Entradas populares

Follow by Email

miércoles, 8 de enero de 2014

PERDIDA DE VALORES Y MALAS PRACTICAS



"Por un 2.014, No-Infeliz"





Hoy, y hace ya algún tiempo, podemos observar que muchas organizaciones que declaran valores progresistas, los han perdido, sustituyéndolos por malas prácticas.
                  
Muchos valores declarados se han dejado de practicar: “institucionalizándolos y disipando su espíritu; ritualizándolos y confundiendo el ritual con las razones para  el mismo; idealizándolos y alejándolos de la vida diaria; congelándolos en dogmas y perdiendo su naturaleza paradójica, personal existencial e indeterminada; coaccionando a la gente para adoptar los valores, estimulando así su resistencia activa o pasiva”.

“A lo largo del tiempo, los rituales fácilmente se han vuelto tradiciones, las enseñanzas en dogmas, las ceremonias en formalidades y los valores en constricciones morales.

Incluso aunque las declaraciones de valores hayan pasado con éxito entre generaciones, con frecuencia están redefinidos de modo que signifiquen algo diferente de lo que se pretendía.

En muchos casos los valores se declaran verbalmente más que se viven, y no se extienden o se siguen a su conclusión lógica.”

Muchas de estas organizaciones que predican la democracia y la participación en las decisiones, tienen establecida en la práctica la jerarquía como un valor más alto. Es común en ellas que sus dirigentes intenten conseguir ventajas sacrificando valores importantes de los declarados, permitiendo excepciones y variaciones sobre ellos a la hora de introducir cambios. Los valores no se viven, ni se siguen hasta sus últimas conclusiones.   




Para las organizaciones políticas, esto explica en buena parte, antes cronológicamente que la crisis económica, la desafección de sus votantes, y la disminución numérica y la desmovilización de sus militantes.

En la medida que la estructura burocrática y los activistas/ líderes políticos se vayan coaligando para pilotar una metamorfosis de estas organizaciones, la apreciación de la congruencia entre las prácticas vividas y los valores declarados es una oportunidad para revitalizar su capital social de redes partidarias.

Evaluar periódicamente la relación de los resultados (votos/fondos/voluntarios) con las prácticas que los producen, permite distinguir malas de buenas prácticas, y mantener vivos los valores importantes que dan sentido a la organización. Detrás de cada mala práctica encontraremos una incongruencia en cuanto a esos valores.

La coalición de la estructura burocrática con equipos locales (de barrio) de activistas/lideres políticos conviene que se fragüe alrededor de convenir sobre la conveniencia de tener valores no reducidos a meras declaraciones.

Este “metavalor” se traduce en prácticas como:

·        Crear valores como fruto de un diálogo colectivo entre todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta su aplicación en los procesos y actuaciones diarias, tanto como en la proyección  largo plazo.
·        Establecer revisiones periódicas de eficacia y congruencia entre prácticas y valores declarados.
·        “Aceptar los conflictos de valores, como oportunidades para el crecimiento y el cambio, e invitaciones para implicarse en el diálogo y participar en unas relaciones basadas en los valores.”
·        “Hacer esfuerzos tanto por la diversidad como por la unidad en la expresión de valores y rechazar la dependencia de  superioridad/inferioridad, corrección/ herejía.”

·        “Reconocer que los valores mejoran con  el tiempo en la medida que les prestamos atención,  y aceptamos nuestra falta de perfección.”
·        “No dejar a nadie detrás.”

La puesta en práctica de este “metavalor” se va traduciendo en una metamorfosis de la organización que va dotándola de una mentalidad y prácticas de dirección postburocráticas. Esto va surgiendo cuando la imposición autoritario burocrática va cediendo espacio a la negociación y el consenso fruto de interacciones creativas entre la estructura dirigente y los nuevo equipos de activitas/líderes políticos.

La fuerza de transformación viene de que estos nuevos equipos  desarrollen, evalúen y mejoren  sus prácticas de valores democráticos, su capacidad de autogobierno en línea con sus valores, y con ello sus capacidades de coaligarse.

Estos desarrollos son procesos de aprendizaje que pueden dominarse con los entrenadores adecuados. 







Los párrafos entre comillas son de Cloke y Goldsmith en “The End of Management and the Rise of Organizational Democracy” (2.003), editado por Josses-Bass, San Francisco, CAL.








No hay comentarios:

Publicar un comentario