LIDERES HEROICOS Y LIDEREZGO SUFICIENTE (reedición)

LUNES, 31 DE OCTUBRE DE 2016

LIDERES HEROICOS Y LIDERAZGO SUFICIENTE

Cuando los problemas de una organización compleja se quieren enjuiciar en términos de lo que ha hecho una persona, por más que se le adorne como líder, se está alimentando el interés de los medios de crear relatos entendibles fácilmente – sobre todo para ellos mismos - y las ilusiones de quienes creen que “pintan algo”, o quieren creerlo.

Cualquier aproximación al análisis del auge y las caídas de estas organizaciones indica que son procesos largos en que han intervenido muchas personas y circustancias, y que tanto la acusación de la caída como la apropiación del auge por una sola persona, o incluso un pequeño grupo de personas, no deja de ser una burda simplificación cuando no un argumento interesado.

Lo peor de esto, es que de esta manera se deja de analizar los fenómenos organizativos que producen los movimientos positivos o negativos, de los que la acción de los pretendidos líderes heroicos no es más que uno de los componentes, y, a veces, ni siquiera el más importante.

Es hora de abandonar las nociones “monárquicas” o “caudillares” de las organizaciones, para tomar en cuenta las interacciones de los componentes de su realidad social.

Sin perjuicio de entrar más a fondo en el análisis organizativo en otra ocasión, estas observaciones pueden servir ahora:

v El liderazgo de una organización no es uno o unos pocos líderes sino un sistema en el que juegan un papel importante tanto los líderes como los liderados.  

v Para funcionar bien una organización compleja, no actúa a impulsos de unos líderes en la cúspide, sino de muchos líderes a lo largo de toda la organización. Estos líderes deben querer/saber dirigir coaligándose o coaligarse dirigiendo.

v El sistema de liderazgo de una organización sana y sostenible necesita que se lleven a cabo bien los siguientes cometidos:

ü compartir entre los actores relevantes la visión de la realidad – y dentro de ellas los intereses y metas de los actores – y acordar una metas generales con las que se comprometan de verdad los actores en emplear en ellas todos sus recursos;

ü  definir bien de antemano cuáles es la tarea que deben llevar a cabo  los componentes de la organización para que las metas se alcancen;

ü asegurar que todos los componentes tienen los entrenamientos adecuados para ejercer eficientemente  las prácticas que la tarea exige de ellos.

v Resulta cómodo pensar que sustituyendo a las personas se resuelven los problemas organizativos; pero hay una abrumadora experiencia de que, en la mayoría de los casos, esto no es así.

v La mentalidad y las prácticas de dirección autoritario burocráticas hacen imposible cambios desde arriba en organizaciones complejas. En realidad, esa mentalidad y esas prácticas suelen ser la raíz de los problemas hoy.

v Hay la vía de la metamorfosis, que podemos tratar en otra ocasión. Para emprenderla, hace falta liberarse antes del folklore de los liderazgos heroicos.

EN BUSCA DE LA COALICIÓN MADURA DOMINANTE

"Creemos urgente la modificación de las actividades formativas de directores, orientándolas hacia el objetivo de desarrollar la capacidad de lograr coaliciones maduras dominantes, como base de poder de toda actuación directiva hoy.

1. Un director, creador de coaliciones, debe adquirir una prudencia política fuerte ejercida a través de comportamientos que requieren una buena comprensión de los propios marcos de referencia y los de los demás y las habilidades de negociar e influir. Todas estas habilidades son mejorables en la mayor parte de las personas a través de entrenamiento.
2. Este director debe saber leer/analizar la organización en la que se encuentra, comprendiendo políticamente la situación. Es decir, debe entender el poder, cómo se genera, dónde se concentra, cómo se pierde, cómo funcionan los conflictos y las coaliciones, y cómo éstas se constituyen y consolidan a través de la legitimación, la normalización y la negociación. Es esta una disciplina - el análisis, diseño y cambio organizativo desde el ángulo político, en la que hay que introducir formalmente a los directores.
3. Los sistemas de dirección (los soportes de decisión, comunicación y control) no pueden seguir siendo  piezas standard de una pretendida racionalidad técnica más o menos universal, sino instrumentos ad-hoc para ayudar al director a efectuar el acople de las exigencias procedentes del sistemas político y del sistemas productivo, Para lograrlo, el director y su estado mayor han de adquirir la capacidad de diseñarlos y ponerlos en práctica. Esta capacidad puede desarrollarse dominando las diferentes aproximaciones del análisis de sistemas; es decir, no sólo los sistemas "duros" (los diseñados para alcanzar un objetivo previamente predeterminado) sino también los sistemas "blandos" ("barullos -> problemas-> sistemas-> objetivos) y los fallos de los sistemas. Instrumentos de los sistemas blandos como las "pinturas ricas", las definiciones radicales y la  modelización de los sistemas relevantes y los modelos conceptuales correspondientes, permiten evaluar la calidad de los sistemas de dirección, detectando aquellas actividades que faltan en los mismos, y al mismo tiempo, integrar las variables políticas presentes.
4. Las estructuras organizativas necesarias para apoyar la coalición madura dominante requieren respetar las reglas de la variación necesaria y diferenciar los comportamientos de los diferentes niveles jerárquicos. En estos momentos se echa en falta una clara diferenciación de los niveles de gobierno y de dirección , los de mando inmediato y mando intermedio y, en general,entre la línea ejecutiva y el estado mayor (cuando no se carece de la mínima capacidad necesaria de éste último). Los directores y sus estados mayores ( y también , por supuesto, los gobernantes/ administradores y sus asesores) deben adquirir formación y entrenamiento en los criterios cibernéticos de diseño de jerarquía viables y en las habilidades diferenciadas que necesita desarrollar cada uno de los niveles jerárquicos diferenciados 

Esta actividad formativa, no se circunscribe a la adquisición de conceptos o habilidades por medio de ejercicios en sala, sino que debe incluir actuaciones orientadas a facilitar el cambio de comportamientos prácticos y experimentos reales controlados de diseño y cambio organizativo ("action- research") (1)

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(1) Fragmento del artículo "Política y dirección. El Análisis Político de las Organizaciones:Poder, Conflictos y Coaliciones", publicado en la revista DIRECCIÓN Y PROGRESO , de la APD, en los finales de los años 80.

CUIDADO CON "ENJAULARSE" EN LA OPOSICIÓN (reedición)

SÁBADO, 16 DE JULIO DE 2011

CUIDADO CON "ENJAULARSE" EN LA OPOSICIÓN

Una reflexión para los nuevos grupos en oposición...y tambien para los no tan nuevos.

Los grupos políticos que acaban de ser desalojados de sus gobiernos, tienen una inclinación a cargar las culpas sobre instancias más amplias del partido, y/o a no llegar a descubrir cuáles de sus propias prácticas políticas les han conducido a esta situación. Así corren el riesgo de acabar atrapados en una jaula, "la jaula de la oposición". Mientras estas prácticas no se desaprendan y sean sustituidas por otras más eficaces políticamente, ese grupo de oposición será incapaz de ser visto como una alternativa de gobierno. De lo que ya tenemos muchos ejemplos en grupos que perdieron sus gobiernos hace tiempo o que nunca han llegado a ser alternativa , ni solos ni en compañía.

Aveces, los grupos en oposicion esperan que los errores del gobierno les lleve, como a ellos, a perder el apoyo de sus votantes. Esto podria justificar el esfuerzo que suelen dedicar a demostrar que el gobierno lo hace mal. Pero no se dan cuenta de que, con frecuencia sus propios errores con sus votantes, llegan a compensar los errores del gobierno con los suyos.

Los grupos políticos que han perdido sus gobiernos han estado practicando una politica que se iba desligando de sus votantes, han dedicado demasiado tiempo al trabajo interno de la institución y poco a la comunicación en dos sentidos con sus votantes y líderes de opinión, y, al mismo tiempo, han hecho perder papel a sus partidos en la vida politica local. Esto factores nos muestran otros tantos sólidos barrotes de la jaula, de un modo bastante generalizado.

Para no dejarse meter, o en todo caso, poder salir de la jaula, los grupos políticos y las agrupaciones locales de sus partidos, necesitan acometer procesos serios de desaprender prácticas malas y aprender otras buenas. Para lo que deberán tener cuidado en no utilizar recursos de ayuda al aprendizaje afectados por las mismas prácticas a evitar. Será mejor que se doten de sus propios recursos que les ayuden a diagnosticar sus comportamientos y a encontrar dónde se ejecutan ahora las buenas prácticas que hay que aprender.

(Ver + en www.marcoslekuona.net/Agenda/Después del 22 M. y en sucesivas entradas.

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NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN/DIRECCIÓN DE LA COMPLEJIDAD (reedición)

SÁBADO, 16 DE ABRIL DE 2011

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN/DIRECCIÓN DE LA COMPLEJIDAD

En la transición de la jerarquía burocrática a la jerarquía democrática se precisan nuevas formas de organización/dirección de las organizaciones.

Las prácticas burocráticas no consiguen el equilibrio entre los intereses individuales que actúan dentro de la organización, ni entre estos intereses y los valores/prácticas que requieren unos intercambios productivos con sus entornos. Así están llegando a frustrar a las personas al mismo tiempo que se van desvelando como ineficientes (noticias de estos días hablan de reducir en 6.000 el número de personas que trabajan en Telefónica).

Las nuevas formas de organizar/dirigir tienen que abandonar el control simplificador y sustituirlo por una capacidad de manejar la complejidad.

Estoy encontrando tres vías para innovar en este terreno, cubriendo tres vacíos de reflexión en que incurren las prácticas burocráticas de organizar/dirigir:el vacío de historias en el análisis organizativo, el vacío de la consideración del ejercicio del poder y el vacío de las interacciones de los actores en el interior de las organizaciones, y entre éstos y los entornos significativos.

Por ahora, estoy explorando ocho acciones de organizar/dirigir:

• Escuchar y contar historias, darles sentido ("sense making") y diseñar intervenciones de cambio puntuales ("ratones de Troya").
• Clarificar valores /comportamientos -no meras declaraciones - buenos para el individuo y la organización a la vez.
• Regular y poner en práctica los EJERCICIOS sobre la toma de decisiones, previendo ensayos y entrenamientos, y diseñando "juguetes" para no experimentar directamente con la realidad.
• Pensar para dominar el futuro en términos de un viaje basado en la comprensión, reflexión y negociaciñon conjunta de una estrategia: actores influyentes, mapas cognitivos individuales y mapas estratégicos, viabilidad política/coaliciones, diálogos sobre valores, estrategias emergentes/estrategias diseñadas, dirección y proyectos estratégicos.
• Aceptar nuevas estructuras de organización no piramidales y diseños de puestos sobre la base del enriquecimiento de tareas y el autocontrol.
• Transparentar la información sobre resultados/esfuerzos, tanto a nivel global como al de unidades, grupos e individuos.
• Aprender a influir más allá de la imposición/control: negociando, constrjuyendo consensos, coaligándose alrededor de metas compartidas, apoyando la eficacia de otros.
• Objetivar y compartir la orientación al entorno - clientes, capital, tecnología materias primas...

Me gustaría compartir este viaje con colegas que quieran/lo estén haciendo también.

UN EJEMPLO DE ORGANIZAR MAS QUE MOBILIZAR

DOMINGO, 22 DE ABRIL DE 2012

UN EJEMPLO DE APLICACION DE METODOS NARRATIVOS A UNA POLÍTICA DE ABAJO A ARRIBA, A PARTIR DE LOS BARRIOS DE UN MUNICIPIO

1.- Entrenar por contactos individuales a los equipos directivos locales- ejecutivos y concejales- en expresar en términos narrativos sus visiones del partido, del ayuntamiento y su barrio, de modo que su conversación se aproxime a la conversación de los militantes, simpatizantes y votantes.

2.- Llevar a cabo sesiones de descubrimiento de anécdotas con cada equipo de agrupación - ejecutiva, concejales, responsables de barrio- creando una narración hipotética de partida que tendrá que complementarse en cada barrio por los equipos de sección electoral y votantes. Cada barrio tiene que ser capaz de generar del orden de 300 narraciones positivas y negativas.
      Es importante prever y preparar la intervención del alcalde o candidato junto con el secretario general de la agrupación en una sesión de cada agrupación, tanto para estimular a los asistentes hacia estos trabajos, como para que los dirigentes comprueban que este proceso alimenta su misión de contar el futuro de la ciudad desde sus barrios.

3,. Cada equipo de barrio, con las ayudas que se establezcan desde la ejecutiva de la agrupación , llevan cabo las tareas de incorporación de militantes y simpatizantes al proyecto - constituyendo equipos de secciones electorales- y con ellos, la identificación de votantes actuales y potenciales y los encuentros de votantes donde demostrar la voluntad de comunicación en dos sentidos, recogiendo problemas y demandas de servicios políticos, obteniendo narraciones de los votantes, e identificando los líderes de opinión.

4.- En la medida que se vayan obteniendo la narraciones en cada barrio se organizarán sesiones de "dar sentido" a la situación del barrio en talleres en que participarán los equipos y líderes de opinión voluntarios, y en algunas sesiones los dirigentes mencionados.
      Los talleres de "dar sentido" producirán:
      * una narración del estado actual que puede servir para diálogos con militantes y votantes, y dar lugar a la definición del "barrio que vivimos". Esta definición puede servir también como "alimento" para discursos, piezas de publicidad directa y para otros medios;
       *el descubrimiento de valores de militantes y votantes poco atendidos en la acción pública;
       *una redefinición de situaciones problemáticas;
       Todo ello con consenso suficiente de los interesados que se irá recabando a través que se han venido montando en la fase anterior.

5.- Partiendo de las definiciones de las situaciones problemáticas de cada barrio del "barrio que vivimos", los talleres de diseño de las intervenciones producirán,  a su vez::
      * Un programa de actuaciones de respuesta municipal a plazo inmediato, priorizadas desde el partido de acuerdo con los responsables y líderes de opinión, acordado con el grupo municipal de cada municipio, distrito o barrio, con el compromiso de plazo y resultado, que será seguido en reuniones de enlace agrupación/grupo muncipal .
       * Un conjunto de proyectos de mejora a corto plazo, entendiendo por tal un año, igualmente priorizados, acordados y seguidos.
        * Los proyectos estratégicos que, priorizados, tienen que producir la narraciones deseadas de futuro - el "barrio que queremos",

En estos talleres participarán aproximadamente las mismas personas que en los de "dar sentido" y para los mismos se pueden prever el mismo proceso de diálogos y debates en cascada que llegue a todos los líderes de opinión, y a través de ellos, a los votantes actuales y potenciales.
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Leer + en el Capítulo Tercero del libro COMO GANAR ( Y PERDER VOTANTES) . Este libro puede descargarse libremente en
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf