UNAS NOTAS PARA IR INTENTANDO DEDUCIR DE PRÁCTICAS UN MÉTODO PARA MEJORAR LA EFICACIA/EFICIENCIA/ LEGALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS

Por razones a las que quizá no merezca la pena dedicar aquí mucha atención, el SISTEMA DEMOCRÁTICO DEL 78, responde a un intento de diseño de arriba abajo, que, una vez cumplida su misión de asegurar la transición sin sobresaltos,  ha venido poniendo de manifiesto su insuficiencia.

Y las medidas para mejorar su eficiencia, también ferozmente desde arriba, han acabado con añadir altas cotas de irracionalidad a su funcionamiento, bajo capa de una pretendida racionalidad financiera.

Superar esta manera de pensar en los asuntos públicos – predominantemente de arriba abajo-, es la única vía para salir del laberinto de ineficacia. Ineficiencias, descontrol y falta de respeto a las reglas que nos cerca.

Proponemos dos vías simultáneas para esta salida: abandonar la pretensión de organizar el sector público como una realidad uniforme y empoderar facultades de autoorganización “touts azimuts”; y en cada ámbito de autoorganización, ir abandonando la situación mantenida a lo largo de la vigencia del régimen democrático, en la que la apreciación de cuál deba ser y sea el servicio que las instituciones públicas deben proporcionar a los ciudadanos queda reservada exclusivamente a los políticos.

En la medida que los órganos de gobierno de las instituciones, han invadido y ocupado los niveles de gestión y operativos como una manera de definir la política, la tarea operativa  no ha sido sometida al análisis y diseño organizativo. De este modo, muchos de los principios constitucionales que deberían regir esta tarea – como la eficacia, la eficiencia, la legalidad  – tienen una aplicación práctica muy limitada.

Ensayo de modelizar desde la práctica

Desde hace muchos años, bastantes profesionales  venimos batallando por conseguir que los directores públicos profesionales ocupen el doble papel de asesorar a los cargos públicos en la elaboración de sus políticas, y asegurar la ejecución eficaz y eficiente de las mismas.

Después de tantos años de conseguir resultados limitados por esta vía – no sin sacar conclusiones  muy aprovechables de las experiencias realizadas – creo que es un momento para intentar un enfoque del cambio más global. Efectivamente, sintetizando en un sistema las conclusiones de intervenciones organizativas más o menos parciales que he tenido oportunidad de llevar a cabo en estos últimos casi 40 años, es posible obtener un SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE UNA INSTITUCION PÚBLICA que responda bien a los principios constitucionales  y a los standards de realización de las democracias, digamos avanzadas. Este sistema será pilotado por una dirección pública profesional  que en buena parte gana su autonomía, no sólo por la confianza de los políticos, sino por la fuerza que le da su capacidad de constituir y pilotar una administración que ayuda a definir y producir de abajo arriba el valor público.

Las piezas de intervenciones más interesantes  a integrar en este sistema las encuentro en:

Ø La evaluación del valor/calidad del servicio percibido por los ciudadanos en la mejora de su calidad de vida y la constitución y entrenamiento del “personal de frontera” que entrega personalmente el servicio.

Ø La definición compartida por todos los niveles de la organización de los valores que se entregan al ciudadano, por medio de un sistema de evaluación/programación presupuestados con una estructura funcional analítica de al menos 5 dígitos, que fija una estructura jerárquica de tarea. Los procesos de decisión de este sistema son de arriba abajo y de abajo arriba.

Ø La constitución y entrenamiento de puestos de administradores del sistema de evaluación/programación y presupuestación, como analistas presupuestarios, de programas y de operaciones, al servicio de diversos titulares de funciones de gobierno y de dirección

Ø La adopción de estructuras organizativas multifuncionales, añadiendo a la dimensión funcional,  una  territorial y otra de “clusters” de usuarios.

Ø Convertir las jefaturas administrativas en jefaturas ejecutivas, mediante el diseño de puestos y el  entrenamiento y motivación adecuados de sus diferentes niveles.

Ø Crear unidades mayores que respondan a una dirección operativa (“un conjunto de principios y prácticas de dirección que buscan ensamblar recursos – materiales, equipos, trabajo e instalaciones – para “operarlos” de  modo que produzca un producto o servicio de valor.  La realización depende de lo bien que los recursos se planean, programan, se conducen y se controlan. Estos son elementos esenciales de la dirección operativa” (J.S. Thomas). Diferenciar e integrar los roles de los servicios mediales y de los servicios finalistas.

Ø Decantar la coordinación de las unidades mayores, y de estas con el gobierno (“city manager, chief executive, gerente municipal..), asegurando la rendición sancionable  de cuentas y la colaboración en la dirección estratégica – contribuyendo a  imaginar y  acercarse al futuro desde el dominio que da una operatoria actual abierta al entorno.

Ø Ir creando conciencia e identificación de los empleados públicos de todos los niveles con un SERVICIO PÚBLICO que genera valor público identificable para los ciudadanos.