QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/"LO QUE ESTAMOS VIVIENDO" (1)

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (VII)

Desde el verano de 2.017 he venido dedicando a este tema seis entradas que permiten completar ésta

Quedan unos tres cuatrimestres y cuarto + los días de mayo  del 2019, para las próximas elecciones municipales y autonómicas.

Puede decirse que el tiempo justo para planear y ejecutar bien la campaña.

Si en este primer cuatrimestre de 2.018, se consigue preparar y arrancar la campaña, compartiendo la situación actual (“lo que estamos viviendo”), aumenta considerablemente la probabilidad de alcanzar las metas que hipotéticamente se vayan acordando.

Entre lo que queda de este cuatrimestre y todo el próximo, sería muy oportuno haber definido y acordado dónde se quiere estar como consecuencia de las elecciones del año próximo, partiendo de un buen conocimiento y dominio también acordado de desde dónde se parte.

Quedaría entonces tiempo razonable para

Ø Acordar dónde queremos estar después de las elecciones de 2.019, en el segundo cuatrimestre de 2.018.

Ø Coaligarnos con los líderes de opinión de nuestros votantes actuales y potenciales- un 10%-, en el tercer cuatrimestre de 2.018.

Ø Conseguir el número de votantes favorables pretendido, con la ayuda de los líderes de opinión, en el primer cuatrimestre de 2.019

Ø Llevar a las urnas a todos los votantes favorables, en el mes de mayo de 2.019.

Naturalmente estos tiempos son hipotéticos, y deberán acomodarse a cada circunscripción, y dentro de cada una de ellas a los distintos barrios/secciones electorales. Estos esquemas deben servir solo de estímulo a la reflexión de cada actor sobre su realidad.

Esta entrada se va a limitar a proponer un esquema de lo que sería bueno se realizara en este primer cuatrimestre, y en entradas sucesivas, profundizaremos en cómo hacerlo.  Como consecuencia, debería lograrse que los actores lleguen a un acuerdo sobre la situación de la que se parte, que provisionalmente resumimos en la expresión “lo que estamos viviendo”

Poder y dirección. Dirigir la campaña

Lo que hay que hacer en este cuatrimestre es lograr que cada organización se dote de una dirección que sea y haga consciente a la organización del punto donde se encuentra ,vaya generando la energía para “arrancar en modo campaña” , saliendo de la pasividad unos y de la gestión absorbente otros, y practicando el trabajo colectivo necesario.

Dirección política consciente

Las ejecutivas y los grupos institucionales y las candidaturas que se vayan eligiendo, necesitan generar más poder, tanto de la organización sobre su entorno como de ellos mismos sobre la organización. Sin ese poder, es normal que los resultados se estanquen, cuando no disminuyan.

La más segura fuente de ese poder se encuentra en la práctica de diseñar y compartir con suficiente número de activistas y líderes de opinión de los votantes, cuál es la situación política actual, dónde se pretende estar en 2.019 y que se hará para pasar de una situación de otra en los meses que quedan. No es éste un estudio que se lleva a cabo una sola vez. Pero el grupo que quiere manifestar su voluntad de dirigir la campaña, tiene en la primera manifestación, aunque sea una borrador del mismo, la posibilidad de dar señal del liderazgo que pretende.

Definir y redefinir metas y esfuerzos, por medio de proyectos.

. Una buena mayoría de organizaciones locales – y lo mismo podría decirse de ejecutivas comarcales, provinciales, regionales – dedican sus esfuerzos a actividades cuya relación de causalidad con los resultados políticos, es más que dudosa. Y lo que es más grave, no existen procesos de evaluar esto. Ni nadie se preocupa de que esto pase. Leyendo los informes de gestión de estas organizaciones uno podría creer que se trata de empresas de variedades culturales, antes que de unas cuya meta es ganar votantes para conseguir poder institucional.

Recoger y utilizar para decidir un sistema de inteligencia – información, seguimiento, análisis y previsión –es una práctica  muy útil para orientar la organización a los resultados,  siempre que esta inteligencia esté a disposición de todos los actores, con especial atención a la que corresponde a la realidad en que cada uno se mueve, y que reciban entrenamiento para decidir en base a ella.

Empezar a plantar las raíces del activismo/liderazgo político

Conseguir un número de personas comprometidas íntimamente en lograr que sean favorables a un partido/ candidatura la mayoría de votantes que se considera necesaria, en un número alrededor del 2% del número de esos votantes, representa la mejor garantía de conseguir esos resultados; y, al mismo tiempo, va completando  el círculo virtuoso de la acumulación y reparto del poder, que la dirección ha ido abriendo al orientar la organización a los resultados.

El activista mantiene una comunicación personal en las dos direcciones con los votantes de un modo permanente, procurando prestarles algún servicio político.

En este marco, va a ser crucial la decisión de los líderes de asumir la tarea de activista en el éxito del enraizamiento y, por consiguiente, iniciar su aprendizaje de la misma, si no cuenta con experiencia previa. En este sentido, cuanto antes pueda, debería hacerse cargo de la tarea en la sección electoral donde esté censado, contando con la  colaboración de dos o tres actuales o futuros activistas, que asumirán la responsabilidad de futuros resultados. Sin esta acción ejemplar de los líderes es difícil que tengan éxito las llamadas a que otros hagan ese trabajo.

A medida que los líderes vayan adquiriendo la práctica de este activismo, deberán ir entrenando en esa misma práctica a posibles activistas; y poniéndose de acuerdo con otros buenos prácticos hasta llegar al número que requiere conseguir el número de activistas necesarios para las metas propuestas. A este respecto, hay que considerar la conveniencia de que tanto líderes como buenos prácticos se entrenen, a su vez, en la práctica de entrenar a otros.

Junto al entrenamiento individual de cada activista, jugarán un papel importante en el enraizamiento del activismo que el trabajo colectivo se mantenga orientado a los resultados y a la evaluación de buenas/malas prácticas, en encuentros de dirección, asambleas, grupos de trabajo y reuniones de ejecutivas. A su vez, tanto entrenamientos como trabajo colectivo orientado a resultados, alimenta el círculo virtuoso de acumular/repartir poder de la organización

Valor público

Los electores van a ir decidiendo, recibiendo impactos y reaccionando, modificando o no sus percepciones y actitudes políticas hasta el momento de depositar la papeleta en las urnas. 

Esa decisión final, va a ser consecuencia de sus cambios de percepciones y actitudes, mezclados en una síntesis que sólo puede tener una de cinco salidas: votar a la misma lista anterior,  no votar, votar otra lista, votar en blanco, hacer voto nulo.

Qué puede provocar  esos cambios de percepciones y actitudes?

El elector es singular y procesa de muy diversas maneras – recordando a dando peso más a unos que a otros -los diversos impactos que van produciendo  en él los contactos con cada uno de los sujetos políticos en competencia.

La comunicación produce impacto no sólo por cómo se comunica sino antes por lo que se comunica.

Se le dedica poca atención, o se tiende a simplificar,  a lo que se comunica. Error que viene de la publicidad de bienes de consumo, de decisión corta y características standard.

Cada dirección debe encontrar un modelo conceptual para entender y tomar decisiones operativas al respecto, so pena de banalizar su comunicación. En ayuda de esta tarea poco explorada y difícil, proponemos  tres visiones conceptuales: la generación de valor público, el “producto político” y los criterios de motivación para no votar/votar/a quién. Las desarrollaremos en entradas posteriores.

En la fase inicial de preparación y arranque, sería sensato acordar y compartir en la organización, tanto el esquema conceptual, como los métodos que se irán empleando para estimar la situación en cada momento de la campaña.

Organizar la institución/coaliciones internas

Hablamos de coaliciones internas, como contraste con las coaliciones externas a la institución que han sido objeto de las entradas anteriores, porque éstas de las que vamos a tratar ahora tienen lugar con personas, que, si bien son muy distintas entre sí, forman parte de la institución. Ambas – la coalición con otros grupos políticos y la coalición con la dirección operativa – comparten la cualidad de que el nivel de la madurez de estas coaliciones, puede ser un reductor o un multiplicador del poder del grupo político/gobierno.

 Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.