ANALISIS ESTRATÉGICO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN/DIRECCIÓN EN ORGANISMOS PÚBLICOS

Este papel está sirviendo de soporte a la reflexión y negociación de los componentes de los tres sistemas - político, ejecutivo y representativo -de un organismo público de una comunidad autónoma. Sugiero leerlo junto a otras entradas anteriores a favor del desarrollo de la dirección operativa y del la dirección pública profesional y autónoma. También en los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", pueden encontrarse números específicos - por ejemplo, El control de la Administración Local - capítulos sobre esta cuestión.

Una hipótesis de partida es que, en nuestro país, una gran parte de organismos públicos adolecen de resultados insatisfactorios, tanto socialmente como con respecto a las expectativas de políticos, directores y sindicalistas.

Esta situación es una patología propia de este tipo de organismos. Se manifiesta y puede observarse con tratamientos más o menos afortunados en los países de nuestro entorno occidental.

Para analizar y encontrar una vía de desarrollo que aumente la satisfacción, proponemos considerar que la organización de estos organismos podemos considerarla compuesta de tres sistemas: el sistema político – formado primariamente por la consejería de referencia que enlaza con el gobierno y el órgano legislativo- ; el sistema ejecutivo – formado por la cadena de mando desde el gerente hasta los jefes inmediatos de los trabajadores de base (supervisores, capataces, cabos); y el sistema representativo (enlaces, secciones sindicales, comités, juntas).

Completamos la hipótesis de partida, con esta otra: la raíz más importante de las insatisfacciones se encuentra en la confusión de los papeles que cada uno de los sistemas tiene que jugar en el funcionamiento de la organización.

Análisis

Las interacciones confusas entre los tres niveles, suelen traer como consecuencia, una debilidad de sistema ejecutivo.

Pero la eficacia de una organización – su capacidad para producir resultados sociales y satisfacciones de sus sistemas componentes – sólo puede venir de un sistema ejecutivo fuerte, ordenado jerárquica y funcionalmente - que diseña y hace ejecutar las tareas que sirven para unos y otras.

Tal sistema ejecutivo, a todos sus niveles jerárquicos, dentro de un marco muy general que pone el sistema político, negocia y va acordando con el sistema representativo, la repercusión de las metas y tareas concretas que plantea a cada individuo, en la satisfacción de las necesidades de cada uno y los varios grupos que forman.

Tal sistema ejecutivo, para dirigir la producción de la tarea tiene que contar con un sistema de información regular y permanente sobre cómo va teniendo lugar esa tarea y cómo produce, a su vez, resultados sociales.

El sistema político necesita también contar con información de ese tipo. Y esa necesidad puede ser más exigente y perentoria, s los resultados sociales que se esperan del organismo, son importantes  ante la opinión pública, y más en los momentos en que puedan manifestarse críticamente.

El análisis debería identificar las actuales interacciones confusas entre los tres sistemas y las carencias en los roles que ejecuta cada sistema con respecto a las expectativas de los otros dos

Desarrollo

Aumentar la capacidad del sistema ejecutivo de responder a las expectativas de los otros dos sistemas, robusteciendo la cadena de mando.

Esto ha de venir de la mano de contar con los efectivos y equipamientos  adecuados, regularizar las disposiciones administrativas de puestos y retribuciones, dotar a cada escalón de la capacidad de entrenar al siguiente en el ejercicio de la jefatura ejecutiva y de la tarea a ejecutar.

Entrenar a los componentes tanto del sistema ejecutivo como del representativo a negociar y acordar condiciones en las situaciones individuales y de grupo, en que el cumplimiento de la tarea y las metas, repercutan en las necesidades de individuos y grupos concretos.

Conseguir un sistema de seguimiento y control de tareas y resultados, probablemente, requiera la creación de un órgano nuevo de staff – plana mayor, estado mayor, oficina de planificación, programación y presupuestación – que administre el sistema, respondiendo a las necesidades de decisión de los tres sistemas. Este órgano se cubrirá con personas que trabajan en el organismo, proporcionándoles el diseño del sistema y el entrenamiento para administrarlo.

A veces, el sistema ejecutivo puede mejorar sensiblemente reconsiderando también la división horizontal del trabajo que ha dado lugar a los diferentes departamentos. Por diversas razones, lo que fue adecuado en determinados momentos, puede ser mejorado en otro momento.

En todo caso, no se debe identificar el sistema ejecutivo con el dominio de las meras técnicas de producción de las prestaciones del organismo. El poder del sistema ejecutivo le viene de su capacidad técnica y organizativa para ayudar  al sistema político a definir y alcanzar metas en términos de resultado social, y de crear tarea y condiciones de trabajo que respondan a las necesidades personales de quienes trabajan en el organismo.

A lo largo del todo el siglo XX este poder y estas capacidades han solido etiquetarse como la práctica del arte de DIRIGIR.

Una observación adicional sobre el desarrollo del sistema político.

Establecer por parte del sistema político, los resultados sociales que se pretende obtener del organismo, expresados en términos de impacto en la sociedad, permite negociar con el sistema ejecutivo unos objetivos tanto de resultados como de organización para conseguirlos. Y al mismo tiempo, que el sistema ejecutivo negocie con el sistema representativo, las condiciones de trabajo.

A falta de esta instancia, las reivindicaciones sindicales tienen siempre una ventaja dialéctica, y existe una presión constante hacia el aumento del coste del servicio, bien por aumento de efectivos – sin estudiar las posibles mejoras de organización – o por mejoras en las retribuciones sin relación con las contribuciones.

Esta estrategia – resultados sociales, negociación, organización/ dirección de los tres sistemas, sistema de información, seguimiento  y control– sería el cometido específico de una dirección general, actuando como rótula en los tres sistemas.

El sistema político, dotado de estos recursos, puede adquirir mayor seguridad en sus cometidos de respuesta ante el público y legislativo, así como mayor argumentación en las negociaciones internas.

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Quizá merezca la pena dedicar una serie entera de entradas a argumentar sobre la  necesidad de desarrollar una dirección pública profesional y autónoma, y cómo hacerlo