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lunes, 31 de mayo de 2021

MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACION POLÍTICA

MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA APROVECHANDO EN EL ENTRENAMIENTO A “BUENOS PRÁCTICOS REFLEXIVOS” Prácticas políticas y buenos prácticos En estos años he tenido la oportunidad de conocer y trabajar con políticos en cargos públicos, generalmente alcaldes, que, siguiendo una jerga habitual en las ciencias sociales, podíamos denominar como “casos desviados”. Se trata de personas en los que puede observarse unos comportamientos que se “desvían” de los que son normales en otros compañeros de su propio partido en posiciones similares. La otra característica distintiva es que suelen conseguir unos resultados políticos – votos, fondos, voluntarios –mejores de lo normal en el resto de la organización. Teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo político, parece lógico pensar que en estos “casos desviados” se encuentra un potencial de enriquecimiento de resultados que los partidos no aprovechan, salvo aquellos, no en nuestro país, que han descubierto y explotan este potencial. Generalmente, estos políticos “desviados” son relevados sin asegurar que su experiencia se conserva y utiliza. En el mejor de los casos, para la persona, se le premia con un puesto “superior”- diputado, por ejemplo – donde aporta poco y se aburre mucho. No resulta realista esperar que de la organización salgan iniciativas para superar esta situación. No vamos a detenernos en analizar las causas y si podría haber alguna estrategia para remontarlas, ya que nos llevaría mucho tiempo. Aunque sí tendremos que tenerlo en cuenta más adelante, como posibles resistencias a los intentos de que determinados comportamientos dejen de ser “desviados” y se vayan convirtiendo en normales. Y es que el saber hacer de estos políticos se presenta con unas condiciones que hace difícil su difusión. Vamos a dedicar la atención de este papel a cómo se puede disminuir este dificultad. Buenas y malas practicas Estos políticos practican ciertos comportamientos, que vamos a llamar prácticas. Como consiguen buenos resultados, esas practicas, o, al menos, una parte significativa de ellas, podemos calificarlas como “buenas”. Y a sus actores, como “buenos prácticos”. Los “buenos prácticos” han adquirido sus “buenas prácticas” en la acción. Dependiendo de su grado de reflexividad sobre la práctica, tienen un grado de comprensión y explicitación de lo que hacen limitado. Una buena parte de la bondad de sus prácticas viene de traducir valores y adoptar actitudes, que, con frecuencia, adquirieron a su vez de un modo muy poco consciente de la imitación de modelos familiares, de maestros, o de jefes en otras organizaciones. Por otra parte, el modelo de formación que tienen los partidos, de corte escolar o académico en sala, no es el adecuado para entrenar en prácticas. Las nuevas prácticas necesitan experimentarse en la realidad antes de incorporarse a la habitualidad de una persona. Y una correcta experimentación requiere el entrenamiento/ acompañamiento de un entrenador experimentado que tenga metodizado los aprendizajes que pretende entrenar. Desarrollo de buenos prácticos ¿Qué le queda, pues, de aprender a un “buen práctico” para convertirse en el entrenador/acompañante experimentado con método? En primer lugar, aprender a reflexionar sobre su propia práctica. Esta reflexión es muy improbable que sea suficiente para los propósitos de entrenamiento de otros, mientras el buen práctico ocupe su cargo público. Lo que no impide que lo sea a los efectos de mantener sus propias buenas prácticas – aunque no siempre. El aprendizaje a reflexionar sobre su propia práctica, significa aplicando un método narrativo, identificar procesos y situaciones dentro de ellos, encontrando relaciones de causalidad entre las buenas prácticas y los buenos resultados; y entre las malas prácticas y los malos resultados. Esto desemboca en una herramienta de diagnóstico de buenas y malas prácticas con relación a resultados y una cierta estrategia de mejora de las situaciones/actores. En términos convencionales escolares, y salvando las distancias, esto sería como construir el libro del maestro. En algunos casos, se ha llamado el libro de las buenas prácticas. Hay que tener cuidado en no “cosificar” las prácticas, pero esto habrá que tratarlo en otro momento. Al mismo tiempo, el buen práctico que va mejorando su reflexión sobre sus prácticas, ha de extenderla a cómo se pueden aprender las buenas prácticas, o como se pueden sustituir las malas por buenas. Generalmente, las personas no sabemos cómo hemos aprendido a hacer las cosas porque no hemos prestado atención a ello. Las personas tenemos diferentes maneras de aprender nuestros comportamientos. El “caso desviado” que es un buen práctico tiene un modo de aprendizaje que, normalmente, no tendrán las personas a las que podría entrenar. Por ello, necesita primero hacerse consciente de cómo aprende él mismo, y junto a ello también de otros estilos aprender. Esto se puede hacer aplicando una metodología de Investigación/Acción de primera personas, de investigación “aguas- arriba”, recorriendo la historia de la persona. En esa investigación las prácticas y su aprendizaje, deben considerarse en el contexto de los valores y actitudes asociados con ellas, y sin los cuales puede producirse un cambio de palabras, pero no de comportamientos. Un tercer eje de avance simultáneo a los anteriores consiste en definir de un modo contrastable, criterios y método para evaluar las buenas y malas prácticas en función de lo buenos y malos resultados políticos El proceso de desarrollo En la medida que el buen práctico avanza en la reflexión sobre su práctica, corre el riesgo de ser visto como más desviado por el resto de la organización, adherida a la mentalidad y las prácticas burocráticas. El proceso desarrollar la capacidad de mejorar las prácticas políticas, debe ser conducido con mucha prudencia, huyendo de la corriente manera de vender palabras antes de hechos observables. Lo mejor sería, empezar por llevar a cabo los tres desarrollos mencionados en un grupo muy reducido de personas -2/3- en un entorno lo más próximo y homogéneo posible. Una primera etapa, habría que llevar a cabo un trabajo interno, de “incubación” dentro del grupo del conjunto a conceptos y análisis que se emplearán, aprendiendo unos de otros. Solo después de este paso, es sensato pasar a ayudar a otro/s, teniendo muy en cuenta la condición de que la persona/s a ayudar lo pidan seriamente, sabiendo lo que significa este tipo de entrenamiento. La relación con las personas a ayudar debe mantenerse inicialmente en el terreno de los acuerdos privados, huyendo de cualquier oficialidad que podría provocar resistencias del “stablishment”. Esto no estaría en contra de participar en sesiones formativas convencionales, siempre que sirvieran para difundir intelectualmente el nuevo enfoque de la mejora de prácticas sobre el entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos reflexivos”. Para ello, sería útil contar con experiencias ya realizadas.

domingo, 30 de mayo de 2021

¿HACIA UNOS LICEOS DE PRÁCTICA POÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ?

¿HACIA UNOS LICEOS DE PRACTICA POLÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ? Cuando Aristóteles volvió de entrenar a Alejandro Magno, fundó el Liceo donde de un modo peripatético, se formaba a los políticos por las mañanas y por la tarde de daba formación política al pueblo. Lo de menos es el nombre, hoy hace falta centros formados por buenos prácticos – lejos de la burocracia de las secretarías de formación de los partidos y probablemente también de sus fundaciones – formados por buenos prácticos que aprendan la reflexión sobre la acción, y que reinventen lo que en las universidades medievales se llamó el “ayuntamiento de maestros y discípulos”, acomodado a los modos democráticos. En su funcionamiento, si queremos revitalizar la vida político democrático de los partidos, habría que distinguir tres tipos de actividad: La sensibilización, o descubrimiento de las nuevas realidades. La formación, o invención de nuevos comportamientos. El entrenamiento o experimentación en la práctica de los nuevos comportamientos hasta incorporarlos a la práctica diaria. Idea de arranque Poner en marcha una acción de sensibilización para entrenadores (buenos prácticos reconocidos) y entrenados (cargos públicos, ejecutivos de partido, asesores y directores). Paralelamente, pasar a entrenar en el aprendizaje sobre la práctica a los buenos prácticos que acepten pasar al papel de entrenadores. En la medida que esto se vaya logrando, y sin dejar de entrenarlos a su vez, ir incorporando a los buenos prácticos reflexivos a hacerse cargo de las fases de formación (parcialmente) y entrenamiento (totalmente) Temarios de sensibilización inicial Conversando para coaligarse (introducción a la práctica política) Activismo/liderazgo político. Prácticas de gobernanza eficaz. La dirección publica profesional. Aterrizaje en las instituciones: dominio y cambio. La consultoría en el mundo pùblico – partidos e instituciones. El entrenamiento de los prácticos reflexivos, requiere una planificación especial en cada contexto concreto.

martes, 18 de mayo de 2021

ENTRENANDO POLÍTICOS PARA LA DEMOCRACIA (BORRADOR)

ARRANQUE DE UN PROYECTO PARA IR CONSTITUYENDO REDES Y ASOCIACIONES AUTÓNOMAS DE ENTRENADORES Y ENTRENANDOS. I La estructura molecular de las redes y asociaciones. La vida de estas redes viene ejercitándose por dos tipos de núcleos: a) el que forman el centro impulsor con los buenos prácticos que se entrenan en la reflexión sobre la práctica y el arte de entrenar. b) los que forman cada uno de los entrenadores con sus entrenandos/activistas El centro impulsor contribuye inicialmente a la vida de la red elaborando esquemas conceptuales para leer la realidad política, identificando las prácticas que forman esa realidad y discriminando buenas de malas prácticas. Y a lo largo de los entrenamientos, aporta ejercicios para la realización de buenas prácticas y la superación de las malas; prácticas para entrenar; foros para el aprendizaje colectivo y prácticas de autoentrenamiento que cada activista debe ir incorporando a sus maneras de hacer. Los entrenadores son buenos prácticos veteranos que están interesados en el empoderamiento de ciudadanos con unos valores y están dispuestos a aprender a reflexionar sobre sus prácticas y a dominar buenas prácticas de entrenamiento de activistas. En la medida que avancen en su entrenamiento personal por medio del entrenamiento de los activistas que los eligen como entreanadores, aumentarán el número de entrenandos a su cargo y se incorporarán al centro impulsor, compartiendo sus tareas, contribuyendo a aumentar las redes y avanzar hacia la asociación. Los activistas/entrenandos son personas que – sin necesidad de militar en un partido político, y sin que, por contra, sea un inconveniente – tienen una voluntad de llegar a ejercer un liderazgo político en su entorno, sin deseo de depender burocráticamente de un partido, ni hacer una carrera en esas burocracias, que comprenden las necesidades de aprendizajes que ello comporta, y que están dispuestos a invertir algún tiempo y dinero en ello. Dado el carácter experimental de esta operación, conviene empezarla con poca ambición e ir cebando su velocidad poco a poco. Podría ser sensato, partir de 2 0 3 buenos prácticos, y que cada uno de ellos trabaje con no más de dos o tres entrenandos. ** Un curso online de unos 4 meses de duración. En el mismo se incluyen ejercicios de entrenamiento en grupo y prácticas para el autoentrenamaiento. Y también reflexiones para los buenos prácticos/entrenadores sobre sus buenas y malas prácticas y su experiencia politica en el terreno. ** Ejercicio de una primera descripción de la posición política de cada activista/entrenando y de las situaciones problemáticas que quiere trabajar. ** Reflexión sobre la estrategia de entrenamiento de cada activista/entrenando con su entrenador. ** Estrategias para el tratamiento de apoyos y dificultades en el desarrollo de liderazgos activistas En estas primeras actividades se llegará a estimar la disponibilidad de tiempo y económica de cada participante para integrar las redes de entrenamiento permanente, sin perjuicio de las eventuales aportaciones externas.

APUNTES PARA UNA REGENERACIÓN ORGANIZATIVA DEMOCRÁTICA

CRISIS Parece van quedando de manifiesto ciertas circunstancias peculiares de la formación reciente de nuestro régimen democrático que afectan a la arquitectura de su sistema de partidos y le dan un perfil particular: los partidos se han constituido de arriba abajo; al mismo tiempo, sus estructuras y prácticas organizativas ejercen lo que podríamos llamar el autoritarismo-burocrático – con algunas excepciones en algunas organizaciones locales; el prestigio de la lucha clandestina de la izquierda contra la dictadura, ha dado un cierto carácter de “iglesias” a sus partidos, yendo más allá de su papel instrumental organizativo, de modo que muchos de sus miembros relevantes no conciben crear estructuras políticas particulares que puedan contribuir a experimentar cómo cambiar las estructuras y prácticas organizativas que se han ido configurando; demasiados políticos se ven a sí mismos como “inventores” de la política, más que como “representantes” de los intereses de sus representados, que traducen esos intereses en la política. La crisis política que vivimos se hace visible y preocupante cuando cambios externos – la crisis económica, la globalización, la digitalización, el envejecimiento de la población, las migraciones, la pandemia– requieren nuevas políticas que las deficiencias apuntadas del sistema de partido impiden aprender cómo definirlas y/o ponerlas en práctica. REGENERACION, RECONSTRUCCIÓN, REFUNDACIÓN Hacer lo mismo que se ha hecho hasta ahora, difícilmente va a sacarnos de este atolladero. Puede ser útil tomar en cuenta cómo se generaron los grandes partidos de izquierda. La clase obrera se fue organizando en organizaciones sindicales, que respondían a la necesidad de unión para luchar por los intereses más perentorios, y de ahí fue generando partidos políticos para hacer por sus intereses en los regímenes representativos/ democráticos. Y por ese camino fue tejiendo coaliciones con las clases medias, y también inventando políticas pactadas con las clases dinerarias que no respondían a los intereses de las clases populares y las clases medias Hoy habría que considerar junto a estos intereses, los que se derivan de la vida en común las ciudades que afectan cada vez a más electores, habitantes del mundo. Y la célula de esta nueva generación organizativa – como antes lo fue la sección sindical de empresa o establecimiento productivo – es el barrio – los intereses de un barrio son la esencia de la democracia, escribió en 1.918 la escritora, consultora y activista de Boston, Mary Parker Follet,”The New State”. Este paso adelante, no se dará con líderes y organizaciones “sucursalistas”, sino cuando en los diferentes entornos locales se vayan generando liderazgos independientes, que siendo capaces de representar los intereses propios de cada unidad territorial, consigan el poder institucional local. Una gran diferencia con los líderes locales de las actuales organizaciones políticas burocráticas, es que la “virtú” que les da fuerza no es la disciplina mirando hacia arriba, sino la capacidad de coaligarse con otros para ganar fuerza social y poder político, incluyendo, en lo necesario, coligarse con los líderes de las organizaciones políticas burocráticas existentes, sin que ello signifique renunciar a contribuir a su metamorfosis, dentro de lo posible.1 El proceso se irá poniendo en marcha, en la medida que ciertos notables sociales – que, en muchos casos, no se han interesado por los problemas colectivos hasta el momento – vayan entendiendo que ciertos problemas, que no desearían, no se encarrilarán, ni por actuaciones individuales, ni por la organización política – partidos, gobiernos – existente, sino por acuerdos con otros notables. Estos acuerdos deberán ir generando los aprendizajes y las coaliciones que permitan organizar la política de modo que responda a los intereses y los retos de ahora, distintos de los de la transición de la dictadura al régimen democrático que tenemos. vER + EN LAS EWNTRADAS DEL GRUPO DE FACEBOOK "nUEVOS LIDERAZGOS ACTIVISTAS PARA LA DEMOCRACIA"

sábado, 8 de mayo de 2021

LA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMAS POLÍTICO DE LAS IZQUIERDAS

“CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOSEA…. “LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA…. “LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS)… (Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010 Las izquierdas cuentan en nuestro país con un número de votos apreciable. Pero, excepto en ciertos lugares que tendrán que analizarse por si pueden sacarse consecuencias prácticas, aun no consiguen estabilizarlos y agruparlos para generar mayorías que permitan gobiernos estables. Cada vez que uno o varios partidos en algún lugar llegan a coaligarse con líderes sociales de los votantes de izquierdas, se suelen conseguir esas mayorías. Pero, una y otra vez, la incapacidad de coaligarse entre los líderes de los varios partidos de izquierda, o maniobras contradictorias de las jerarquías burocráticas, generan el descontento de los votantes que, frecuentemente se refugian en la abstención. De modo que lo que genera la insuficiencia de las izquierdas para conseguir más poder institucional –y social, también, está en los modos de organizar y dirigir sus fuerzas, al ser incapaces de alumbrar un paradigma postburocrático. El sistema burocrático a superar enfatiza tres componentes negativos principales: unos líderes heroicos, unos programas ambiciosos de transformación (grandes qués con pocos cómos) y un clientelismo, sobre todo, de puestos de trabajo. El “metasistema”(Morin) para ir produciendo la metamorfosis, tendrá que asegurar, al menos: · Una dirección política consciente de los votos, voluntarios y fondos, que aseguren el acceso sin sobre saltos al poder institucional, · merced a una reconstrucción de las redes sociales partidarias en tamaño e incidencia social, · a impulsos de una comunicación en dos sentidos, que motive a votantes y voluntarios, al empoderarlos en una política de abajo arriba. LIDERAZGO Sin necesidad de debilitar los liderazgos heroicos y burocráticos, la metamorfosis irá teniendo lugar en la medida que se ejerza un nuevo liderazgo, un liderazgo suficiente que escuche y responda a la prioridades de los cuadros/bases del partido y los votantes, les preste apoyo para estimular la comunicación en dos sentidos entre ellos y negocie con ellos su contribución a los objetivos políticos: sus votos, su apoyo para ganar los votos de otros, su tiempo voluntario, sus aportaciones económicas, su feedback positivo y negativo. BUENAS PRÁCTICAS De hecho, existen municipios, barrios, secciones electorales donde esta transformación ya ha tenido o está teniendo lugar: donde las mayorías son suficientes, las coaliciones son estables, las encuestas no amenazan, donde la sucesión de líderes se ha hecho sin que las situación sufriera. En estos sitios, las interacciones dirigentes/cuadros/ mlitantes/líderes de opinión/votantes actuales y potenciales, producen buenos resultados. Estas interacciones pueden identificarse como buenas prácticas. NUEVAS PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA RECONSTRUIR LA RED SOCIAL. · Evaluar resultados/comportamientos políticos por unidades subnacionales. Planificar los resultados a obtener y los cambios de comportamientos a producir, en cuanto a volumen, lugar y tiempo. · Pactar con los buenos prácticos: Contribuciones de éstos: compromisos de votos –sobre todo autonómicos y estatales donde se obtienen mejores resultados locales -; aportación de sus buenas prácticas; ayuda para los aprendizajes de otros. Compensación de la dirección: recursos de entrenamiento, aporte personal de la dirección, participación efectiva en decisiones políticas – priorizaciones, posicionamiento. · Impulsar los procesos de comunicación en dos sentidos y de elaboración/comunicación política de abajo/arriba – escuchar/responder – inmediato, esta legislatura, futuro. · Prestar especial cuidado en resolver productivamente los conflictos entre los diferentes estilos de liderazgo presentes. De la reconstrucción de las redes partidarias tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles. Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo las consecuencias positiva de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar más los esfuerzos carismáticos y burocráticos. ----------------------------------------------------------------------------------------- Leer + en este mismo blog y en las documentaciones de los cursos-talleres del ciclo sobre la Maestría de la Práctica Política y la Gobernanza. PUBLICADO POR MARCOS LEKUONA EN 9.5.17