partidos socialdemócratas – y en general, casi todos los partidos que pretenden crear una sociedad que supere el dominio del capitalismo financiero. Este es el de aclarar conceptualmente y en la práctica que no existe una única manera de organizar, la burocrática.


Organizar. Una síntesis conceptual temporal.

Introduzco aquí un marco conceptual en que situar las prácticas políticas ahora, como una sugerencia para que los partidos conciban su tarea de organizadores de la sociedad, más allá de las prácticas burocráticas.. Me ha sido útil este marco, para diseñar entrenamiento en la práctica política, si bien, soy consciente de lo grosero del ensayo, como todos estos intentos de conceptualizar analíticamente lo que pasa en la historia y en la política, sin utilizar métodos narrativos. Pero eso requiere mucho más espacio. Disculpas si esta limitación  crea alguna confusión o incomprensión



Vivimos en una fuerte crisis de las organizaciones que regulan el funcionamiento de la vida colectiva e individual y de los modos de gobernarlas/dirigirlas. Una visión impresionista de esta situación puede leerse con provecho, por ejemplo, en EL FIN DEL PODER (2.013)  Moises Naim, editado por Random House- Mondadori,S.A. Barcelona.

Esta crisis tiene lugar, y en parte está producido, por la transición que vivimos en uno de esos grandes cambios como los que han tenido lugar anteriormente cada doscientos años, según P. F. Drucker.

Observado todo esto desde las organizaciones, se va poniendo de manifiesto que la mentalidad, las estructuras y las prácticas de gobierno/dirección burocráticas, están perdiendo el control de la situación, a pesar de sus intentos de control central desde arriba.

Los partidos políticos, como organizaciones, experimentan esa crisis de una manera especialmente aguda.

Burocracia/democracia

En general, se habla de ir superando la jerarquía burocrática de las organizaciones por una jerarquía democrática.

En la jerarquía burocrática, los dirigentes juegan a la cucaña de su avance por la jerarquía, utilizan su poder sobre todo en interés propio, ven su papel como de imposición de un camino a la organización y sus miembros, tienden a lucir como “líderes heroicos”/candidato excepcional que no/dirigen a sus seguidores, sino se limitan a responder sus preguntas sobre lo que hay que hacer, o fijan objetivos sin implicarse en el cómo se alcanzarán, o, cuando no pueden imponerse, acomodan sus objetivos a lo que sus seguidores están en disposición de alcanzar sin mejora.

En la jerarquía democrática, los dirigentes equilibran sus intereses propios con el logro de unos resultados sostenidos de la organización en su entorno, conciben su papel como de empoderarse empoderando a los otros, utilizando su poder para coaligar el mayor número posible de otros líderes, seguidores y recursos; como candidatos dan un papel prioritario a las redes partidarias.
Ni la jerarquía democrática, ni la maestría de la práctica política, puede concebirse hoy a niveles muy altos de una organización política. Pueden originarse en niveles locales o comarcales en líderes y grupos empeñados en coaligarse para ganar poder institucional en servicio de los intereses propios de sus comunidades de votantes, como mayoritarios de sus respectivas comunidades locales. Así, vamos a proponer una vía que comienza por organizar comunidades locales, para después considerar cómo se organiza una unidad mayor que lo local, y finalmente cómo se organiza   una unidad global.



[1] Marshall Grantz, es un veterano líder social y profesor en la Universidad Harvard que contribuyó a la formación de los 2.500 organizadores que consiguieron revitalizar el Democratic Party del Gobernador Dean para ganar aquellas emorables elecciones intermedias en que recuperó la mayoría. Los planteamientos de este artículo deben mucho a la documentación producida por el maestro Gantz.




ALGUNOS APUNTES DE ORGANIZACIÓN PARA SOCIALDEMÓCRATAS (I)


La “ceguera organizativa”
En los grandes partidos de la socialdemocracia, su organización burocrática está impidiendo analizar su propia organización como una variable problemática con respecto a la situación. De modo típicamente burocrático, el problema no se reconoce, ni se reconoce que no se reconoce, ni existe noticia de ambos desconocimientos.

Las relaciones que se dan entre sus miembros y entre ellos y sus votantes, reproducen las predominantes en la sociedad actual, con valores y prácticas jerárquico- burocráticas: sumisión al de arriba, competencia con los iguales.
En la medida que las organizaciones se hacen más grandes y complejas, y se mueven en un entorno más cambiante, las cúspides pierden el contacto y el control de las bases. Como consecuencia, pierden poder de negociación con la clase dineraria dominante, y esto a su vez, les resta legitimación ante sus bases.

Una parte de los cuadros y activistas en desacuerdo con la situación se van o se desmovilizan, debilitando así la comunicación vertical que queda en manos de cuadros acomodaticios  con militantes (“pasivos/dormidos”) que esperan que los problemas se resuelvan por los de arriba.
Una significativa parte de los votantes se abstienen, votan a nuevos partidos o incluso votan a los partidos de la clase dominante, que se propone como solucionadora de los problemas que ella misma ha generado.
Pero estos problemas no se diagnostican como problemas organizativos. Los partidos, a pesar de la gran cantidad de secretarios de organización con que cuentan, no analizan su estructura y funcionamiento en términos del tipo de relaciones que mantienen con sus miembros y su entorno. “Poder sobre”/”poder para”; metas de arriba abajo/ de abajo arriba; imponer/empoderar; competir/coaligarse; fragmentación/comunidad.

Entre las organizaciones locales pequeñas, existe una variedad de tipos de relación. Como consecuencia, las agrupaciones locales adoptan formas que van desde el cesarismo de un líder dominante – que plantea frecuentemente problemas en su sucesión – , a formas tendentes a un funcionamiento democrático – una coalición de bastantes líderes que se apoyan – que suele tener como consecuencia un dominio del poder institucional durante un período bastante largo. Resulta sintomático que – en lo que yo conozco -  no existan, por parte de los partidos, estudios comparativos de una y otra forma para deducir factores de eficacia política a corto y medio plazo.

En cambio, en los niveles supramunicipales no se concibe otra forma que la burocrática. Las ejecutivas se forman con estructuras funcionales – con funciones peculiarmente definidas debido a lo numeroso de sus miembros – sin tener en cuenta fórmulas estructurales multidimensionales que se han experimentado en otros ámbitos. Los procesos de decisión son predominantemente de arriba abajo, llegando a perder de vista los intereses de las bases partidarias. La “cucaña burocrática” perjudica la cooperación entre líderes.

Esta fragmentación vertical y horizontal, debilita el poder de las cúspides. De modo que puede decirse que no es posible – por falta del poder necesario – conseguir la revitalización del partido desde las cúspides, siguiendo un proceso de abajo arriba, como habitualmente actúan. 

Una muestra de ello, se encuentra en la gran cantidad de congresos, conferencias y consejos cuyas determinaciones con intención de cambio no pasan del papel que las soporta. Suelen adolecer de exceso de querer conseguir una uniformidad organizativa y de falta de “cómos” para conseguir que las cosas pasen. Lo que coincide con el tipo de crisis que viven las grandes burocracias en el mundo organizativo actual.

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