CRITERIOS PARA EL ANALISIS, DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO

Revisando archivos he encontrado este texto que me ha parecido interesante recuperar para ir aportando materiales para los que pretenden mejorar la organización de nuestras instituciones.

Lo hice para el equipo de dirección general de un ayuntamiento mediano, con fuerte crecimiento de población y servicios, con el que ya había colaborado en el montaje de un completo sistema de programación y evaluación de sus actuaciones. Después de varios años de rodaje del sistema y ante las consecuencia no deseadas derivadas de un exceso de implicación de los concejales en la gestión, el gobierno municipal decidió invertir en desarrollar las capacidades directivas de la estructura jerárquica de la administración. Este documento fue el resultado de dialogar y debatir sobre cómo hacerlo     

1.- La estructura organizativa no debe servir para retribuir más a una persona salvo que esto vaya acompañado de un cambio apreciable de sus responsabilidades sobre los resultados, las relaciones externas o internas, la discreción sobre recursos o sobre el trabajo de los demás.

2.- La estructura organizativa debe servir para facilitar el trabajo a las personas con responsabilidad y especialmente los directores, evitando a éstos la sobrecarga por el día a día y haciendo sencillo la determinación de entornos relevantes, de los objetivos sobre ellos y su evaluación. La estructura debe diseñarse para mantener una visión global de los objetivos, problemas y resultados relacionables.

3.- Sobre la determinación de los entornos relevantes y de los objetivos a lograr sobre ellos, debe de poderse diseñar unidades primarias de prestación de servicios, con una clara asignación de entornos y resultados, así como de los recursos para ello. Entornos o conjuntos de clientes, que tengan demandas que requieran recursos suficientemente diferenciados para su tratamiento (ya sea por su frecuencia, especialización, priorización…), pueden justificar la constitución de unidades diferenciados de prestación, especializadas por tipo de cliente. En esos casos debe minimizarse el impacto en los niveles altos de la estructura.

4.- La tarea de dirección se facilita en la medida que las tareas a ejecutar están normalizadas (objetivos, procesos, habilidades) y de este modo el director puede contar con una información sobre la marcha regular de las cosas sin necesidad de entrar en el día a día ni estar en constante contacto con sus subordinados jerárquicos; y más si cuenta con recursos para ir normalizando las tareas, evaluar su realización en términos de resultados, apoyar a los responsables de unidades que no logran sus resultados y prever los cambios que se avecinan, generados por las propias necesidades o por necesidades del escalón superior, diseñar cómo será ese cambio en su ámbito y preparar la introducción del mismo en sus unidades operativas, de modo que se produzca la menor perturbación  posible en su funcionamiento.

5.- El director tiene que poder entrar en contacto con los entornos relevantes y las unidades que los tratan de un modo fácil, aunque siempre asegurando que no perturba el trabajo de éstas. Para contribuir a ello, el número de éstas no tiene que ser muy grande, sin olvidar que control del día a día  lo aseguran los sistemas regulares administrativos y el sistema de programación/ evaluación normalizado. Si el número tiene que ser necesariamente muy grande, es posible contar con un jefe ejecutivo de estas unidades. El entendimiento entre este jefe ejecutivo y el director debe hacer posible el fácil acceso de éste al nivel operativo cuando sea oportuno.

6.- En el interior de la estructura deben preverse órganos que gestionan tanto los recursos diferenciados de que se dispone como de los diferentes productos y  clientes/mercados que se trabajan. Una estructura así cuenta con una buena adaptación a los cambios que se necesiten sin producir los grandes trastornos que tienen lugar cuando una de estas dimensiones es inexistente.

7.- Una estructura circular en la que cada responsable cuenta con una comisión en la que se encuentran con él sus subordinados y su superior jerárquico, ayuda a mejorar considerablemente la comunicación e integración de la organización. Estas comisiones no toman decisiones concretas sino acuerdan reglas de política a su nivel, planifican, coordinan e integran y se ocupan de la mejora de la realización y de la calidad de vida.

8.- Las áreas y unidades de servicio interno, sin perjuicio de sus eventuales misiones de control, tienen que considerar el status de cliente interno a las demás áreas y servicios, con lo que les será aplicable todo lo dicho aquí. La noción de mercado interno puede contribuir a la mejora de las prestaciones de estas áreas y a la satisfacción y mejora de las realizaciones de sus clientes.

9.- Las direcciones adjuntas, desprovistas de su función retributiva  deberían de poderse justificar en términos de ejercer una autoridad funcional delegada del director, o ocuparse de algún entorno especial, o llevar acabo tareas de preparación y evaluación del trabajo de otras unidades del área.

10.- En el diseño de puestos operativos se deberán incorporar criterios de enriquecimiento de los mismos en todas sus posibles dimensiones, como respuesta a la mejora de la satisfacción personal y de la productividad, buscando elevar al máximo la polivalencia que asegure un mejor equilibrio de las cargas de trabajo y mejora de la calidad de los servicios. En estos niveles se trabajará con objetivos y resultados de equipo, lo que favorecerá también  la polivalencia.

11.- Un cierto solape en las responsabilidades podrá aceptarse en el diseño de los puestos, siempre que esté concebido dentro de una lógica de evolución gradual de las personas y las estructuras, que pueda acreditarse.

12.- Los puestos no pueden definirse solo por su título sino que requieren una definición de los resultados a que se compromete, las reglas que debe cumplir, los recursos a su disposición, el tipo de relaciones que establece con el entorno y con otras unidades, y el modo con que rinde cuentas y a quién.

13.- Estos requisitos deben cumplirse para cada ámbito de coordinación, cada dirección y cada servicio. 

Leer + este mismo blog y en la documentación del curso ANÁLISIS, DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO