MADURANDO LAS COALICIONES INTERNAS

PREPARACIÓN YARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (6)

AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS 2.018 Y 2.019 (VI)

A finales del verano de 2.017, y en un clima no muy priopicio, llamaba la atención sobre la conveniencia de empezar a pensar en los resultados a obtener en las elecciónes de 2.019. Y en una síntesis proponía  trabajar políticamente durante los 5 cuatrimestres, que entonces mediaban, en proyectos que se podían agrupar en los siguientes ejes:

v  Oríentándose a los resultados

v  Enraizando el activismo/liderazgo político

v  Aumentando y mejorando la generación de valor público

v  Madurando las  coaliciones internas – socios de gobierno y dirección operativa.

Los tres primeros ejes han sido el objeto de varias entradas. Con ésta completo la guía de refexiones para la PREPARACION Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA. Idealmente, estas reflexiones deberían haber tenido lugar en el último cuatrimestres del 2.017. Pero, yo no he cumplido con la publicación en ese plazo y dudo que la mayoría de los actores políticos hayan arrancado y empezando a preparar la campaña. Lo que nos va a obligar a solapar las actuaciones de preparación y arranque con las idealmente diseñadas para este primer cuatrimestre de 2.018 que ya va avanzado.

En esta entrada, voy, pues, a ofrecer el esquema de reflexión sobre el último - nada que ver con la importancia - eje de los proyectos para la agenda y plan políticos con vistas a las elecciones de 2.019.

Hablamos de coaliciones internas, como contraste con las coaliciones externas a la institución que han sido objeto de las entradas anteriores, porque éstas de las que vamos a tratar ahora tienen lugar con personas, que, si bien son muy distintas entre sí, forman parte de la institución. Ambas – la coalición con otros grupos políticos y la coalición con la dirección operativa – comparten la cualidad de que el nivel de la madurez de estas coaliciones, puede ser un reductor o un multiplicador del poder del grupo político/gobierno.

    

  1.- Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

En el mejor de los casos lo están consiguiendo y solo parcialmente, a costa de un gasto personal muy alto de los políticos. Los políticos gastan demasiado tiempo y esfuerzo en batallas que nunca deberían librar con los habilitados nacionales, los técnicos y los sindicatos.

Algunas de estas prácticas pueden ser, a la vez causa y efecto de esta situación:

·        El poder institucional del gobierno se pierde en buena parte cuando balkaniza su organización política en concejalías funcionales para controlar los departamentos de la administración. Ese poder solo lo podría recuperar un “alcalde fuerte”, que es un caso poco frecuente ahora.

·        Otra parte de ese poder se pierde por el ejercicio predominante del poder personal y la arbitrariedad, y la falta de desarrollo de reglas y sistemas organizativos para conseguir resultados.

·        Ni siquiera se utiliza la virtualidad que da el marco legal a los presupuestos anuales, al basarlos en una estructura económica del gasto y prestar poca atención al valor que, para definir política, dirigir de modo eficaz/ eficiente y comunicar, tiene una estructura funcional, analítica hasta el nivel de actividad.

·        Los políticos tienden a controlar la gestión, cuando no a ejercerla personalmente, o por personas de confianza no profesional. Así se malgasta unos recursos humanos de funcionarios que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y entre los que no se estimulan capacidades de dirección. Y la gestión así es poco eficiente y de una calidad no excelente

Acciones dirigidas a conseguir una dirección operativa profesional y autónoma por parte de técnicos de la administración, puede liberar tiempo que los políticos necesitan para preparar y ejecutar sus campañas, y al mismo tiempo contribuir a desarrollar la eficiencia y el capital humano de la administración pública.

Trataremos de lo que podría hacerse al respecto en estos cuatro cuatrimestres.

2.- También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.

Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015.

Algunas de las líneas de análisis para comprender estas situaciones pueden ser

·        Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.

·        Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.

·        Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.

·        En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.

·        Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.

·        La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.

·        Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.

En esta agenda política, habrá que incluir actividades que vayan corrigiendo estas deficiencias. Esto podrá irse haciendo en la medida que un grupo o una personas -¿alcalde? – vaya logrando el liderazgo sobre la base de proporcionar a los concejales respuesta cumplida a sus dos grandes incertidumbres: cómo llevar a cabo bien su tarea de concejal y cómo asegurar que se ganan –o al menos no se pierden votantes. No es fácil hacer esto – y hasta puede que, en ciertos casos esto sea imposible – pero hay ejemplos de haberlo conseguido. Y a ellos nos remitiremos en el proyecto de actuaciones.

SIGUE