ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LAS HIPÓTESIS ANTERIORES

En la medida que se vayan confirmando las hipótesis propuestas en la anterior entrada, es probable que, a casi todos, nos invada la sensación de que cambiar esta situación es imposible. A propósito de que en las cúspides jerárquicas se "aprenda a convivir y ser productivos en dúos, tríos y constelaciones mayores", una hija mía - mayor, licenciada en Matemáticas y profesional de la Informática - me replicaba el otro día :"...pero si todo el mundo quiere ser el número uno".Efectivamente, aquí se encuentra el mayor escollo para superar la mentalidad y las prácticas burocráticas en las organizaciones, no solo las políticas. Precisamente, por esta mayor dificultad, vamos a dejar su tratamiento para una etapa posterior. "Tarea primordial" Previamente, se hace necesario hacerse conscientes de cuál sería la "tarea primordial" cuya ejecución condiciona definitivamente la eficacia política, y las prácticas en que se materializa. Probablemente, la aceptación de que es ésta una cuestión de "prácticas" y no de especulación teórico/burocrática va a chocar con los intereses de los burócratas en posiciones de poder. Hay un gran vacío en la definición de la tarea política eficaz,vacío que se rellena con demasiados "inventos del TBO", errores que se repiten sin haber sacado consecuencias de ellos, desmoviización de eventuales redes potenciales. "Buenos prácticos" Pero, en el caso de que queramos cubrir ese vacío con una colección de "buenas prácticas", nos vamosa encontrar con otra dificultad: las "buenas prácticas" no están en los libros, sino en la experiencia de los "buenos prácticos", entendiendo por tales a aquellos políticos que han conseguido "no perder/ ganar votantes" en una, dos tres..elecciones, incluso aunque su ámbito no haya tenido repercusión institucional. Y estos "buenos prácticos" no suelen tener reconocimiento de esa categoría, ni de ellos mismos, a fuerza de no tenerlo del entorno que debería habérselo dado.. Hay,pues, un primer paso, imprescidible, de conseguir que unos cuantos "buenos prácticos" quieran reflexionar y distinguir sus buenas de sus malas prácticas. Que se den cuenta de que sus "buenas prácticas son algo más que ocurrencias personales. Y, al mismo tiempo, que quieran ayudar a otros a aprender las buenas e ir sustituyendo las malas.Este va a ser un impedimente también mayor que nos enlaza con las cuestiones del estilo de liderazgo, que habíamos dicho de no abordar hasta después. Estos "buenos prácticos", candidatos a convertirse en "buenos prácticos reflexivos", excepto algunos líderes en aquellas localidades - casos "desviados" - donde un partido ha mantenido su mayoría en un largo período de tiempo, incluso cambiando de alcalde, no están interesados/no saben entrenar a otros. Los encontramos, no satisfechos con la política, retirados en algunos lugares institucionales anodinos, en la rutina de la vida de las agrupaciones, o en su casa u otras actividades sociales. En este panorama, me propongo seguir con los siguientes trabajos: *** Localizar "buenos prácticos" e ir armando con ellos una red que discrimine buenas de malas prácticas, describiéndolas operativamente; *** a partir de ello, montar redes de aprendizajes al servicio de organizaciones políticas de izquierdas; *** desarrollar estas tres dimensiones "tarea primordial", "buenos prácticos" y "liderazgo compartido" en entradas sucesivas. *** ir escribiendo dos libros, al menos, LOS PRINCIPES DEL SIGLO XXI. LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS QUE EMPODERAN A SUS VOTANTES Y A SUS MILITANTES, y COMO NO PERDER/GANAR VOTANTES (Títulos provisionales). Son bienvenidos todos los BUENOS PRÁCTICOS !!!

HIPOTESIS PARA PRODUCIR PRACTICAS POLITICAS MAS EFICACES DE LAS IZQUIERDAS

Creo interesante trabajar eL avanCE en las prácticas de las siguientes líneas: 1.- Las izquierdas no pueden lograr la hegemonía en los MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACION en una democracia iberal. Por lo que, sin descuidar las iniciativas en este campo, será conveniente dedicar mucha más atención y esfuerzo que hasta ahora a la constitución y mantenimiento de REDES DE ACTIVISTAS, ENTRENADOS Y MOVILIZADOS. 2.- La acción de estas redes puede superar la influencia de los medios de la derecha. Pero para conseguir esa acción se hace necesario superar las actuales prácticas de organización y dirección de la mayoría de las izquierdas. 3.- Los entrenamientos que aseguren la eficacia de esa acción política (no perder/ganar votates) necesitan el concurso de BUENOS PRACTICOS REFLEXIVOS. 4.- La superación de las prácticas burocráticas de organización y dirección, y su sustitución por otras, digamos dempocráticas, tiene ahora un obstáculo poderoso en que la mayoría de los líderes, a todos los niveles, están poseidos de "MANIA MONARQUICA" - alguien tiene que poder decir la última palabra. Lo que genera prácicas de "cucaña burocrática" en detrimento de prácticas de COALIGARSE (= crecer juntos). 5.- Parece que se hace crucial que las çúspides jerárquicas aprendan a convivir y ser productivos en dúos, tríos y constelaciones mayores.

COBFUSION EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS SOBRE SU ORGANIZACION Y DIRECCIÓN

Ua vez más, y con motivo de elecciones recientes e inmediatas, vuelve a ponerse de manifiesto como mayor punto débil en las izquierdas sus prácticas de organización y dirección. Voy, pues, a dedicar una serie de entradas a tratar esta cuestión. Y antes recoegeré las entradas que subí en el pasado, que ya venían sugiriendo lo mismo. La de hoy fué publicada el 11 de diciembre de 2.011. .-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- No se está llevando a cabo una reflexión suficiente en cuanto a los modos de gobernar y dirigir los partidos de izquierdas. En los años 20 del siglo XX, cuando se organizaron por primera vez según pautas jerárquico-funcionales, estas formas eran lo más moderno que estaba produciendo la sociedad, a partir de empresas de negocios líderes. Pero ahora, han pasado más de 50 años en que se han intentado corregir y se van abandonando. Los partidos están organizados según criterios más antiguos que las empresas de negocios y otras instituciones modernas. Su eficacia/ eficiencia en la gestión de sus recursos clave es muy inferior a la que consiguen estas organizaciones – sus votantes y militantes, frente a clientes y personal. Mientras, prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, como el mismo Henry Mintzberg, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de liderazgos heroico-carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras formas de liderar, en los partidos políticos todavía se añoran los liderazgos carismáticos y mientras tanto se imponen los liderazgos burocráticos más autoritarios. La política se establece de arriba abajo, con muy poca porosidad para una contribución de abajo arriba. Cuando los partidos de izquierdas consiguen gobiernos, en lugar de fomentar el desarrollo y el papel específico de sus partidos, tienden a asfixiarlos, lo que contribuye a que el proceso de abajo arriba tienda a desaparecer. Las cúpulas y las estructuras de poder de los gobiernos y los partidos se rigen por una cultura burocrática, muy alejada de la cultura de innovación y empresariedad que parece que debería requerir la creación de un orden nuevo. La derecha con sus mercados, y apoyadas en partidos congruentes con sus valores, llega a conseguir que la propia izquierda acepte sus modos de acción ante la incapacidad de ésta de ofrecer unas mejores maneras de gobernar y dirigir la economía. Los gobiernos y partidos de izquierda, sin recursos estratégicos básicos como suficiente apoyo de sus votantes y sus militantes, se mueven zarandeados por ideólogos que no se interesan por la evolución de los valores de sus votantes, gestores que burocratizan la política, movimiento sociales que defienden intereses singulares, y medios de comunicación que, cuando no defienden intereses de la derecha defienden sus intereses comerciales. En su interior los partidos de izquierdas están muy lejos de practicar la democracia interna que determina, por ejemplo, la Constitución Española y reclaman con insistencia periódica, aunque sea con sordina, militantes y simpatizantes. La formación de los dirigentes se lleva a cabo sobre copias y traducciones de materiales de la formación en las escuelas de negocios, que están siendo puestas en causa en los círculos más avanzados de profesionales. De este modo se legitima el ejercicio de poderes burocráticos que, cuando tienen la versión edulcorada generan anarquía, y finalmente acaban imponiendo un mando impositivo unilateral. Esta breve descripción de manifestaciones organizativas de dirección y liderazgos anticuados, podrían servir para explicar bastante del por qué los partidos de izquierda están perdiendo votos – que se abstienen – y militantes – que se dan de baja, o dejan de “militar” activamente. Naturalmente, esta descripción que es bastante realista de los niveles altos de las organizaciones, tiene excepciones notables en organizaciones locales medianas y pequeñas donde, con cierta frecuencia, pueden encontrarse mayorías mantenidas, militancias numerosas y activas y un funcionamiento que se acerca más a una red que a una jerarquía funcional. Pero, desgraciadamente, este auténtico tesoro de experiencias positivas no encuentra quien lo convierta en un activo explotable por toda la organización. Este texto forma parte del artículo LIDERAZGO, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN CONSCIENTE EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS, que se publicó en la "FRC, revista de debat politic". Junto a esta crítica se proponen salidas a la situación, en apartados sobre "Los partidos que empoderan a sus votantes y militantes", "Prácticas", "La dirección política por barrios y secciones electorales y el cambio organizativo". Esta artículo puede obtenerse completo en la Agenda de www.marcoslekuona.net PUBLICADO POR MARCOSLEKUONA EN 21.12.11

MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA, APROVECHANDO EN EL ENTRENAMIENTO A "BUENOS PRÁCTICOS REFLEXIVOS"

Los resultados electorales de las izquierdas no acabarán de necesitar mejorar, mientras no dejen de centrar su acción en la exaltación "monárquica" de sus cúspides jerárquicas y no habiliten en la tarea de noperder/ganar votantes a sus bases de militantes/activistas. Vamos a ir recuperando aquí algunas entradas ya publicadas, antes de avanzar nuevos planteamientos al respecto. Esta misma ofrece una síntesis bastante práctica, aunque no fácil. .-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- Prácticas políticas y buenos prácticos En estos años he tenido la oportunidad de conocer y trabajar con políticos en cargos públicos, generalmente alcaldes, que, siguiendo una jerga habitual en las ciencias sociales, podíamos denominar como “casos desviados”. Se trata de personas en los que puede observarse unos comportamientos que se “desvían” de los que son normales en otros compañeros de su propio partido en posiciones similares. La otra característica distintiva es que suelen conseguir unos resultados políticos – votos, fondos, voluntarios –mejores de lo normal en el resto de la organización. Teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo político, parece lógico pensar que en estos “casos desviados” se encuentra un potencial de enriquecimiento de resultados que los partidos no aprovechan, salvo aquellos, no en nuestro país, que han descubierto y explotan este potencial. Generalmente, estos políticos “desviados” son relevados sin asegurar que su experiencia se conserva y utiliza. En el mejor de los casos, para la persona, se le premia con un puesto “superior”- diputado, por ejemplo – donde aporta poco y se aburre mucho. No resulta realista esperar que de la organización salgan iniciativas para superar esta situación. No vamos a detenernos en analizar las causas y si podría haber alguna estrategia para remontarlas, ya que nos llevaría mucho tiempo. Aunque sí tendremos que tenerlo en cuenta más adelante, como posibles resistencias a los intentos de que determinados comportamientos dejen de ser “desviados” y se vayan convirtiendo en normales. Y es que el saber hacer de estos políticos se presenta con unas condiciones que hace difícil su difusión. Vamos a dedicar la atención de este papel a cómo se puede disminuir este dificultad. Buenas y malas practicas Estos políticos practican ciertos comportamientos, que vamos a llamar prácticas. Como consiguen buenos resultados, esas practicas, o, al menos, una parte significativa de ellas, podemos calificarlas como “buenas”. Y a sus actores, como “buenos prácticos”. Los “buenos prácticos” han adquirido sus “buenas prácticas” en la acción. Dependiendo de su grado de reflexividad sobre la práctica, tienen un grado de comprensión y explicitación de lo que hacen limitado. Una buena parte de la bondad de sus prácticas viene de traducir valores y adoptar actitudes, que, con frecuencia, adquirieron a su vez de un modo muy poco consciente de la imitación de modelos familiares, de maestros, o de jefes en otras organizaciones. Por otra parte, el modelo de formación que tienen los partidos, de corte escolar o académico en sala, no es el adecuado para entrenar en prácticas. Las nuevas prácticas necesitan experimentarse en la realidad antes de incorporarse a la habitualidad de una persona. Y una correcta experimentación requiere el entrenamiento/ acompañamiento de un entrenador experimentado que tenga metodizado los aprendizajes que pretende entrenar. Desarrollo de buenos prácticos ¿Qué le queda, pues, de aprender a un “buen práctico” para convertirse en el entrenador/acompañante experimentado con método? En primer lugar, aprender a reflexionar sobre su propia práctica. Esta reflexión es muy improbable que sea suficiente para los propósitos de entrenamiento de otros, mientras el buen práctico ocupe su cargo público. Lo que no impide que lo sea a los efectos de mantener sus propias buenas prácticas – aunque no siempre. El aprendizaje a reflexionar sobre su propia práctica, significa aplicando un método narrativo, identificar procesos y situaciones dentro de ellos, encontrando relaciones de causalidad entre las buenas prácticas y los buenos resultados; y entre las malas prácticas y los malos resultados. Esto desemboca en una herramienta de diagnóstico de buenas y malas prácticas con relación a resultados y una cierta estrategia de mejora de las situaciones/actores. En términos convencionales escolares, y salvando las distancias, esto sería como construir el libro del maestro. En algunos casos, se ha llamado el libro de las buenas prácticas. Hay que tener cuidado en no “cosificar” las prácticas, pero esto habrá que tratarlo en otro momento. Al mismo tiempo, el buen práctico que va mejorando su reflexión sobre sus prácticas, ha de extenderla a cómo se pueden aprender las buenas prácticas, o como se pueden sustituir las malas por buenas. Generalmente, las personas no sabemos cómo hemos aprendido a hacer las cosas porque no hemos prestado atención a ello. Las personas tenemos diferentes maneras de aprender nuestros comportamientos. El “caso desviado” que es un buen práctico tiene un modo de aprendizaje que, normalmente, no tendrán las personas a las que podría entrenar. Por ello, necesita primero hacerse consciente de cómo aprende él mismo, y junto a ello también de otros estilos aprender. Esto se puede hacer aplicando una metodología de Investigación/Acción de primera personas, de investigación “aguas- arriba”, recorriendo la historia de la persona. En esa investigación las prácticas y su aprendizaje, deben considerarse en el contexto de los valores y actitudes asociados con ellas, y sin los cuales puede producirse un cambio de palabras, pero no de comportamientos. Un tercer eje de avance simultáneo a los anteriores consiste en definir de un modo contrastable, criterios y método para evaluar las buenas y malas prácticas en función de lo buenos y malos resultados políticos El proceso de desarrollo En la medida que el buen práctico avanza en la reflexión sobre su práctica, corre el riesgo de ser visto como más desviado por el resto de la organización, adherida a la mentalidad y las prácticas burocráticas. El proceso desarrollar la capacidad de mejorar las prácticas políticas, debe ser conducido con mucha prudencia, huyendo de la corriente manera de vender palabras antes de hechos observables. Lo mejor sería, empezar por llevar a cabo los tres desarrollos mencionados en un grupo muy reducido de personas -2/3- en un entorno lo más próximo y homogéneo posible. Una primera etapa, habría que llevar a cabo un trabajo interno, de “incubación” dentro del grupo del conjunto a conceptos y análisis que se emplearán, aprendiendo unos de otros. Solo después de este paso, es sensato pasar a ayudar a otro/s, teniendo muy en cuenta la condición de que la persona/s a ayudar lo pidan seriamente, sabiendo lo que significa este tipo de entrenamiento. La relación con las personas a ayudar debe mantenerse inicialmente en el terreno de los acuerdos privados, huyendo de cualquier oficialidad que podría provocar resistencias del “stablishment”. Esto no estaría en contra de participar en sesiones formativas convencionales, siempre que sirvieran para difundir intelectualmente el nuevo enfoque de la mejora de prácticas sobre el entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos reflexivos”. Para ello, sería útil contar con experiencias ya realizadas.

A MIS AMABLES LECTORES DE SINGAPUR

ESTOY SOPRPRENDIDO CON LA GRAN CANTIDAD DE ENTRADAS QUE REGISTRO MI BLOG DESDE VUESTRO PÁIS.¿PODEIS DARME ALGUNA IDEA DE PORQUÉ SUCEDE ESTOS? mUCHAS GRACIAS

OBSERVACIONES PARA MEJORAR LA EFICACIA DEL "MODO CAMPAÑA"

Puede servir para complementar las reflexiones de la entrada anterior, la siguiente nota del consultor. Esta nota, está dirigida a la dirección de la agrupación de un partido, escrita y discutida en la primavera del año anterior a las elecciones del 2.015. Por razones fáciles de imaginar, la reconquista no se produjo. -------------------------------------------------------------------- AGRUPACION MUNICIPAL XXXX DE YYY Proyecto de Arranque de la Campaña Electoral para la Reconquista Sostenible de la Ciudad de YYY Nota de Trabajo nº13 (24-26/04/2.014) Para mejorar la eficacia del “modo campaña”. Observaciones No había oído nunca esta expresión de ponerse en “modo campaña”. Y me ha sorprendido gratamente la capacidad de ZZZ - el secretario general - de titular situaciones de un modo estimulante para la acción - como en el caso de considerar a las europeas como “meta volante” de las autonómicas y municipales de 2.0115, introduciendo así de un modo asequible la noción de campaña permanente. Pero lo que he observado estas dos semanas, me ha generado el temor de que, si no se mejora a la vez la organización y la dirección, la Agrupación de YYY se vaya a quedar lejos de los objetivos pretendidos. La falta de práctica en preparar y definir previamente la tarea es un cuello de botella para las pretendidas potencialidades del “modo campaña”. Hay que preparar la tarea, definiendo mejor el “qué” y explicando y entrenando en los “cómos” – protocolos y sesiones de entrenamiento a cargo de los que saben hacerlo No se puede limitarse a reunir a la gente y trasmitirles una voluntad, un objetivo general y la espera de que serán capaces de inventar la manera de hacerlo. Hay problemas de motivación quehay resolver y que la mayor parte de los actores no sabe hacer, como no saben hacer lo que se les pide y no saben cómo aprenderlo solos. Si la dirección no hace esta preparación estaremos poniendo acciones solo sobre el papel. Y como la dirección no tiene tiempo de hacerlo sola debe buscar el concurso de personas que lo saben hacer y darle el papel relevante que les corresponde. Hacer este grupo no es repetir el grupo canónico del Comité de Campaña, que juega a nivel de gestión, sino ampliar los recursos de la dirección en movilizar recursos para coaligarse con los votantes y sus líderes, gente que sabe hacerlo y motivarle para que lo haga. (Tenemos algunos ejemplos y, supongo, algunos más-, pero no son suficientes). En campaña no se puede trabajar en serie sino en paralelo. No se trata de ejecutar procesos con tareas una detrás de otra, sino componer tareas distintas que tienen que ver con lo que se trata de producir: unos votantes comprometidos y unos activistas movilizados y entrenados. En este sentido campaña y proyecto son dos palabras que en la política pueden tener el mismo significado y contenido. El “modo campaña” es el “modo proyecto.” No hay tiempo para organizar las secciones electorales y barrios, conseguir y entrenar interventores para las mesas electorales, llevar a cabo la campaña telefónica, recoger historias de los activistas y los votantes, identificar líderes de los votantes, poner en marcha operaciones de acción directa con ellos, motivar a los alejados y a los acomodados a que dediquen su mejor tiempo, entrenar para las nuevas tareas, aumentar el contacto personal con los votantes y sus líderes, preparar actos públicos. No hay tiempo si trabajamos en serie. Pero muchas de estas tareas se pueden ejecutar más eficazmente si se llevan a cabo simultáneamente, poniendo el énfasis en activar, entrenar y apoyar a la red de personas que pueden llevarlas a cabo. Una red que activada por una dirección que debe irse ampliando con las personas que se vayan comprometiendo con activar un nódulo de la red – barrios -, pasa por el grupo municipal, la ejecutiva, los secretarios generales y ejecutivas de distrito, y los coordinadores de barrio y sección electoral. Todos estos activadores de la red, deben asumir la ejecución de todas las tareas mencionadas arriba con el apoyo que la dirección puede prestarles. Una parte importante de este apoyo vendrá de la movilización de personas que dominan alguna de las tareas y que deben incorporarse al equipo de dirección. El contacto directo Merece una especial consideración la tarea del contacto directo del secretario general/candidato que anteriormente ha agotado su tiempo. Ahora no tiene ningún sentido este contacto directo, si se exceptúa el contacto con personas que pueden ser grandes donantes. Hay que esforzarse porque esos contactos puedan ser ejecutados por los miembros de la red, que podrán aprovecharlos de un modo permanente, porque están en situación de mantenerlos continuadamente. Los contactos del secretario general más fructíferos serán los llevados a cabo con las personas que pueden activar la red, es decir esa cadena que hemos mencionado más arriba. Estos contactos deben servir para escucharles, acordar objetivos, definir la tarea, entrenarles en lo posible directamente o con el concurso de otros recursos a su disposición. Motivación de la red Para hacer todo esto, hace falta poner en marcha un entrenamiento práctico sobre el terreno con el concurso de las personas que ya saben hacer cada cosa. Pero sobre todo, la carencia más importante es la motivación, que las personas con las que se tiene que contar quieran comprometer sus esfuerzos en hacerlo. Contar con las personas que saben hacer las cosas para que entrenen a los otros, puede ser un estímulo motivador para ellas. Pero el impulso de motivación más importante tiene que venir de transformar las “misas conventuales”, en lugares de deliberación y decisión política, al estilo de lo que se ha empezado a ensayar, con diversa suerte, en las asambleas del Este y del Oeste. Hay que desmontar el andamiaje defensivo montado para las ejecutivas, comités y asambleas, y lanzar con la práctica el mensaje que la dirección quiere empoderar políticamente a los militantes, y poner en marcha acciones directas sobre problemas sentidos por los votantes, empoderando a sus líderes. Miembros de la ejecutiva y del grupo municipal deberían trabajar con el secretario general para avanzar lo más posible en esta línea, intentando con su reclamo recuperar la ilusión y la presencia de militantes interesados por la política en que pueden intervenir eficazmente, y no en debates fuera de su alcance. ¿Cuándo? AHORA. En estos tres próximos meses, debería a acabarse el proyecto de arranque – puesta en marcha de los barrios y de “el barrio que vivimos”- y ejecutar la preparación, la estrategia (más coaligadora que sembradora), la planificación (proyecto de campaña y fondos), y la organización de la campaña. De este modo, a partir de setiembre se podrá poner en marcha la operación “el barrio que queremos” a medida de que se llegue a acuerdos con los líderes de los votantes. Estos acuerdos vendrán reforzados por las acciones directas sobre problemas inmediatos cuyo programa debería quedar definido en parte sustancial en esto próximos meses. Y los órganos formales, remozados en su funcionamiento por la operación de superación de las “misas conventuales”, podrán afrontar la elaboración y decisión de una normativa para aprobar los manifiestos electorales para la campaña municipal de 2.015. En estos tres próximos meses, se debe, pues, avanzar en la motivación, definición de la tarea, entrenamiento de la red partidaria de activistas, y de la dirección consciente de todo esto. Si las elecciones europeas salen bien aportarán un empuje formidable a todo esto. En cambio, si no salen tan bien, los cambios de interacciones producidos, compensarán, en alguna parte, las frustraciones de los que hayan estado involucrados en este proyecto que ya se ha anunciado desde el principio que no es a corto plazo. Esta es una “meta volante”, ni más ni menos. Por supuesto, para hacerlo habrá que contar con el efecto dispersador de las iniciativas regional y federal, pero si se pone empeño en ello, puede ser que sea pequeño.

"MISAS CONVENTUALES": GENESIS DEL CONCEPTO SOBRE UNA MANIFESTACION MALIGNA DE LA ENFERMEDAD BUROCRÁTICA, E IDEA SO,MERA DE SU TRATAMIENTO

He encontrado casaulmente esta entrada del 06-04/2.014, que me ha parecido que viene muy bien a propósito de la tesis avanzada enlas últimas entradas sobre la conveniencia de que las izquuierdas se hagan conscientes de que sus medios de comunicación genuinos son sus agrupaciones de militantes/activistas,y que, por consiguiente debería dedicar at5ención y recursos a potenciar su dimensión y movilización. Me propongo después de esta lectura profundizar en las prácticas para "potenciar la dimensión y movilización" de tales agrupaciones. .-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- Las “misas conventuales”, la utilización puramente ritual de las reuniones de los órganos de deliberación y decisión es una de las manifestaciones más agudas, y al mismo tiempo menos discutida de la malignidad de la enfermedad burocrática en los partidos. La verdad que a mí mismo me ha costado darme cuenta de la gravedad de este síntoma. Han sido tres años en los que han jugado un papel importante para llegar al diagnóstico y tratamiento actual, cuatro hitos relevantes A la primera persona a la que oí utilizar la palabra “misa” para referirse con intención crítica a algunas reuniones a la que asistíamos, él como participante y yo como observador, fue a un primer secretario de una agrupación en Barcelona. Efectivamente, esas reuniones eran rituales con muy poca producción práctica. Después fue un ejecutivo de Valencia, quien en un lenguaje entre cínico y desencantado, me explicó el juego de estos rituales en reuniones de ejecutivas, comités y asambleas como instrumento defensivo de unas ejecutivas que no pueden/ saben/ quieren dirigir. El año pasado, en un viaje familiar a Lima, visité con algunos directivos la sede central del APRA. En un edificio de los años 30 que bien parecía, en cierta manera un convento, mis amigos se quejaban de que la mayoría de sus colegas preferían “oficiar misas en el convento” que trabajar con los votantes. Y recientemente, con estas ideas en la cabeza, he presenciado una asamblea y discutido, con dirigentes que quieren mejorar las cosas, la ejecución de reuniones de ejecutivas, comités y asambleas de distrito. En esta asamblea conté con que 600 horas/persona (2 horas de 300 personas) no habían servido para nada práctico, según reconocían también sus organizadores. Si el tiempo que se emplea en estas “misas conventuales” se empleara en decidir cómo identificar y acompañar votantes y en cómo entrenar activistas para hacerlo, se estaría contando con los recursos para conseguir la sostenibilidad de los resultados políticos. La cuestión radica en la voluntad y el entrenamiento adecuado para dirigir, de los dirigentes. Han de ser capaces de conseguir metas consensuadas – incluyendo siempre en ellas los resultados políticos, sin los que el partido se verá abocado a la inoperancia que se ve en algunos sitios -, definir y acordar tarea eficaz para alcanzarlos, y poner en práctica un sistema de entrenamiento de activistas y dirigentes, que sustituya malas por buenas prácticas. Y con esa voluntad y entrenamiento acometer la tarea de dotar de contenido práctico las reuniones: definición de problemas que requieren atención pública, mociones a presentar por el grupo municipal en el ayuntamiento y acciones directas para apoyarlas, evaluación de la situación con respecto a resultados políticos y su evolucíón – votos, fondos y voluntarios-, identificación y acompañamiento de votantes y sus líderes, posiciones del órgano con respecto a problemas políticos de su competencia. Intencionadamente he eludido hablar de las malas prácticas que ahora impiden hacer esto, y de los discursos, debates y enfrentamientos que ocupan ese tiempo, perdido para la dirección política consciente. Entiendo que cualquiera interesado en lo que aquí llamo la atención, conoce todo ello. Su reto es arriesgarse “meter mano”, y abandonar sus propias malas prácticas. Partidos y agrupaciones locales que van bien, tienen unas prácticas mucho más productivas en sus reuniones.

ALGUNAS PRÁCTICAS PARA RECUPERAR LA EFICACIA DE LA COMUNICACION POLÍTICA

En las entradas anteriores, hemos comentado 5 CLAVES PARA LA EFICACIA DE LA COMUNICACION POLÍTICA: ** Identificar a los votantes actuales y potenciales. ** Escuchar "humildemente" a esos votantes actuales y potenciales. ** Ayudarles a identificar sus intereses en diálogo entre ellos, y a priorizarlos. ** Visualizar claramente el compromiso con la satisfacción de sus intereses. ** Explicar el resultado de las prestacioes públicas en la calidad de vida de esos votantes actuales y potenciales. Ahora vamos a sacar como consecuencia de ellas ALGUNAS PRÁCTICAS PARA RECUPERAR LA EFICACIA DE LA COMUNICACION POLÍTICA. Estas prácticas, para ser eficaces, solo pueden ajustarse sobre cada situación concreta, dada la gran variedad de motivaciones y estilos de adquirir y procesar la información política de los electores. Es por esto que nuestra contribución se va a ceñir incialmente, en esta entrada, a indicar unas líneas que sirvasn para descubrir los requisitos de cada situación. Y, posteriormente, completaremos estas las líneas expuestas en esta entrada con varios ejemplos de prácticas , probadas como eficaces en algunas situaciones concretas. Estos ejemplos pueden servir para trazarse un itinerario de mejora de las situaciones existentes. Las líneas que aquí vamos a desplegar suponen un futuro ideal que, en muchos casos van a requerir una aproximación a un plazo no corto, y no de una sola vez. Una línea principal de reflexión se encuentra en tener en cuenta simutáneamente los aspectos comunicativos y organizativos de cualquier actividad política. Los actores de la política no son átomos individuales, sino que forman parte y son influídos en sus comportamientos por grupos y organizaciones de diversa especie, que forman cada uno de los "capitales sociales partidarios". En estos conjuntos de ensamblages sociales, los juegos de poder, influyen de modo determinante y son, a su vez, influídos por las comunicaciones que, a estos propósitos se practican. En la medida que cualquier actor político se quiera preocupar por la eficacia de su acción, cabe aconsejarle que tenga en cuenta que bajo el título más genérico de ORGANIZACION, mucha variada gente en muchos sitios también variados viene estudiando las prácticas que mejoran y conservan su eficacia, incluyendo las prácticas de comunicación, tanto masiva como virtual, al mismo tiempo que otros tipos de comunicación persoal que configuran el funcionamiento del poder. Se vive en este contexto, una denuncia de las muchas disfunciones que se observan en las organoizaciones burocráticas, predominantes, y la exploración de organizaciones más democráticas y emprendedoras. Una primera consecuencia de considerar organizativamente la comunicación política - o también podríamos decir, toda la acción política - es incorporar prácticas de evaluación de los resultados. Ello, implicaría ponerse de acuerdo en cuáles son los resultados políticos, en qué dispositivos implantar para hacer una evaluación de los mismos y que sistemas de decisiones deben acompañar a su planeación, evaluación y corrección en su caso, poniendo de manifiesto las relaciones de causalidad en cada situación. Y muy ligada a las prácticas de evaluación, tendrán que venir las que hacen posible discriminar a los componentes del campo de actuación posible total. En un sistema democrático, ningún actor puede aspirar a que su capital social partidario coincida con la totalidad de los componentes. Distinguir los votantes actuales de los votantes potenciales y de los no votantes, ante una campaña determinada está en la base de poder planificar y evaluar con suficiente realismo la eficacia y la eficiencia de las acciones que se ejecutan. Vamos a intentar imaginar todo esto, traducido a prácticas concretas, en próximas entradas. <

EL IMPACTO DE LAS PRESTACIONES PUBLICAS

El impacto de las prestaciones de las institucioes públicas en la calidad de vida, con frecuencia, no es percibible simplemente. Y, sin embargo, las exigencias de los medios de la comunicación unidireccional de los medios masivos y de las redes virtuales no permiten una explicación suficiente de las mismas. En este sentido, la comunicación política existente adolece, con frecuencia, de falta de atención a comunicar realmente cuál es el impacto de la acción de las instituciones públicas. Esta falta de atención se corresponde con la misma a escuchar a los ciudadanos y a ayudarles a formar su voluntad política. Esta clave no tiene que ver exclusivamente con la campaña electoral, sino más bien con las prácticas de comunicación que todo gobierno debería ejercer en aras a su eficacia política democrática. Y también de las organizaciones políticas en cumpimiento de la prescripción constitucional de "concurrir a la formación y manifestación de la voluntad popular". Precisamente, esta insuficiente comunicación en dos sentidos, explica una buena parte de la desafección política. Y, probablemente, corregir esto puede ser una buena base para mejorar la posición de las democracias frente a los ataques de sus enemigos. Las prestaciones públicas deben contener en su operación un sistema de comunicación con los ciudadanos en los dos sentidos , que aseguren tanto que los ciudadanos identifican y priorizan sus necesidades como que se hacen cargo del impacto de estas prestaciones en su calidad de vida. Y para ello, reflexionar al mismo tiempo en términos de organización - liderazgo, decisiones, asignación de recursos - de los actores públicos y de sus prácticas de comunicación.

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Las mayorías importantes se suelen conseguir cuando una parte de los votantes favorables, no se limitan a depositar su voto a favor de una determianda opción/candidato, sino que además hacen esfuerzos por conseguir que otros hagan lo mismo. Lograr estas metas- que se consiguen a través de dos distintos grados de compromiso de los votantes acciones - votar,convencer a otros -, que tienen poco que ver con la posición de preferencia pasiva que pretenden lograr la mayor parte de las campañas actuales. Los compromisos de los votantes se graduarán por la percepción de los compromisos de las opciones/candidatos y para ello, la comunicación política deberá visualizar con claridad y contundencia cuáles son esos compromisos. Probablemente,la manera más segura de visualizar para los votantes el compromiso se encuentra en trabajar conjuntamente en alguna fase de un proyecto de mejora de su calidad de vida. La comunicación que con motivo de ello se mantiene entre los líderees de opinión de los votantes y los activistas estimula el compromiso de los líderes de los votantes, y a través de ellos de los votantes actuales y potenciales. Este tipo de proyectos pueden ser iniciativas de comunidades de votantes o comunidades de barrio, que los activistas y cuadrod medios de los partidos pueden ir organizando como trabajo político básico. A este respecto, reproducimos aquí un fragmento de una entrada publicada en febrero de 2.017, con el títulode "Liderazgo político como arquitectura social y política": ** "....nadie como los cargos públicos están legitimadosy son, o deberían ser competentes en "poner juntos a los ciudadanos", de construir la estructura social de su comunidad. Esta tarea netamente política la pueden llevar a cabo los cargos públicos como activistas/líderes políticos, junto con otros activistas/líderes políticos de su partido. Esta construcción social no puede hacerse en grandes unidades,sino partiendo de unidades pequeñas,que agregar, a continuaciónj en unidades mayores. En ciudades grandes, estas ujiades iniciales deberán ser los barrios - uniades no mayores de 15.000 habitantes. En aquellas pequeñas puede comenzarse por secciones electoraleso agurpaciones deun pequeño número de estás - ¿vecindarios? En la construcción de esta estructura pueden jugar un papel relevante las comuidades de votantes actuales y potenciales de un partido a partir de recoger las anécdotas que pueden formar una visiín dialéctiva del "barrio que vivimos/barrio que queremos", tratadas colectivamente ne encuentros con los votantes. Al mismo tiempo que van generando los proyectos de "lo que queremos", estas comuniades van decantando los liderazgos sociales y de opinión, que al coaligarse en la accción con los activistas/líderes políticos, contribuyen a los resultados políticos estables de sus respectivos partidos". También puede visualizarse bastate claramenre el compromiso de los candidatos/candidaturas, en eventos en que los votantes actuales y potenciales, tengan la oportunidad en pequeos grupos de dialogar y debatir sobre aspectos positivos/negativos de la actuación publica - institución y partido - y plantear sus conclusiones en gran grupo, y recibir como respuesta los compromisos de los candidatos/candidaturas, así como establecer mecanismos de seguimiento. Lo que parece que no mantiene una gran credibilidad son los compromisos ofrecidos en discursos unidireccionales. Si bien , la práctica de ofrecer un descargo de los compromisos anteriores cumplidos, puede mejorar esa credibilidad de un gobierno. Avanzar en este terreno, requiere que las organizaciones politicas, aprendan a considerar conjuntamente claves de organización y comunicación, que las ciencias sociales más recientes tienden a tomar en cuenta.

LA INTERRUPCION Y EL PERMISO EN LA COMUNICACION POLÍTICA

[Tomado de la Síntesis del libro " COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, págs. 16/18] Los expertos en marketing de cualquiera de los campos en que ejerzan están llegando al acuerdo de que, debido a la gran polución informativa en que todos vivimos, cada vez dan menos rendimiento las viejas estrategias de interrumpir las conversaciones que la gente mantiene alrededor de sus decisiones con unos mensajes que no han pedido y, todavía peor, no desean. Estas interrupciones aprovechan la capacidad teórica de interrupción que tienen los medios masivos. Puede decirse que hoy experimentamos una crisis de atención hacia los medios. No se trata de incrementar los presupuestos para intentar “colarse” a fuerza de insistencia en esas conversaciones porque la gente cada vez más tiene desarrolladas, a su vez, estrategias de discriminación y eliminación de los mensajes que no considera interesantes. Los mensajes políticos cuentan entre los que menos interesan a la gente. Los consideran propaganda y son retirados rápidamente de la atención de sus receptores. Esta manera de hacer el marketing, muy típica y útil en la época del marketing masivo y también en la del marketing segmentado, va cediendo sitio a lo que se ha venido en llamar el marketing del permiso, cuya virtualidad puede resumirse en una frase de su creador, Seth Godin, vicepresidente de YAHOO!: “Cómo convertir a los desconocidos en amigos y los amigos en clientes, y en clientes leales”. Este estilo de hacer marketing parte de concentrar la atención en el cliente individual no en el mercado (“uno a uno”), en nuestro caso diríamos en el votante individual actual y potencial, no en los electores. Como en nuestro caso propone desarrollar procesos de decisión para seleccionar un número relativamente pequeño de electores, lo que para nosotros serían votantes actuales y potenciales y concentrar los esfuerzos en ellos. La comunicación de un mensaje requiere de una frecuencia de transmisión para conseguir que la comunicación tenga lugar, dada la gran cantidad de ruidos en cuyo contexto se reciben los mensajes. La frecuencia de transmisión de mensajes no debe consistir en la mera repetición de un mismo mensaje unilateral partido/votante. Resulta más práctico concebir un proceso de comunicación en dos sentidos en el que el partido se proponga avanzar hacia sus objetivos (votos, fondos, voluntarios) por pasos progresivos, en cada uno de los cuales el votante tiene la oportunidad de responder, en un diálogo de ida y vuelta. Este diálogo va a permitir al partido que ajuste mejor su producto y sus mensajes a las respuestas del votante. El proceso debería empezar por ofrecer al votante un incentivo que le lleve a aceptar y procesar las informaciones procedentes del partido. Los incentivos de este tipo habrá que encontrarlos en los servicios políticos que contribuyan a “formar y manifestar la voluntad popular” que el partido debería diseñar y prestar, a partir de manifestaciones de los votantes actuales y potenciales, al respecto. Y también en la calidad de las informaciones proporcionadas: de hecho una buena información intencionada puede ser uno de los servicios apreciados por los votantes. En efecto, el votante aprecia poder tener acceso a informaciones de la realidad que los medios habituales no proporcionan, contar con argumentos para valorar y defender actuaciones de “su” partido en sus conversaciones, recibir apoyo para clarificar sus valores. Para avanzar en asegurar los comportamientos políticos de los votantes actuales y potenciales, el partido deberá intensificar los incentivos/ servicios políticos, proponiendo al votante, simultáneamente, comportamientos que sirvan como metas intermedias hasta el voto en la urna. Serían predictores como: ü el volumen de recepción y aceptación de los servicios políticos, ü el monto de la recaudación de fondos, ü las horas de voluntario ofrecidas, ü la respuesta positiva a preguntas del tipo: “¿Me dejas que a las 2 de la tarde del día D, si aun no has votado te llame para recordártelo?”. El papel de los medios masivos No podemos, pues, esperar que los medios masivos de comunicación sean la base principal de la comunicación política de una partido de izquierdas, aun sin tener en cuenta que, en ellos, casi siempre, se juega en terreno no propio. Los medios masivos, siempre pueden jugar un papel relevante en la difusión y recordatorio de los eventos que se han producido en la comunicación en dos direcciones. Las ideas, los candidatos y las acciones que han formado parte en la comunicación en dos sentidos, normalmente, no sentirán el rechazo por interrupción de los votantes que han intervenido en ellas. Las inserciones y apariciones en estos medios tendrán más probabilidad de ser percibidas y asimiladas si trasmiten información de hechos que pasan y no sólo de lo que hacen los cargos públicos o las instituciones. Narraciones sobre cómo mejora la calidad de vida grupos identificables de votantes despertarán más atención e interés que ruedas de prensa, discursos e inauguraciones. ---------------------------------------------------- Leer + en el capítulo 3 del libro mencionado que se puede descargar libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf Una aplicacion práctica puede obtenerse en el semiario "La campaña más rentable para conseguir votantes en las europeas", VLC 26 de abril, Ver en eventos de Facebook PUBLICADO POR MARCOS LEKUONA EN 15.4.14 ETIQUETAS: INTERRUPCIÓN, MEDIOS MASIVOS, PERMISO, POLUCIÓN INFORMATIVA

"CONCURREN A LA FORMACION Y MANIFESTACION DE LA VOLUNTAD POPULAR"

Hoy, casi todo el mundo, acepta que es mejor escuchar antes de hablar; pero sólo unos pocos lo practican y entre éstos el modo de escuchar que se pone en práctica produce un material de poca calidad para basar en él la comunicación política eficaz. En la entrada anterior hemos avanzado :"Efectivamente, el mero hecho de escuchar a un votante puede considerarse prestación de un servicio político al mismo, a condición de que se dedique la suficiente atención y tiempo al acto de escuchar para no confundir los intereses del ciudadano con la primera banalidad que le venga a la mente, y que el procedimiento de recolección no produzca finalmente un número de peticiones/intereses/ propuestas de tal magnitud que sea imposible de manejar operativamente." No se trata,pues, de estimular que cada elector "haga su carta individual a los Reyes Magos", sino más bien facilitar la situación que facilite que cada votante actual/potencial contraste sus ocurrencias con otros igualmenete votantes actuales/potenciales y participe en sesiones de priorización colectiva de necesidades/políticas alternativas. Si una candidatura va promoviendo estas operaciones - identificación de votantes actuales/potenciales, escucha "humilde", identificación y priorización colectiva de necesidades/políticas alterntivas - contará como consecuencia con una información de más calidad para basar su comunicación política. Todo esto, puede ser apoyado en la acción organizativa de constituir COMUNIDADES DE VOTANTES en las que además de las operaciones arriba mencionadas, puedan tener lugar sesiones de narración de anécdotas sobre lo que gusta/disgusta de los comportamientos de los actores políticos - institución, partido, candidaturqa - y elaborar/ compartir "lo que vivimos"/"lo que deseamos", así como activar PROYECTOS de mejora de la calidad de vida, fomentando el surgimiento y fortalecimiento de LIDERAZGOS DE BASE, sobre la activación de redes sociales, con el apoyo eventual de redes virtuales y medios masivos. s

ESCUCHAR "HUMILDEMENTE" A ESOS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES

Creo que, mucha gente ya se ha dado cuenta de que en, nuestro país, hay un deficit de escucha de los ciudadanos y sus intereses por parte de gobernantes y candidatos. Y que la política de arriba abajo que se produce como consecuencia, está en la raíz de la desafección política que muchos ciudadanos exhiben y en la desmovilización que se observa en la militancia de los partidos. Esto forma parte de la maraña de practicas/ trampa de naturaleza burocrática que predomina en las organizaciones partidarias, que amenaza con seguir debilitando las democracias, y que resulta complicado de desenmarañar. Podemos dar por seguro que la mayoría de la gente quiere que se le tenga en cuenta y para ello se le escuche. Pero no podemos dar por seguro que para ello baste cualquier iniciativa que permita hacer llegar manifestaciones de esa gente a la organización política -redes, cuestionarios - ni siquiera que un candidato esforzado vaya escuchando personalmente esas manifestaciones. Como iremos trabajando en sucesivas entradas, escuchar solo puede producir un efecto positivo a corto plazo; pero puede perder pronto ese efecto sino se produce junto con las otras tres claves que ya enunciamos: ayudar a los votantes actuales y potenciales a identificar sus auténticos intereses, en diálogo entre ellos; visualizar claramente el compromniso eficaz del candidato/gobierno en la satisfacción de esos intereses; asegurarse de que identifican y comprenden el resultado de las prestaciones públicas en su calidad de vida. Así que se hace necesario que la comunicación política de las campañas incluya estas 5 claves simultáneamente. Aquí, en entradas sucesivas, describiremos su juego una a una y finalmente las integraremos cuando abordemos cómo introducir estos cambios. Efectivamente, el mero hecho de escuchar a un votante puede considerarse prestación de un servicio político al mismo, a condición de que se dedique la suficiente atención y tiempo al acto de escuchar para no confundir los intereses del ciudadano con la primera banalidad que le venga a la mente, y que el procedimiento de recolección no produzca finalmente un número de peticiones/intereses/ propuestas de tal magnitud que sea imposible de manejar operativamente. Que esto último no suceda, va a depender de que la escucha no se produzca centralizadamente. sino más bien por una organización capilar que tenga capacidad interna de tratar y sintetizar lo escuchado a los diversos niveles de una organización que correponda a los también diversos niveles de elección. Tradicionalmente. los partidos han entrenado a su militantes para hablar en público ("oratoria" todavía se cita hoy esto). Ahora faltaría entrenar en cómo escuchar antes de hablar. Y antes de ello, cambiar las actitudes que generan comportamientos de comunicarse desde arriba, desde afuera y con un lenguaje técnico-burocrático-ideológico. Con las actitudes correctas, que conducen a querer escuchar, los modos de hacerlo son sencillos y fáciles de "inventar" en cada situación. En la próxima entrada, trataremos cómo no hacer caso de las primeras banalidades que vengan a la mente de un votante actual/potencial al recibir una invitación a manifestarse.

IDENTIFICAR A LOS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES

Las cinco claves que vamos a explorar en entradas subsiguientes las hemos discriminado para una mayor facilidad analítica y expositiva. Realmente, forman un todo sinérgico que modo que en muchos casos - algunos de los cuales comentaremos - la presencias aislada de una clave, apenas sí aporta eficacia a los resultados de una campaña. Avanzo aquí el ejemplo vivido varias veces del efecto aislado de "escuchar" sin el acompañamiento de las otras claves. Las prácticas que requieren estas 5 claves, van a tener serias resistencias por parte de los cuadros y militantes adormecidos en el sueño burocrático. Por ello, en cuanto acabemos la exploración de estas cinco claves, pasaremos a hacer lo mismo con las estrategias para entrenar a los equipos políticos para que despierten de tal sueño. Algo de ello ya venimos avanzándolo en dos entradas publicadaas el 20/04/2.022, bajo el título de ENTRENANDO PARA DESPERTAR DEL SUEÑO BUROCRÁTICO A EQUIPOS POLÍTICOS. Si estas resistencias pudieran salvarse sólo con argumentos lógicos de una relación esfuerzos/ resultados, sería fácil argumentar que, no parece muy racional plantearse cultivar a todos los electores posibles de una circunscripción, cuando - con particiaciones electorales entre el 70 y el 80% - una mayoría más que absoluta puede alcanzarse con un número de votantes entre el 35 y el 40% de los electores. Y que cuanto más reduzca el blanco de las campañas, más se concentrará el esfuerzo de escuchar y comunicar, y más eficaz será esa campaña. Y más todavía si el blanco identificado se divide en áreas encomendadas a activistas individuales o equipos de activistas. El esfuerzo de identificar a los votantes actuales y potenciales, puede venir compensado con creces por el aumento de eficacia de la campaña, y puede ser llevado a cabo como una tarea permanente de la militancia, no concentrarse unicamente en las campañas, de modo que este conocimiento sirva a la prestación de los servicios políticos de la organización política respectiva. En todo caso, más de la mitad de nuestros convecinos, es probable que nunca nos voten. Naturalmente, una concepción burocrática de la política, no quiere saber nada de este acercamiento al votante, y hasta puede llegar a afirmar que es ésta una actividad ilegal. Por que el mero hecho de aproximarse natural y abiertamente a las personas con las que cuaquier militante se relaciona normalmente puede aportar una gran cantidad de información al respecto. Veamos algunas prácticas que pueden ayudarnos a hacer efectiva esta clave: a) Estar al tanto de las manifestaciones que otras personas hacen en la vida diaria. b) Frecuentar lugares donde se reúne la gente, y sobre todo si habla de política. c) Observar en los actos públicos. d) Participar y observar en las prestación de servicios políticos. e) Prestarse al diálogo con la gente de nuestro entorno f) Observar los días de elecciones en los colegios, las demandas de ayuda de votantes y las sonrisads que suele dedicar a los interventores de "su" partido. g) Ensayar la identificación telefónica, invitando a encuentros de votantes, utilizando siempre un protocolo bien estudiado y de estricta observancia. Cuando un militantes/activista o cuadro, tiene asignado, una o varias secciones electorales estas siete prácticas producen un efecto sinérgico en la identificación de los votantes actuales y potenciales.

ORGANIZACIONES POLÍTICAS = EMPRESAS DE SERVICIOS POLÍTICOS?

"..., hay que ser conscientes que ni la política ni sus candidatos son "productos" que se venden, sino que hay que considerarlos como servicios y prestadores de servicios. En este orden de cosas el "marketing de servicios" tiene reglas de eficacia distintas del "marketing de productos"." Aquí vamos a avanzar una hipótesis más en esta línea: las organizaciones políticas ganarían en eficacia a la medida que fueran transformándose de maquinaria para la selección de cargos y red clientelar a "empresa"(1) al servicio de la "formación y manifestación de la voluntad popular". Esta empresa de servicios políticos, si sabe hacer operativas las reglas de eficacia que han destilado las empresas de servicios en el mundo, como diferentes de las burocracia industriales, incorporará prácticas como los encuentros y las comunidades de votantes, la autonomía/ no sucurswalismo de las uidades locales, la delegación de alguna autoridad o derecho a tomar decisión a las bases en contacto directo con los votantes. Seguramente hay que movilizar unos efectivos entre un 1 y un 5% de los votantes actuales y potenciales. La movilización no puede hacerse sobre el viejo modelo de militancia, sino más bien sobre un nuevo modelo de militancia/activismo interesado en clarificar sus valores, tratar problemas colectivos e idear y liderar proyectos cívicos, más que en ocupar un cargo público. Estos voluntarios aprendiendo a ejercer un liderazgo social y de opinión, irán formando redes sociales de influencia y grupos de actuación, y en la medidad que aprendan a diferenciar y a integrar roles organizativos, podrán llegar a constituir organizaciones de mayor tamaño y complejidad de tarea y van coaligándose en empresas colectivas. Pero, no deberemos perder de vista que la mentalidad y prácticas burocráticas de dirección dominantes en las organizaciones actuales pondrán toda clase de dificultades para esta transformación. Este es el marco estratégico, es posible que la coyuntura de una elección preocupante favorezca adoptar nuevas prácticas que prometan más eficacia, aunque sea poniendo en riesgo las habituales. Vamos explorar, a continuación, el potencial para ello de las 5 claves que anunciamos en la entrada anterior. ------------------------------------- (1) Más adelante expondremos como un importante diplomático murciano del siglo XVII publicó uno de los primeros libros sobre dirección política, glosando las "Empresas Políticas del Rey D. Fernando el Católico". sresszzzdd

UNAS CLAVES PARA LA EFICACIA DE LAS CAMPAÑAS

Sin profundizar ahora en la ineficacia que produce las mentalidades y prácticas burocráticas de dirección en las campañas electorales, sí que puede ser el momento de llamar la atención sobre una de sus derivaciones más influyentes y que, aun puede ser corregida, en alguna medida, contando con en el pequeño tiempo que resta en esta camapaña para las autonómicas y municipales. Se trata de la estrategia y las acciones de comunicación, que actualmente vienen influídas por la experiencia predominante del marketing de los productos de gran consumo. Este predominio encaja muy bien con las prácticas burocráticas para enfatizar la "venta del candidato", como producto político. Pero todo esto parte de no prestar atención a la peculiaridad de la política y del juego de la comuncación en las decisiones que condicionan sus resultados. Vamos a exponer aquí un esquema de esas peculiaridades, y en sucesivas entradas profundizaremos en las mismas. En primer lugar, hay que ser conscientes que ni la política ni sus candidatos son "productos" que se venden, si no que hay que considerarlos como servicios y prestradores de servicios. En este orden de cosas el "marketig de servicios" tiene reglas de eficacia distintas del "marketing de productos". Este es un tema sobre el que volveremos y amplaremos en sucesivas entradas. Aquí, aplicando una lógica de "dirección consciente" a un enfoque de marketing de servicios, presentareos el siguiente esquema de 5 claves para la eficacia de las campañas: 1.- Identificar a los votantes actuales y potenciales. Más de la mitad de los electores posibles de una demarcación pueden no tenerse en cuenta, pudiendo centrarse los esfuerzos de comunicación en los restantes. 2.- Escuchar "humildemente" a esos votantes actuales y potenciales. 3.- Ayudarles a identificar sus intereses en diálogo entre ellos, y a `riorizarlos. 4.- Visualizar claramente el compromiso con la satisfacción de esos intereses. 5.- Explicar el resultado de las prestaciones públicas en la calidad de vida de esos votantes actuales y potenciales. Como sugerencia para diseñar campañas que incorporen buena parte de estas claves, sugiero leer en este mismo blog las siguientes entradas ya publicadas ENTRENANDO PARA DESPERTAR DEL SUEÑO BUROCRÁTICO A EQUIPOS POLÍTICOS (I y II), en el 20/4/ 2.022.