BORRADOR DE IDEAS SOBRE ORGANIZACIÓN POLÍTICA

Los populismos están amenazando las democracias liberales. Y al mismo tiempo las organizaciones políticas que han sido actores principales de su funcionamiento entran en crisis serias de desafección. La organización y dirección de los partidos convencionales esté siendo incapaz de gobernar la política en los momentos de cambio que se están produciendo. Una de las claves de esa incapacidad está en los errores de organizar diferentes papeles que el nuevo nivel de complejidad de la política está requiriendo. Unas veces, los partidos han ninguneado los movimientos sociales y así han acabado por perder de vista los intereses de los votantes. Otras, movimientos sociales poderosos se han adueñado de los partidos, parcializando las acciones de gobierno más allá de lo prudente para mantener el consenso democrático. En algún caso (Obama) ,se ha llegado al poder político a impulsos de fuertes movimiento sociales; pero al ocupar una presidencia se ha desmovilizado el movimiento y se ha descubierto (¿?) que no todo el poder está en los aparatos del estado. Hay bastantes indicios que permiten establecer la hipótesis de que una organización política sostenible para un régimen democrático, necesita diferenciar dos áreas de liderazgo en la esfera de los asuntos públicos: el área social y el área política. Los líderes sociales y líderes de opinión de los votantes, ayudan a escucharse entre los ciudadanos, a identificar y priorizar intereses y necesidades particulares y a mantener su movilización, alrededor de ellos. Los activistas/líderes políticos pueden ayudar a que los intereses particulares se prioricen en una marco más amplio, aportar recursos para influir en las decisiones institucionales y ayudar a los líderes sociales a desarrollar sus liderazgo. Cuando, en lugar de competir, los líderes sociales y políticos se coaligan (“crecen juntos”, significa en latín), el sistema político no sufre la desafección y tiene condiciones para ir introduciendo cambios incrementales, en la medida que cambian las circunstancias, siguiendo más un modelo de metamorfosis que de revolución. Avanzar en esta hipótesis, requiere: v Poder experimentar inicialmente en unidades territoriales no grandes. v Contar en ellas con unos cuantos líderes sociales y políticos, maduros y con valores democráticos. v Crear un sistema de entrenamiento de los líderes sociales y políticos, en la puesta en práctica de proyectos que mejoran la calidad de vida de los ciudadanos. v Sucesivamente, ir avanzando en mancha de aceite de territorios y amplitud de cuestiones

LA INSERCION SOCIAL DEL PARTIDO, UNA PISTA PARA DESPERTAR EQUIPOS

(PUBLICADO YA EN FEBRERO DE 2.019) LA INSERCIÓN SOCIAL DEL PARTIDO. ESTAR EN LA SOCIEDAD PARA HABLAR CON LA GENTE COMUNICACIÓN INEFICAZ Las personas que forman la gente van tomando sus decisiones políticas en conversación informal con las personas próximas. Algunas de ellas influyen especialmente en el sentido de esas decisiones porque las personas confían en sus juicios y se sienten identificados con ellas. Estos son los influyentes, o líderes de opinión. Si un grupo político no participa en estas conversaciones su comunicación con la gente puede estar aquejada de serias limitaciones. Y estas limitaciones se traducen en inseguridad de los resultados que puede obtener de ella. En efecto, una comunicación unidireccional, se lleva a cabo, sin conocer los intereses, los procesos de decisión y los hábitos de información de sus destinatarios; no puede, así, responder a sus intereses, ni acomodarse a sus procesos de decisión; en la práctica, habla de los políticos no de los votantes, por lo que interesa poco a éstos; tampoco recoge las reacciones de los destinatarios a la comunicación recibida, que, tampoco de sabe si se ha recibido. Como consecuencia, una buena parte de esta comunicación política no tiene las condiciones para tener influencia en los comportamientos de los electores. La publicidad de lo buenos que son los gobernantes, de los mucho que hacen, de la buena historia de los partidos, de los méritos de sus candidatos, de lo mucho y la bueno que están dispuestos a hacer, está condenada a demandar cada vez presupuestos más altos para compensar la inseguridad de los resultados que pueden esperarse de ella. Los ciudadanos cada vez más, están más educados y tienen más experiencia. Van desarrollando estrategias de discriminación y eliminación de los mensajes que no consideran interesantes. Entre éstos, los mensajes políticos cuentan entre los que menos interesan a la gente. Los suelen considerar negativamente, como propaganda, y son retirados de la atención de sus receptores. A esto llamamos el “zapping político”. La gran polución informativa en que todos vivimos hace que cada vez tengan menos rendimiento las antiguas estrategias de interrumpir las conversaciones que la gente mantiene alrededor de sus decisiones con unos mensajes que no han pedido, y todavía peor, que no desean. Los intentos de “colarse” a fuerza de insistencia – más presupuestos- en esas conversaciones, contribuyen al desarrollo del “zapping” Este es un fenómeno que no atañe únicamente al mundo político. Los expertos en marketing vienen hablando de la crisis del marketing de interrupción y de la necesidad de ir experimentando un marketing del permiso. Importancia de la inserción social del partido Todo esto tiene una traducción al ámbito de la política local. Sólo una comunicación en dos sentidos tiene la virtualidad de contribuir de un modo seguro a lograr la coalición de más votantes. Porque nos asegura que vamos a hablar con la gente de lo que les interesa, al recoger las reacciones hacia lo hablado, nos permite “corregir el tiro” si no hemos dado en el blanco a la primera, y, finalmente, hace posible recoger el compromiso del interlocutor, si lo conseguimos. De ahí que se justifique el título de este documento, estar en la sociedad para hablar con la gente. Cuando hablamos de sociedad, nos estamos refiriendo a nuestra sociedad, la formada por nuestros votantes actuales y potenciales y por sus líderes de opinión. El resto de la sociedad no entra dentro del estar. Los contactos con miembros de la élite del poder local pueden ser necesarios para negociar con ellos, pero nunca deben amenazar la identificación con las bases de nuestros votos. Las relaciones con los líderes de opinión de los votantes de otros partidos son instrumentales para contribuir a su desmovilización y para incorporar políticas que no exasperen a sus votantes. Sólo con la sociedad que forman los votantes actuales y potenciales de nuestras listas en todas las elecciones, tenemos interés de inserción para mantener una relación social permanente que alimente la comunicación en dos sentidos. Si los votantes actuales y potenciales no se sienten cercanos al partido, éste está contribuyendo a la abstención de los mismos. Además le será difícil al partido tener acceso a las conversaciones que mantienen los votantes entre sí y con sus líderes de opinión. Así será difícil conocer los contenidos de esas conversaciones y que las informaciones que proporciona el partido sean aceptadas en esa misma conversación, y no calificadas de propaganda de la que hay que defenderse. En la medida que el partido consigue que la gente lo sienta próximo va contrarrestando la imagen de máquina exclusiva para seleccionar cargos públicos y generar clientelismos. El partido se inserta socialmente, por medio de la presencia natural de sus cargos, militantes, simpatizantes y voluntarios en las manifestaciones sociales de sus votantes: fiestas, entierros, tertulias, paseos, celebraciones familiares o de asociaciones, actos públicos; a través de los contactos bidireccionales con líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, de los cargos elegidos y de los miembros del partido, que puedan mantener una conversación política a su nivel; como consecuencia de las actividades que organiza el partido para prestar servicios políticos que contribuyen a que sus votantes tomen sus decisiones políticas, de modo que algunos miembros del partido así empiecen a ser considerados como líderes de opinión, y no meros propagandistas. El partido así integrado en “su” sociedad habla con su gente y sienta las bases iniciales de una comunicación eficaz en dos sentidos.

ENTRENANDO PARA DESPERTAR EQUIPOS POLÍTICOS DEL SUEÑO BUROCRATICO II

(PUBLICADO YA EN FEBRERO DE 2.019) II LOS ENCUENTROS DE/CON LOS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES Y SUS LÍDERES DE OPINIÓN Los encuentros con los votantes representan el comienzo de la comunicación en dos sentidos, salvo los casos en que esta práctica ya esté establecida por la organización local del partido. No tienen nada que ver con otras prácticas de reuniones más grandes en las que no se discrimina a los votantes, y con una comunicación unidireccional. Por ello, es importante ser cuidadosos en su organización y ejecución, evitando que hábitos anteriores desvirtúen la comunicación y consigan que no tenga lugar en los dos sentidos. Para asegurar que existe suficiente contacto personal y que todas las personas pueden dialogar, el número de asistentes a estos encuentros estará alrededor de los 20, con un militante activo cada 3/5 asistentes . Inicialmente, los encuentros con los votantes juegan el doble papel de, probar con la experiencia que el equipo político está dispuesto a empezar a dialogar en los dos sentidos, y, al mismo tiempo, prestar a los votantes el servicio político de darles a conocer y reunirles con otros vecinos igualmente votantes de un partido, lo que, en las ciudades es bien apreciado por ellos. También inicialmente, y en sucesivas reuniones, aportan al equipo de militantes activos un conocimiento de los problemas y de los posibles servicios políticos que demandan por parte de los votantes, y la identificación de líderes de opinión – aquellas personas que son escuchadas por los demás cuando expresan sus opiniones o propuestas. A la hora de planear estas reuniones, debe decidirse, contando con los datos de identificación con que se cuenta, si se reducirá su asistencia a votantes actuales o se contará también con votantes potenciales. Por lo demás, cada equipo de militantes activos de sección electoral irá invitando a sus votantes identificados, para lo que deberá contar, al menos, con unos 40, ya que no cabe esperar que más de la mitad encuentren posible asistir. Las respuestas a las invitaciones a estos encuentros son también una prueba adicional de que los nombres con que contamos son verdaderamente votantes. Habrán permitido descartar a no votantes, diferenciar a votantes a un tipo de elecciones pero no a otras, registrar aquellos votantes que por sus ocupaciones no pueden asistir a la reunión, los que no quieren manifestar públicamente su condición de tal y aquellos que no van a asistir porque están indecisos en cuanto a su voto futuro. (El equipo de sección y local deberá diseñar sus actuaciones con estos votantes). Los que han manifestado su voluntad de asistir a la reunión, han recibido un segundo contacto para entregarles la invitación personalizada para ellos y las personas cuyo nombre ha sido facilitado por ellos mismos. No conviene que el número de asistentes sea mayor de unas 20/30 personas. Realización El local elegido deberá contar con el espacio oportuno para el número de asistentes previsto. Hasta donde sea posible la decoración del local dejará claro el carácter de la reunión: votantes del partido se encuentran con su partido para recibir el agradecimiento por sus votos, y profundizar en una actitud de servicio a los votantes, recibir críticas por políticas y ponerse a su servicio. Junto al equipo de militantes activos deberán participar algún cuadro del partido o miembro de candidatura. Si algún cargo público reside en la sección electoral o el barrio, debería participar siguiendo las siguientes pautas: en caso de que puedan existir reclamaciones/peticiones de los votantes, ponerse a su disposición para tratar la cuestión inmediatamente en su despacho o en otro contacto con ellos; en todo lo demás, su comportamiento deberá ser el de los demás militantes activos. Todos los asistentes por parte del partido tienen que estar dispuestos a escuchar sobre todo y no enzarzarse en discusiones defensivas. Las conversaciones informales deberían dirigirse a facilitar las manifestaciones de los votantes, tanto sean críticas como propuestas. La posición del partido se expondrá únicamente por las personas que harán uso de la palabra: los responsables del barrio y de la sección electoral y la directiva. Habrá que decidir si se va a utilizar un cuestionario para recoger las informaciones de los votantes. En caso positivo, habrá que contar con ejemplares suficientes. En caso negativo, los responsables asistentes deberían prever cómo conseguir que los temas se traten en la reunión. Se llevarán hojas de recogida de datos – incluyendo todo tipo de dirección- de los asistentes, con autorización para enviar información Al llegar al local, los asistentes deberán ser recibidos y saludados por personas del partido que les conozcan, que les agradecerán su presencia, les facilitarán el acceso a la copa y les irán poniendo en contacto con otros asistentes y gente del partido. Estos entablarán una conversación informal alrededor del sentido de la reunión. Cuando se considere que ha llegado la gente, el responsable de la ejecutiva local dirigirá unas palabras muy breves con las ideas claves de la convocatoria , anuncia la hora de finalización de la reunión y presenta al responsable de la sección electoral. El responsable de la sección electoral explica, brevemente, que el papel del equipo de sección electoral consiste en estar cerca de los votantes del partido, asegurar que el partido les presta los servicios que requieren para formar y manifestar su voluntad política y entre ellos dar oportunidades para que los votantes se conozcan y conversen entre ellos. Estas oportunidades vendrán en forma de pequeñas reuniones, para facilitar precisamente las conversaciones en dos sentidos. Informa sobre el número de votantes del partido de la sección, junto con el número de electores y de abstencionistas, distinguiendo entre las municipales y las otras elecciones. Se debe decidir si como consecuencia, pide que los asistentes proporcionen información sobre otros vecinos suyos que cree que son votantes del partido. A continuación, abre un turno de palabras para que los asistentes puedan manifestar sus dudas sobre la actuación de las instituciones en que interviene el partido, y sus críticas al papel del partido a nivel local, sobre todo. Las críticas hay que recibirlas con buena actitud. Cuando se refieran a problemas que los asistentes pueden tener con un gobierno propio, las reacciones deberían ser: Cuando el problema es colectivo, constituir un grupo de trabajo con afectados y gente del partido de la sección para defender sus intereses. Cuando el problema es individual, comprometerse a poner en contacto al interesado con el concejal correspondiente y apoyarle. En los 45/60 minutos que forman el cuerpo central de la reunión, sería interesante detectar personas dispuestas de implicarse en reuniones o trabajos sucesivos, recoger demandas de servicios, y verificar el interés por algunos como, reuniones periódicas para hablar de política local y/nacional/internacional, reuniones para priorizar necesidades, defensa de intereses del barrio, formación política con textos en Internet y diálogos presenciales, hacer una web del barrio, preparación política de jóvenes. Será oportuno pedir ejemplos y anécdotas para los problemas y propuestas, no quedándose en formulaciones abstractas. A continuación, el responsable del barrio anuncia unas palabras del ejecutivo/ candidato. Este, en no más de 15 minutos se alegra y agradece la presencia de todos en el acto, les agradece su apoyo, repite las tesis del servicio de los votantes y les anuncia que se seguirá por esta camino convocando actividades para los pequeños grupos que salgan en función de sus respuestas y de las críticas, que se agradecen. También agradece que los asistentes ayuden a juntar más votantes del partido El partido se considera al servicio de la formación y manifestación de la voluntad política de sus votantes actuales y potenciales. Cierra el acto anunciando nuevos encuentros. Los militantes activos participantes deberían asegurar que se recogen las manifestaciones, anécdotas, juicios y propuestas para seguir trabajando sobre ello. Una hoja simple podría servir para recoger la identificación de los votantes asistentes y, eventualmente, alguna información que consideren interesante. Seguimiento De los encuentros con los votantes saldrán indicaciones sobre cómo continuar la comunicación con los votantes. Todos deberían recibir una carta o mensaje agradeciéndoles su presencia y contribución, así como alguna documentación que venga a cuento con los temas tratados. Con votantes que coincidan en intereses o servicios demandados se podrán constituir grupos de trabajo para avanzar en ello, con un sentido realista de no incurrir en “terapia ocupacional”. Probablemente, la mayoría de los interesados en seguir para construir la política de abajo arriba, serán líderes de opinión. Con los demás puede ser suficiente nuevos contactos de tipo encuentro – con otros votantes no conocidos - o lúdicos, cada tres o seis meses, o su implicación puntual en algún momento de un proyecto colectivo

ENTRENANDO PARA DESPERTAR DEL SUEÑO BUROCRÁTICO A EQUIPOS POLÍTICOS I

(PUBLICADO YA EL 6 DE FEBRERO DE 2019) El mayor volumen de malas prácticas que perjudican la eficacia de las campañas electorales, se encuentran en las prácticas de comunicación. Como consecuencias de ellas, prima una comunicación unidireccional – más y antes hablar que escuchar - que desorienta a la líderes, desmoviliza las redes partidarias y aburre a los ciudadanos. Es este un problema que ya viene de lejos en nuestro sistema político y no es ahora, a tres meses de unas elecciones que puede remediarse. Sin embargo, vamos a recoger en estas entradas, el relato de dos iniciativas, experimentadas en varias ocasiones que pueden servir para mejorar la calidad de la comunicación, hacia una comunicación en dos sentidos, y que han contribuido de mejorar resultados. Cada una de estas iniciativas ocupara una entrada. Han sido extraídos del libro COMO GANAR(Y PERDER) VOTANTES, editado onlinre por la Fundació Rafael Campalans de los socialistas de Catalunya, Ouede descargarse el libro entero gratuitamente desde su web www.fcampalans.cat I LOS ENCUENTROS DE/CON LA DIRECCIÓN (POLÍTICA) Puede ayudar a que los militantes activos se crean que lo de la comunicación en dos sentidos, va “en serio”, comprobar que la dirección está dispuesta a practicarla con ellos. En este sentido, se ha experimentado un formato de reunión que ha servido para empezar a movilizar a militantes acostumbrados a una dirección burocrática. El formato prevé la presencia de 100 asistentes en mesas redondas de 10 asistentes cada una y una mesa de la dirección. Cada una de las 10 mesas cuenta con un coordinador que ha contribuido a reclutar a los 9 miembros restantes y que sobre todo va a asegurar que todos los miembros de la mesa tienen oportunidad de expresar sus críticas y alternativas sobre el funcionamiento del partido, el gobierno, en su caso, y su política. Y que, al mismo tiempo se produzca un debate y propuestas hasta donde se llegue, que puedan ser explicadas al conjunto de la reunión y recogidas por la dirección. Estos encuentros pueden convocarse entre militantes, interventores, antiguos candidatos y votantes seguros del partido con algún argumento que podría recogerse en un papel que todos los reclutadores pueden entregar y explicar. Este papel podría seguir aproximadamente una pauta como la siguiente: La dirección acepta, con las peculiaridades de cada caso, que el partido vive una circunstancia que requiere recuperar posiciones electorales, con las matizaciones de gravedad y urgencia que el caso requiera, siendo rigurosa y, en lo necesario, autocrítica. La dirección que los más importante ahora, y después también, es reforzar el partido en las siguientes dimensiones: o La actitud activa de las personas que forman su militancia, en una tarea de identificar y tratar a los votantes actuales y potenciales del partido y de participar en la elaboración de una política de abajo arriba- o Como consecuencia de ello, conseguir que entre x.000 y z.000 votantes identifiquen al partido como el representante político de sus aspiraciones, partiendo de mejorar en las elecciones próximas los resultados anteriores y de alcanzar los resultados de xxxx en las próximas elecciones. o (hipótesis bienhumorada) Y consolidar definitivamente la situación financiera del partido, logrando una financiación estable desde los votantes, como lo están haciendo los partidos progresistas en el mundo occidental. o Todo esto requiere mucho diálogo y mucho debate en el interior del partido, tanto sobre la política, como sobre el funcionamiento del partido, para basar en ello los cambios que es necesario llevar a cabo. o La dirección quiere abrir este camino convocando a todos los militantes a unas cenas donde, tengan la oportunidad de escuchar directamente lo que se propone la dirección, y al mismo tiempo puedan comentarlo con otros militantes y hacer oír sus observaciones y propuestas a la dirección, que dará cuenta posteriormente de lo que ha hecho con ellas. o Es importante que a estas cenas, asistan todos los militantes y todas las personas que, sin serlo, prestan su trabajo voluntario a la política del partido. A ellos podría ser interesante la presencia de antiguos militantes, que siguen o están dispuestos a favor del partido, y de otras personas que son votantes seguros. o Los encuentros de la dirección con las fuerzas del partido y de estas fuerzas con la dirección es el punto de inflexión en la tendencia que hay que cambiar. Por ello, los esfuerzos para conseguir que en estas xx cenas se sienten más de yyyyy personas afines son los mejores esfuerzos que hoy se pueden hacer para el desarrollo del partido y la gobernabilidad progresista. LA DIRECCIÓN PIDE TU COLABORACION PARA ELABORAR LOS MEJORES PLANES POSIBLES, Y PARA ELLO LLENAR LAS MESAS DE LAS CENAS CON PERSONAS QUE ESTÁN TAMBIÉN DISPUESTAS A COLABORAR EN LA “REMONTADA DEL PARTIDO. Estos encuentros pueden tener la forma de meriendas, cenas, comidas o aperitivos, y ponen en contacto a la dirección, cuya presencia se utiliza como reclamo para la asistencia, con militantes, interventores, antiguos candidatos, votantes seguros. Para asegurar una buena ejecución, convendría planificar de antemano, fechas, lugares y personas responsables de organizar los eventos – es decir, reclutamiento de asistentes y contratación del local. El encuentro comienza con una bienvenida del dirigente principal de los que han llevado a cabo el reclutamiento y unas palabras del director que presida, explicando el sentido y su interés por lo que se trate en la reunión. Se pide a cada una de las mesas que trabaje durante 45 minutos, mientras cena o consume lo que toque, en los que cada asistente explica a su mesa: · Su evaluación de los problemas de la situación política. · Su evaluación de la situación del partido. El coordinador de la mesa, estimula una discusión de los temas suscitados, procurando que nadie monopolice la conversación, que las críticas no sean meramente destructivas y procurando recoger al mismo tiempo puntos fuertes. Terminado al tiempo, el coordinador de cada mesa, hace un resumen escrito de lo tratado, sin eludir cuestiones enojosas, con el acuerdo de los demás, que expone de palabra al conjunto de la reunión. Quien preside el encuentro agradece las aportaciones, asegurando que serán tenidas en cuenta por la dirección y cierra con un pequeño discurso con temas de interés político y un recordatorio de la visión común Previamente a la celebración de estos encuentros, sería conveniente contar con un entrenamiento adecuado a los dirigentes, candidatos, cuadros y militantes/voluntarios en su tarea de reclutar asistentes y dirigir los trabajos de las mesas y de recoger las opiniones, críticas y propuestas vertidas. Continuidad Estos encuentros son, solamente, un principio. Es fácil, imaginar lo que pasará si después no hay ninguna consecuencia práctica de lo vertido. Estaremos una vez más en un mero cambio de palabras y apariencias que estimulará las creencias pesimistas de los militantes que llevan a la desmovilización. Pero, si de verdad es el comienzo de una elaboración de la política de abajo arriba, el paso dado puede producir un efecto más duradero que la mera euforia a corto plazo. Y las personas que se ocupen de reclutar y coordinar las mesas pueden utilizar en siguientes estadios de la comunicación en dos sentidos, la experiencia que en estos encuentros han adquirido.

QUE HACER CON LOS VOTANTES

(PUBLICADO YA EL JUEVES, 5 DE JULIO DE 2018) Las formas más convencionales del marketing político – orientado a sí mismos, orientado a la venta- tienden a generar un votante pasivo, cuya contribución se limita a depositar el voto favorable. Para ello despliega una serie de estrategias, presentaciones y mensajes para persuadir, convencer, seducir. Con frecuencia, observamos que este es un voto libre que se puede mover fácilmente a impulsos de coyunturas y de éxitos mediáticos. En cambio, puede observarse en municipios donde el voto permanece estable para un partido, cómo estos resultados vienen apoyados en votantes que, además, aportan un trabajo voluntario con otros votantes, o fondos para financiar las campañas. Este apoyo de los votantes se suele corresponder con otros comportamientos del partido/grupo municipal que prestan a esos votantes servicios políticos en orden a “formar y manifestar su voluntad política”. Lo cierto es que la educación de los votantes para identificar sus intereses y llegar a formulaciones colectivas de ellos, está muy poco desarrollada en nuestro país, tanto por la educación formal, los medios de comunicación, las instituciones públicas y los partidos políticos. De ahí una buena parte de la desafección política, que se manifiesta de un modo mucho menos acusado en aquellos lugares donde los políticos han sabido asumir la tarea de liderazgo que significa ayudar a que sus votantes identifiquen sus intereses y valores y se organicen para alcanzarlos. Los ciudadanos, en una parte se formaron en un régimen que “no creía en la política”, y otra que ya vivió en democracia en toda o la mayor parte de su vida consciente, pero que, al margen del fugaz intento de formación para la ciudadanía, la formación política ha estado en manos de unos partidos que, a duras penas han sido capaces de formar a sus militantes y cuadros y de unos medios más atentos a defender intereses parciales que en proporcionar visiones “objetivas”. Así con las excepciones locales evocadas, los electores y los votantes de cada partido, viven una sociedad fragmentada, han podido reflexionar poco sobre cuáles son sus intereses y qué hacer para lograrlos colectivamente. Así no es de extrañar, los buenos resultados que consiguen aquellas organizaciones locales que han sabido preocuparse por prestar este servicio. Y es recomendable, que los dirigentes políticos observen con detenimiento cómo lo hacen esas organizaciones y sus líderes. Lograr esa ayuda adicional de los votantes, se ha ido logrando en cada sitio y momento de un modo peculiar. Para los que quieran proponerse empezar o ir avanzando por este camino, aquí recogemos algunas guías extraídas de la experiencia que cada equipo de dirección debería ajustar a su circunstancia. Una buena vía para ir entrenando políticamente a los votantes – a identificar sus necesidades y valores, y aprender a trabajar colectivamente para lograrlos – se encuentra en la constitución de “comunidades de votantes”, de una o varias secciones electorales o de un barrio. El proceso de constitución de estas comunidades puede iniciarse en el descubrimiento y puesta en común de aquellas medidas de las instituciones o los partidos que cada votantes considera que mejoran/perjudican su calidad de vida. Este material permite hacer un diagnóstico de cada unidad territorial desde el punto de vista de los valores e intereses de los votantes y no de criterios técnico-burocráticos. Elaborando algún tipo de documento como “El barrio que vivimos” se cuenta con un soporte que podría servir para la educación de aquellos que no han querido o podido manifestarse. En paralelo, también podrían entrenarse los votantes en identificar necesidades y priorizarlas colectiva y democráticamente en pequeños grupos de no más de 12 personas, que después podrían ir sintetizando sus conclusiones de un modo piramidal. Estos procesos pueden conducir a acuerdos como “El barrio que queremos”, como principio de una estrategia que vaya estableciendo una política de abajo arriba. Mantener estos procesos en marcha, va a requerir entrenar a los líderes de opinión de los votantes a organizar para ir transformando los recursos en poder para cambiar las cosas, a través de activistas que han sido entrenados en organizar al ir formando las comunidades de votantes. Los activistas y los líderes de los votantes, han de aprender es ese arte de organizar a diferenciar y respetar sus respectivos papeles, y a coaligarse en la tarea común de conseguir los cambios que las necesidades requieren. De este modo, este coaligarse como “crecer juntos” (del latín “coalescere”), es el aglutinante de un “voto apalabrado”. Las actuaciones de comunicación en los medios masivos y las redes virtuales tendrán tanta mayor eficacia cuanto evoquen y difundan los contenidos de estas coaliciones. Los dirigentes de los partidos implicados tendrán que tomar en consideración esta política de abajo arriba, si quieren contar con el apoyo de sus votantes, configurando un liderazgo democrático y ubicuo, más allá de las prácticas burocráticas actuales. La posibilidad de que los partidos de izquierdas alcancen coaliciones estables aumenta con el logro de coaliciones en los barrios y en acuerdos sobre la política de abajo arriba. Avanzar en esta línea no se consigue enseguida, y por supuesto no se puede pretender implantarlo para estas elecciones. Pero con ese argumento no se empieza nunca a mejorar las cosas. La eficacia política de los resultados de una elección, depende en gran manera de mejoras en la acción política que solo se consigue a través de proyectos a medio plazo. Cualquier momento es bueno para empezar estos proyectos, sobre todo si se tiene en cuenta que como aprendizajes sociales que son habrá que empezar de un modo experimental, en escala o territorios reducidos para ir sucesivamente ampliando su ámbito de actuación. Cualquier paso experimental que se vaya dando tendrá efectos beneficiosos a corto plazo – reducidos al ámbito que comprenda – y a medio plazo, en la medida que sirva para ir armando una política global.

NUEVOS POLÍTICOS PARA LA SOCIEDAD POSTCAPITALISTA

“El origen de nuestros problemas políticos reside en el hecho de que la democracia necesita actores que ella misma es incapaz de producir”(Buchstein, 1996,195). Daniel Innerarity recoge esta cita en su libro “Una teoría de la democracia compleja. Gobernar en el siglo XXI” (La galaxia Gutenberg, S.L. 2020), que, por otro lado, es una interesante reflexión. Pero, creo que no debemos identificar la democracia con las mentalidades y prácticas burocráticas de gobernar/dirigir que hoy tienen secuestradas, en buena parte, sus potencialidades. Moisés Naim, en su libro “El fin del poder”( Radon House Mondadori, 2.013) hace unas descripciones de “empresas que se hunden, militares derrotados, papas que renuncian y gobiernos impotentes, cómo el poder ya no es lo que era”. Y aquí pretendemos explorar vías de repotenciar la democracia. 1) Hipotesis principal: Esta invitación pretende que un cierto número de personas políticas se organicen de forma autónoma y democrática, produciendo así grupos capaces de coaligarse con sus votantes, es decir obtener sus votos de un modo estable y aportarles en cambio mejoras en su calidad de vida. En el camino de lograr esto deberán verificar la certeza práctica de la hipótesis que tiene estos componentes: 1.- El virus burocrático que infecta a las organizaciones públicas y privadas está inhabilitando su capacidad de entrenar el tipo de actor político que necesita el próximo paso que debe afrontar el sistema democrático para superar su ineficacia y los ataques de los populismos. 2.- Pese a ello existen en los países numerosas personas que han sido capaces de desarrollar buenas prácticas de no perder/ganar votantes, constituir redes partidarias de mantener sus mayorías a medio plazo y practicar una gobernanza que ha consolidado esas mayorías. En cambio las organizaciones políticas no han explotado estas experiencias para entrenar nuevos activistas. Los “buenos prácticos” han perdido con frecuencia las luchas burocráticas internas, o han sido aparcados en órganos como asambleas legislativas, prestigiosos pero con poca incidencia en la marcha práctica de la organización. Por otro lado, la mayoría de estos buenos prácticos no son conscientes de ello, “no saben cómo lo han hecho”. Y tampoco son conscientes de su importancia. Los valores y prácticas burocráticas de sus organizaciones limitan su libertad de pensamiento y de acción. 3.- Existen en el mundo una buena cantidad de experiencias y métodos que ayudan a reflexionar y aprender a mejorar las prácticas desde las mismas prácticas políticas y para organizar las redes partidarias que influyan conscientemente en la acción política. Haciéndose cargo de estos métodos los buenos prácticos pueden convertirse en “buenos prácticos reflexivos”, entrenando a otros a discriminar entre sus buenas y sus malas prácticas, adquiriendo capacidad de mejorar su eficacia. Se puede asimismo, pues, aprender a entrenar a otros, aprendiendo a acomodar la acción entrenadora a los estilos de aprendizaje que tienen los nuevos actores. La invitación pretende, pues, que “buenos prácticos reflexivos” entrenen nuevos actores a partir de reflexionar sobre sus propias prácticas y aprender a entrenarlos. Estos “ajuntamientos de maestros y discípulos” se comprometen a obtener el voto para partidos concretos y requiere correspondencia de estos partidos. 2) La invitación: Se trata, pues, de poner en práctica grupos donde “buenos prácticos” reflexionen su prácticas de no perder/ganar votantes, identificando las buenas, discriminando las de las malas y entrenando prácticamente sobre el terreno candidatos voluntarios a activistas. Al mismo tiempo, reflexionar sobre sus prácticas de conformar redes partidarias, incluyendo en ellas la negociación contribuciones/aportaciones con su partido de referencia. Con este partido, sin perjuicio de aportarle los votos que se consigan, se establecerán unas relaciones de autonomía de acción y crítica, en lo necesario para mantenerse fieles a los valores que se pregonan. Estos grupos serán dirigidos democráticamente, en línea con unos valores acordados, y orientados hacia resultados políticos específicos. Si dirección será capaz de asegurar su financiación que no condicione su línea política. (Publicado en MINERVA HISPANO CLUB el 23 de noviembre de 2.021)

UNA LLAMADA A LOS "PRINCIPES" DEL SIGLO XXI: ACTORES POLÍTICOS QUE SE EMPODERAN EMPODERANDO

 Estamos asistiendo en nuestro país a un aumento de la cantidad de información y opinión sobre la política y los partidos políticos: en conversaciones y reuniones, debates públicos, publicaciones, medios de comunicación, redes virtuales. Y, por mi parte, he recordado un viejo proyecto descuidado estos últimos años acerca de los partidos políticos en el siglo XXI. Releyendo, algunos de los materiales recogidos y las notas elaboradas me ha parecido que podrían ser interesantes compartir aquí “La transformación del liderazgo" La organización capitalista de la sociedad está desadaptada a la complejidad a la que ha llegado esta sociedad, desperdicia demasiados recursos, no innova la suficiente, regida por un número demasiado pequeño de líderes excesivos que se empeñan con poco éxito en controlar a los demás. Se requiere conseguir que haya muchos más líderes (todos los adultos), con un liderazgo suficiente y comprometedor, acabando con  los liderazgos excesivos (carismáticos y burocráticos) del orden que se ha hecho viejo. Los partidos políticos y otras organizaciones políticas, concebidos como empresas de servicios políticos, son los instrumentos de esta educación ciudadana, con un énfasis específico en la priorización colectiva de necesidades y alternativas, en la negociación y en la construcción del consenso. A esta tarea se resisten los ideólogos, los movimientos sociales especializados, los gestores y los medios que pretenden condicionar y hasta suplantar a los líderes políticos. El liderazgo político cobra fuerza frente a ellos empoderando a sus votantes y militantes, y las interacciones productivas entre ellos. Los políticos para cumplir esa misión transformadora necesitan aprender colectivamente a organizar los partidos como redes sociales y no como jerarquías, diseñar y dirigir unos ejercicios políticos para el empoderamiento de militantes y votantes que transformarán con el liderazgo suficiente y comprometedor de sus redes primero a los propios partidos burocratizados y después a las organizaciones públicas y privadas, y a  todo el sistema social organizativo. 

CURAS U OBISPOS

Esta interesante nota al pie del TRATADO PARA RADICALES de Saul Alinsky, me parece una reflexión interesante para los activistas de izquierdas (... y quizá no sólo de izquierdas) "Cada año, y durante bastantes años, los activistas del último curso de un importante seminario católico cerca de Chicago venían a visitarme justo un día antes de ser ordenados, con preguntas sobre valores, tácticas revolucionarias y demás temas del estilo. En una ocasión uno de los seminaristas dijo: «Señor Alinsky, antes de venir aquí nos reunimos y acordamos una pregunta que tenemos especial interés en hacerle. Vamos a ser ordenados y seremos destinados a distintas parroquias como asistentes de —para ser francos— curas viejos, tacaños y reaccionarios. No se mostrarán de acuerdo con lo que usted y nosotros creemos, y seremos sometidos a una rutina mortal. Nuestra pregunta es: ¿cómo podremos mantener nuestra fe en los verdaderos valores cristianos, en todo lo que esperamos hacer para cambiar el sistema?». Una fácil. Les respondí: «Cuando salgáis por esa puerta, tomad una decisión personal sobre si queréis ser obispos o curas, y todo lo demás os vendrá dado». PUBLICADO POR MARCOS LEKUONA EN 3.8.18

DIRECCION POLITICA CONXCIENTE PARA EMPODERAR REDES PARTIDARIAS

Los partidos políticos no tienen doctrina sobre las comunidades de votantes. Una red partidaria tiene sus nódulos de base en esas comunidades creadas sobre los encuentros de votantes actuales y potenciales, identificados y convocados por los activistas. A través de los encuentros, se van decantando los valores, intereses y cuestiones significativas, asi como los lideres de opinión y los lideres sociales que pueden ir movilizando a los votantes en la consecución de prestaciones sociales y publicas que mejoran su calidad de vida. Los activistas acompañan a los votantes y sus lideres, prestándoles servicios políticos – encuentros, información y formación que contribuyen a que tomen sus decisiones políticas. De estos servicios los mas relevantes , son los trabajos conjuntos lideres/activistas en proyectos de conseguir prestaciones que mejoran la calidad de vida de los votantes. En la medida que el activista aporta recursos institucionales u otros fuera del alcance de los lideres y, al mismo tiempo cuida de empoderar a estos lideres, de modo que se potencie su liderazgo, esta constituyéndose una coalición que permitirá acordar como “crecer juntos”. No es difícil observar algo parecido a esto en aquellos “casos desviados”, municipios en que un mismo partido mantiene el dominio institucional durante un buen numero de mandatos, unas veces con un mismo alcalde al frente, o aun mas habiendolo relevado una o varias veces. Pero, sin embargo, estas experiencia no entran en la doctrina oficial de los partidos y menos en sus esfuerzos de adoctrinamiento. Por el contrario, los partidos practican un marketing político orientado a la venta que asigna a los electores un papel de consumidores pasivos y a los militantes el de “soldaditos burocraticos” para tareas subalternas y, en todo caso, de asistentes molestos en las decisiones. Esta orientación ha venido generando desafección politica de votantes y militantes, y una proporción de “voto suelto” que amenaza la estabilidad de los resultados políticos. Una parte de la desafección política de los militantes viene de compotamientos de cuadros y direcciones que marginan, cuando no persiguen, las practicas de activistas de constituir comunidades de votantes e ir generando una política de abajo arriba, tal y como se describe en el comienzo de esta entrada, en la entrada anterior, “El activista aprendiendo a autogobernarse” y en la entrada en Facebook de Dany Adell, que origina estas tres entradas. Afortunadamente, parece que empieza a manifestarse entre bastantes cuadros y dirigentes, la opinión de que es preferible ensayar nuevos caminos de dirección que, a la vez, empoderen a los militantes y contribuyan a sostener/ mejorar resultados políticos. Para aquellos que pretenden explorar esos nuevos caminos en serio, mas alla de reclamos electorales, las guias que ofrece esta entrada pueden ser de utilidad para la reflexión de ir construyendo su propio camino. Aquí, vamos resumirlas de un modo esquematico,y las desarrollaremos de modo extensivo en sucesivas entradas. Los activistas son voluntarios que adquieren un compromiso intimo en no perder/ganar votantes. Es inútil pretender generarlo con consignas, resoluciones o recomendaciones. La manera mas segura de influir en ello, es que los propios cuadros y dirigentes empiecen a hacer el trabajo de activista en sus secciones electorales acompañados por los militantes que se presten sinceramente a ello, y los voluntarios que surgen de los votantes que se van identificando. Esto servirá como ejemplo estimulante y, no menos importante, para saber como es la tarea nueva para saber dirigirla. 1. Ponerse de acuerdo con activistas que saben hacer este trabajo, dándoles el papel que les corresponde y asignándoles el entrenamiento de otros activistas. Probablemente, será oportuno brindarles entrenamiento como entrenadores. 2. Hay que contar con una arquitectura organizativa ordenada por secciones electorales (1000 electores) y barrios (10 secciones). Todo activista, incluidos los cuadros y dirigentes, estaran asignados a uno de ellos, a los que referirán su actividad. 3. Los resultados globales de votantes, donantes y voluntarios deben ser desglosados por dirigentes y cuadros en secciones electorales y barrios. Y el dialogo con los equipos de unas y otros tendra como eje vertebrador la negociación entre los compromisos de resultados por parte de los equipos a cambio de ayudas que los dirigentes prestaran. 4. Las reuniones de trabajo colectivo _asambleas, ejecutivas, grupos de trabajo – se dedicaran a evaluar y programar la consecución de los objetivos abandonando las “misas conventuales”. Se estimularan, para ello, los diálogos sobre valores /practicas. 5. Estimular la adopción de planes estrategicos por cada barrio, con participación de los lideres de opinión (un 10% de los votantes). 6. Cuando el municipio tenga mas de un barrio, siempre cuando tenga mas de 10/15000 electores, habrá que inventar reglas democráticas de decisión para armonizar los intereses de los barrios y la contribución de sistemas generales, resistiendo la tentación de hacerlo de arriba abajo.

UNA MODESTA CONVOCATORIA DE CONVERSACIONES A FAVOR DE LA DEMOCRACIA

Pueden parecer inoportunas estas conversaciones que propongo, pensando en la pandemia de la que quizá estamos saliendo para encontrarnos con otras, en la guerra que nos empiezan, en los ataques de los populismos internos, en el empeño de Rusia y China de retar a las democracias liberales desde sus fórmulas autoritarias. Sin embargo, en la medida que van sucediéndose los acontecimientos tengo la creencia más firme de que los problemas que generan estas situaciones y son generados, a su vez, por ellas, no van a arreglase desde arriba, al menos, que exista una fuerte tensión desde abajo. Y esta tensión no pueden generarla las estructuras burocráticas dominantes. Propongo, pues, poner en marcha conversaciones on line con el objetivo de que sirvan para generar procesos políticos democráticos de abajo arriba. Estas conversaciones tendrán un primer propósito en agrupar a personas que, creyendo en la oportunidad de generar procesos políticos democráticos de abajo arriba, quieran dedicar esfuerzos a definir estrategias eficaces de llevarlo a cabo y aplicarlas. Y con estas personas, ir identificando, objetivando y preparando para irlas trasmitiendo, buenas prácticas políticas que contribuyan a coaligar votantes, donantes y voluntarios que dan poder a los procesos de abajo arriba. Estas prácticas podríamos agruparlas en prácticas para no perder/ganar votantes y prácticas para dirigir redes partidarias, y tentativamente, distinguirlas: **identificar votantes actuales y potenciales, producir encuentros entre ellos con vistas a constituir comunidades de votantes; **escuchar “humildemente” /Schein); **identificar los líderes de opinión y los valores e intereses, escuchando anécdotas de lo que les gusta/no les gusta de su entorno inmediato,de su barrio y municipio,y, eventualmente, del gobierno municipal y los partidos; **acompañar a sus votantes actuales y potenciales y a sus lideres de opinión, prestándoles servicios que les ayuden a tomar sus decisiones políticas; **coaligarse; **diseñar, acordar, poner en práctica y evaluar la ejecución de proyectos de mejora de la calidad de vida; **campear electoralmente de modo eficaz. **entrenar/entrenarse permanentemente, sustituyendo malas por buenas prácticas. …....... A través de las conversaciones que se proponen, se irán poniendo en común las experiencias de buenas prácticas y de entrenamientos para dominarlas, así como crear los grupos u organizaciones que quieran asumir un protagonismo en el entrenamiento o en la acción política y, por supuesto, se consensuará la gobernanza de las propias conversaciones.

EL ACTIVISTA APRENDIENDO A AUTOGOBERNARSE

Los partidos políticos son organizaciones para conseguir y ejercer poder institucional con vistas a producir efectos sociales. En un sistema democrático, y allá donde hay en juego poder institucional, este se consigue merced a tres conjuntos de personas no siempre distintas, los votantes los donantes y los voluntarios. Organizar la política democrática consiste, pues, en urdir las redes sociales entre estos conjuntos de personas, para conseguir los resultados electorales que otorgan el poder institucional formal. Los partidos pueden no creer esto, pensando, por ejemplo, que los resultados se consiguen proyectando un líder “heroico” y un gran programa de realizaciones y promesas en los medios masivos, y ahora en las redes virtuales. Pero la experiencia viene demostrando la ventaja de contar con redes sociales partidarias. Cualquier persona que este dispuesta a hacer lo necesario para ello puede liderar parte de esas redes y empoderarse con ello. Naturalmente, el tamaño de la red que una persona puede liderar directamente es pequeño. La capacidad de coaligarse con otros lideres para resolver cuestiones que interesen a los votantes, donantes y voluntarios de sus respectivas redes, le permitirá contar con una red mas amplia. Si para hacerlo, necesita de una organización superior, puede que esta organización le imponga condicionantes que pueden ir contra los intereses de los componentes de su red, poniendo en peligro su liderazgo. Si, por el contrario, el mismo es capaz de coaligarse con otros, obtiene un poder autónomo que le puede permitir negociar con la organización superior un compromiso de ofrecer resultados a cambio de apoyos a las necesidades de su liderazgo. Las tareas que contribuyen a constituir, mantener y, en su caso movilizar una red social partidaria son algo como las siguientes: identificar votantes actuales y potenciales; producir encuentros entre ellos con vistas a constituir comunidades de votantes y, al mismo tiempo, identificar los lideres de opinión y los valores e intereses a a través de ir escuchando anécdotas de lo que gusta/ no le gusta de su entorno inmediato, de su barrio, del municipio, y, eventualmente, del gobierno municipal y los partidos; acompañar a sus votantes actuales y potenciales y a sus lideres de opinión, prestándoles servicios que les ayuden a tomar sus decisiones políticas. En una sección electoral, un partido que cuente con 200 votantes, necesita 4 activistas para hacer bien este trabajo con ellos y con los 20 lideres de opinión que habrá entre ellos. Un solo activista decidido a hacerse un líder político en red, puede encontrar fácilmente sus otros tres compañeros y aun mas, mientras lleva a  cabo sus encuentros de votantes. En la red que forman esos 4 activistas, los 20 lideres de opinión y los 200 votantes pueden generarse interacciones que sostengan el voto y la ayuda de los votantes. Pero también puede ser muy frecuente, que ciertas cuestiones suscitadas en la comunidad de votantes de una sección electoral, vayan mas alla de sus limites y requieran el concurso de otras. Esto nos pone en camino de una unidad organizativa mas amplia, el barrio. Convencionalmente, un barrio agrupa 10 secciones electorales. En este nivel pueden darse muchas de las respuestas a sus intereses genuinos de los votantes. Y los, idealmente, 40 activistas del barrio, que se iran constituyendo a partir de los encuentros y las comunidades de votantes, tendrán oportunidad de ir desarrollando su liderazgo político, en la medida en que contribuyan a desarrollar “sentimiento de barrio” y empoderen a los lideres sociales, priorizando con ellos entre intereses parciales y apoyándoles en la eficacia de sus demandas ante las instituciones. A la hora de constituir las redes de los barrios recordemos lo dicho mas arriba con referencia al papel de la organización superior. 40 personas que han sido capaces de coaligarse con lideres sociales y lideres de opinión, podrían ser capaces de coaligarse entre si y constuir una unidad política de barrio con su propio plan estratégico de desarrollo. Este plan será la consecuencia de llevar a cabo priorizaciones colectivas de necesidades;de socializar una vision de la realidad del barrio a partir de las anécdotas mencionadas de los lideresde opinión en un documento de difusin, “El Barrio que Vivimos”; contraponer a este documento de los mismos autores, “El Barrio que Queremos”; elaborar y priorizar proyectos para pasar de uno a otro. Dos observaciones  Una buena parte de la eficacia viene dada porque este estilo de trabajo político no se haga “a salto de mata”, sino formando procesos rigurosos y permanentes El militante que quiera seguir esta senda de autogobierno, necesita formación y entrenamiento permanente. Puede proporcionársela por su propios medios y los de su unidad, u obtener recursos para ello de la organización superior a cambio de compromisos de resultados. Eso si, cuidándose de mercancía burocratica

CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES E FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS

SEGUNDA VIA DE AVANCE PARALELO DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS En la medida que un grupo de dirección va logrando una coalición madura dominante, está siendo capaz de desplegar el poder que le habilita a ir cambiando la estructura y funcionamiento de su organización acorde con la naturaleza de los retos que afronta. Algunos directivos burocráticos confunden las prescripciones formales con el poder del que sólo son una parte. Así se explican los enormes cementerios de cambios fallidos que registran las organizaciones, desde mediados del siglo pasado. Las prácticas que van produciendo la metamorfosis se van identificando en * Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos ) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. ----pirámide de objetivos. * Integrar en la coalición a los líderes de las unidades de la estructura capilar * Modelizar el sistema productivo de la organización, en una pirámide fines/medios, que habilite a prever las posibles desviaciones, y dar respuesta a las novedades emergentes * Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales, practicando un liderazgo suficiente que comprometa todos los recursos de la organización. * Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la estrategia primordial radica en conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos. * Los procesos de funcionamiento se han de basar en la negociación entre niveles que han de dar a lugar a pactos resultados/recursos * Practicar para ello una comunicación en dos sentidos, activada en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos. * En el mantenimiento de los procesos que aseguren los buenos resultados juegan su papel irreemplazable los “buenos prácticos reflexivos” que identifican las malas prácticas, aseguran su sustitución por otras buenas y lideran los entrenamientos en las buenas prácticas * Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.

HACER VIABLE LA JERARQUÍA

PRIMERA VIA DE AVANCE DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS1 Muchas cúspides directivas se ven desbordadas por la variedad de los problemas que les acechan, el aumento del tamaño y la inestabilidad de los entornos y hasta la misma complejidad generada por sus propias burocracias. Estas cúspides atascadas no suelen asumir como problema esta situación, contribuyendo así a una espiral de agravamiento., que va erosionando el poder de la jerarquía. Desde la mitad del siglo veinte, al menos, se han venido sintiendo los síntomas de inadecuación de este modelo organizativo a las necesidades de la realidad. Todo ese período está cuajado de aparición de nuevas teorías para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y de innumerables iniciativas por parte de las propias organizaciones para modificar sus estructuras y mejorar su funcionamiento. Todos estos intentos de reforma se van demostrando como insuficientes porque lo que falla es el modelo de base: las organizaciones no deben ser como un reloj o una máquina y el diseño jerárquico funcional no es la mejor manera de conseguir eficacia y eficiencia. Lo que ahora se ve con más claridad, a posteriori, es que deben emprenderse cambios más radicales, abandonando casi todas las ideas que hasta ahora se mantenían como que eran la clave de las organizaciones eficaces, derivadas de la ciencia clásica con base mecánica. Y reemplazarlas por la aplicación de las ideas de las ciencias de la complejidad – de aparición relativamente reciente -a las organizaciones, su gobierno y dirección. Hay que abandonar la idea de que la dirección se basa en el control, por la dirección basada en crear visiones compartidas de la realidad, acuerdo sobre objetivos a alcanzar y entrenamiento de las personas para que sean eficaces en la realización de las tareas que permiten que alcancen los objetivos.  El control así se substituye con ventaja por la autoorganización. La innovación está facilitada por moverse al borde del caos. Y los cambios tienen lugar con más seguridad si tienen en cuenta el “efecto mariposa”- pequeños cambios puntuales que generan cambios importantes- y una gobernanza eficaz es capaz de diseñarlos en acuerdo con su entorno. Las personas con verdadera vocación de conducir el desarrollo de sus organizaciones, han de ir superando la mentalidad y prácticas burocráticas de gobierno/dirección e ir transformando el funcionamiento de las mismas a impulsos de cambios, como: ** Abandonar el mito monárquico, en la ocupación de los puestos de cúspide, y entrenarse en dúos, tríos y constelaciones de dirección, como mejor contribución a la asunción de la complejidad de las tareas y al entrenamiento práctico en su dominio ** Dividir la tarea global no solo funcionalmente – que ayuda al control interno -, sino también en función de la variedad que obliga el entorno. ** Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. ** Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos. ** Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentra. ** Recuperar “recursos distraídos”(p.e.: los”cargos públicos institucionales distraídos ,en trabajos burocráticos, en detrimento del trabajo políticos de partido; muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas). ** Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos. ** Prestar atención a las tareas de innovación/aprendizaje que requieren abandonar la lógica de la normalización regular y aplicar una metodología de trabajo de proyecto. Un tratamiento completo de las metodologías que contribuyen a desarrollar UN SISTEMA VIABLE se encuentra en la magnífica obra de DE Sir Stafford Beer. Tecleando en GOOGLE términos como SISTEMA VIABLE, SINTEGRITY, STAFFORD BEER, se puede encontrar una abundante documentación al respecto tanto de Sir Stafford como de sus discípulos.