LA NECESARIA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS. UNA INTRODUCCION CONCEPTUAL(1)

Este ensayo tiene por objeto trazar una guía conceptual para la metamorfosis de las organizaciones complejas desde la oruga – la organización reloj de los sistemas burocráticos- hasta la mariposa – organizaciones con formas alternativas: grupos autónomos compuestos, matrices, redes. Dado que hoy no podemos vislumbrar lo que será una sociedad en la que esas formas alternativas sean predominantes, la atención se centra en el estadio en el que las redes se van gestando en el interior de la oruga/burocracia y la convivencia de ambas formas. Se trata de asegurar que la fortaleza de la jerarquía burocrática le permite alimentar el nacimiento y desarrollo de la mariposa, sin detenerle la previsión de que a un plazo – más bien largo, pero real - eso significará su propia autodestrucción. _____________________________________________________________________ “CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA… “LA AMPLIACION Y ACELERACIÓN DE TODOS ESOS PROCESOS – LOS QUE GENERAN LOS PROBLEMAS VITALES – PUEDEN CONSIDERARSE EL DESENCADENANTE DE UN FORMIDABLE FEED-BACK NEGATIVO, CAPAZ DE DESINTEGRAR IRREMEDIABLEMENTE UN SISTEMA… . (1)-------------------------------------------------------------- Esta introducción toma de EGDAR MORIN su idea de la METAMORFOSIS, contenida en el artículo que se recoge en el texto, como marco organizador de los materiales trabajados en el seminario DE LA JERARQUÍA A LAS REDES. EL LIDERAZGO SUFICIENTE (ADEGI, Donostia, 26/02/2.010): “Alternatives to hierarchies”, de PH. G. Herbst, (Martinus Nijhoff Social Sciences Division, Leiden, NL,1976); “Jerarquía y Autoridad Democrática”, de P. Abell, (1.979); la noción de sistema jerárquico viable y sus 5 sistemas componentes de Stafford Beer - + 2.002 -, descrito en muchos de sus libros y de sus discípulos. (Puede consultarse en Google “Stafford Beer”, “Sistema Viable” y “Sintegrity”); “El liderazgo suficiente y que compromete para poner a contribución todos los recursos de la organización”, una adaptación sintética de ideas que viene repitiendo el profesor Henry Minztberg – “enough leadership”. ----------------------------------------------- “LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA…. “LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS) ¿CÓMO CAMBIAR DDE VÍA PARA IR HACIA LA METAFORMOSIS?... “HAY RAZONES PARA LA ESPERANZA? PODEMOS FORMULAR CINCO: 1. EL SURGIMIENTO DE LO IMPROBABLE. LA VICTORIOSA RESISTENCIA, EN DOS OCASIONES, DE LA PEQUEÑA ATENAS FRENTE AL PODERÍO PERSA ERA ALTAMENTE IMPROBABLE, PERO PERMITIÓ EL NACIMIENTO DE LA DE MOCRACIA Y LA FILOSOFÍA… 2. LA VISTUDES GENERADORAS-CREADORAS INHERENTES A LA HUMANIDAD. AL IGUAL QUE EN TODO SER HUMANO ADULTO EXISTEN CÉLULAS MADRE DOTADAS DE APTITUDES POLIVALENTES (TOTIPOTENTES) PROPIAS DE LAS CÉLULAS EMBRIONARIAS, PERO DESACTIVADAS, EN TODO SER HUMANO, Y EN TODA SOCIEDAD HUMANA, EXISTEN VIRTUDES REGERNERADORAS, GENERADORAS Y CREADORAS DURMIENTAS O INHIBIDAS. 3. LAS VIRTUDES DE LA CRISIS. AL TIEMPO QUE LAS FUERZAS REGRESIVAS O DESINTEGRADORAS, LAS GENERADORAS Y CREADORAS DESPIERTAN EN LA CRISIS… 4. LAS VIRTUDES DEL PELIGRO. “ALLA DONDE CRECE EL PELIGRO, CRECE TAMBIÉN LO QUE NOS SALVA”. LA DICHA SUPREMA ES INSEPARABLE DEL RIESGO SUPREMO. 5. LA ASPIRACIÓN MULTIMILENARIA DE LA HUMANIDAD HACIA LA ARMONÍA (PARAISO, LUEGO UTOPIAS, DESPUES IDEOLOGÍAS LIBERTARIA/SOCIALISTA/COMUNISTA, MÁS TARDE ASPIRACIONES Y REVUELTAS JUVENILES DE LOS AÑOS SETENTA). ESTA ASPIRACIÓN RENACE EN EL HERVIDERO DE INICIATIVAS MULTIPLES Y DISPERSAS QUE PODRÁN ALIMENTAR LAS VIAS REFORMADORAS DESTINADAS A CONFLUIR EN LA VIA NUEVA.” (Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010) ______________________________________________________________ La vía hacia la metamorfosis nos traza dos caminos por los que la organización debe transitar correlativamente: **hacer viable la jerarquía, que formalmente ostentan sus cúspides burocráticas, reforzando su poder para que pueda realmente contribuir al buen funcionamiento de la organización y, **ir construyendo/reconstruyendo redes organizativas de formas de organización alternativas a las jerarquías burocráticas. HACER VIABLE LA JERARQUÍA v Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. (Los sistemas 4 y 2 del modelo de Stafford Beer) v Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos (El sistema 3 de Stafford Beer) * Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentre. * Recuperar recursos distraídos (p. e. ; los “cargos públicos” institucionales distraídos en detrimento del trabajo político del partido; muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas) * Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos. CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES DE FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS · Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos (Los S1 de Stafford Beer) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. · Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales de la organización practicando un liderazgo suficiente que compromete a todos los recursos de la organización. · Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la organización debe tener como estrategia primordial conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos. · Practicar para ello una comunicación en dos sentidos que mantenga las comunicaciones activadas, en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos. · Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.