QUE ES DIRIGIR UNA ORGANIZACION (II)

Continua el texto sobre dirigir y sobre su necesidad de entrenamiento 

No parece, pues, necesario insistir más en el carácter situacional de un buen ejercicio de dirigir. Pero si merece la pena añadir una nota más para situar mejor su naturaleza. Como señala igualmente Mintzberg en el libro aquí citado “Dirigir está lleno de enigmas, paradojas o dilemas.[3] Cada camino que un director encuentra parece que tiene al acecho alguna paradoja o enigma: cuestiones sobre la dirección que surgen  de tiempo en tiempo, una y otra vez en las organizaciones. Si se pudieran resolver simplemente ya se habrían ido. Permanecen porque están enraizadas en un conjunto de enigmas que son básicos para dirigir – preocupaciones que no pueden resolverse. En palabras de Chester Barnard, es precisamente la función del ejecutivo: reconciliar fuerzas, instintos, intereses, condiciones, posiciones e ideales en conflicto. Nótese el uso de la palabra RECONCILIAR, no resolver”. “Dirigir no es pasear por el alambre de un circo, sino moverse a través de un espacio multidimensional en todo tipo de alambres. Estas paradojas y apuros, laberintos y acertijos, están dentro del trabajo directivo – ellos son dirigir y ahí permanecerán. Pueden ser aliviados pero nunca eliminados, reconciliados pero nunca resueltos”. Dirigir depende, sobre todo, de encontrar el gusto a jugar permanentemente con ellos. Si no se encuentra ese gusto es mejor no pretender dirigir.

El aprendizaje de la práctica de dirigir apropiada a cada situación, requiere el mantenimiento de un ejercicio de reflexión/aprendizaje sobre la práctica y de atención a las propias reflexiones y a las de otros que pueden estar indicando el futuro emergente.   Dirigir se aprende dirigiendo y reflexionando sobre ello, cuando uno tiene el gusto de ello y pone mucho empeño en lograrlo.

Y aquí volvemos a encontrarnos con la “action-research”. Dirigir bien en cada situación por la que puede pasar, requiere, no tanto tener un repertorio de conocimientos y comportamientos aprendidos de una vez para siempre, sino ser capaz de aprender – y desaprender- en cada momento lo que la situación concreta demande. El arte de dirigir se va desarrollar experimentando sobre la propia práctica. Y lo que favorece este aprendizaje es aprender a aprender. Este aprender a aprender se va a desarrollar a impulsos de ensayos (orquesta), entrenamientos (un equipo deportivo) hasta ser capaz de reflexionar mientras se actúa en pocos segundos.

Para completar esta visión del aprender a aprender, viene muy a cuento un artículo del año 2.006, de Arie De Geus, que trabajó para  la compañía petrolífera  Shell durante 38 años, publicado en el volumen 8, nº1 de “Reflections, The S. O. L Journal” con el título de LE ARNING TOGHETHER FOR GOOD DECISION MAKING. En él, parte de la experiencia del Tavistok Institute que (re)descubre cómo aprender a tomar decisiones no repetitivas más rápidamente, aprendiendo jugando. Hoy lo llamamos, dice, “aprendizaje experiencial, pero prefiero llamarlo aprendizaje por el juego”. “Jugar significa: experimentar con una representación de la realidad. La ventaja de jugar es que no tienes miedo de las consecuencias. Jugar con una representación de la realidad, es claramente superior a jugar con la misma realidad” “¡Pero en el management aprendemos experimentando con la realidad misma!”

De Geus explica cómo a base de “experimentar con la idea de transformar el proceso de decisión en un juego, han logrado que el lapso entre la percepción de un problema y la acción sobre el mismo, se haya dividido por tres: seis meses, en lugar de 18”.

Los Ejercicios de cada empresa podrían servir para establecer el orden de los entrenamientos o ensayos para el momento de la acción decisiva, tanto individual como colectiva. “Aprender juntos- todos nosotros, la mayoría de la comunidad humana de nuestra empresa- proporciona un buen negocio. Y el precio vale la pena.”

Los Ejercicios de cada empresa, al estilo de los originales Ejercicios de Loyola, deberían servir sobre todo para desarrollar las prácticas de liderazgo – no heróico, sí suficiente – de los directores, cuya meta es desarrollar, a su vez, como lideres a las personas que forman la organización. Este empoderarse empoderando proporciona el mejor compromiso de los recursos y su traducción en mejores resultados.     

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[1] Puede verse de modo más completo en MANAGING GROWING ORGANIZATIONS (1.9839, de T.H. Weinshaal e Y-A Raveh, profesores de las universidades de Tel-Aviv y Haifa, respectivamente, editado por John Wiley & Sons.

[2] Puede verse en CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN, EDITADO POR Díaz de Santos en 1.988, y COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL , editado por Diana en 1.982. En la Google y en la página www.adizes.com se puede encontrar mucho material de estas metodologías, incluido un cuestionario para recibir un análisis del ciclo de vida gratuitamente.

[3] En el capítulo 5 de este libro, con el título de LOS INVITABLES ENIGMAS DE DIRIGIR, presenta una colección de 13 enigmas, que constituyen un excelente punto de partida para una reflexión sobre la práctica de dirigir.  Los clasifica como: Enigmas de Pensamiento (el síndrome de la superficialidad, el aputo de la planificación, el laberinto de la descomposición); Enigmas de la Información (la perplejidad de la conexión, el dilema de la delegación, el misterio de la medida); Enigmas de la Gente (el dilema del orden, la paradoja del control, el apretón de la confianza); Enigmas de la acción (ambigüedad del actuar, adivinanzas del cambio; Enigmas globales: ¿cómo se pueden dirigir todos estos enigmas concurrentes? El Enigma de Minztberg: ¿Como reconcilio el hecho de que estos enigmas que se presentan por separado parezcan al final lo mismo?

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Las notas 1 y 2 corresponden a la entrada anterior. El texto completo forma parte del ESTUDIO SORE LA INNOVACION SOCIAL EN LA EMPRESA GIPUZKOANA, elaborado por el autor en ADEGI con la financiación de la Diputación Foral de Gipuzkoa. Puede enviarse en forma digital a quien lo desee.

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En la 6ª edicion de la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, estudiamos como entrenarse en la dirección consciente de la institución y el partido. Esta jornada se celebra en Barcelona los días 15/16 de abril. Ver detalles en los eventos de Facebook

LIDERAZGO POLÍTICO/ LIDERAZGO ESTRATÉGICO. LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS COMO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Los líderes de las organizaciones políticas necesitan ejercer un liderazgo estratégico, que es capaz de convertir su organización en una “máquina” de ventaja competitiva sostenible, con la agilidad de hacer frente a la incertidumbre y al éxito con igual medida.

El liderazgo estratégico toma decisiones no sólo para mejorar la actual realización de la organización sino también para fortalecer su eficacia y competitividad futura. Este liderazgo no puede explicarse ni practicarse con un simple conjunto de procedimientos. En su lugar, los líderes estratégicos impulsan sus organizaciones a través de sucesivas iteraciones de un proceso de aprendizaje con las habilidades del pensamiento estratégico, la acción estratégica y la influencia estratégica. Los individuos y los equipos activan el liderazgo estratégico cuando piensan, actúan e influencian a otros de modo que refuerzan la ventaja competitiva sostenible de su organización.

El proceso de aprendizaje que implica el liderazgo estratégico incluye cinco elementos:

·       Apreciar dónde estamos.

·       Comprender quiénes somos y dónde queremos ir: aspiraciones, visión, misión y valores centrales.

·       Aprender cómo conseguirlo: formulación de la estrategia, incluyendo la determinación de prioridades.

·       Hacer el trayecto: trasladar la estrategia a la acción, identificando y poniendo en práctica las tácticas.

·       Pilotar nuestro progreso: continua apreciación de la eficacia de la organización, que pone en marcha otra vez el proceso de aprendizaje.

A diferencia de la Administración, la Política requiere afrontar los problemas emergentes en la sociedad. Ello obliga a que los políticos se encuentren en una situación de aprendizaje permanente. Podríamos decir que una de sus habilidades básicas, y que mejor puede asegurar un recorrido largo en la vida política radica en lo que se llama “aprender a aprender”.

Las organizaciones políticas, a impulsos de estos líderes que aprenden, pueden irse desprendiendo de problemas cuya solución ya se conoce – y que por consiguiente pueden encomendarse de un modo controlado a algún tipo de administración que las ejecute – y reservar sus mejores recursos a la detección temprana de problemas emergentes y a despejar las incertidumbres y conflictos que impiden su solución.

Así, las organizaciones políticas, cuando aprenden, mantienen y, eventualmente, desarrollan sus ventajas competitivas. Es fácil descubrir en la realidad, cómo el declive de estas organizaciones va ligado a la atrofia de su capacidad de aprender, naturalmente, atemperado o acelerado  por la incapacidad/capacidad de otras organizaciones competidoras.

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Estas cuestiones se tratarán en las sucesivas ediciones de la jornada NUEVAS PRÁCTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ. El programa de anteriores ediciones puede encontrarse en este mismo blog

¿DEBEN Y PUEDEN APRENDER LOS POLÍTICOS QUE GOBIERNAN?

(del programa del curso DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA Y LA GOBERNANZA EFICAZ, 14/15 de febrero)

Probablemente, en la historia de nuestra democracia actual, nunca ha sido mayor que ahora la necesidad de aprender para los políticos y, en general, para todas las personas que quieren ejercer algún tipo de autoridad. Vistos con perspectiva, la transición democrática de los setenta/ochenta requirió menos cambios de comportamientos que la crisis que ahora vivimos.

Concretándonos a entornos próximos, y sin querer ser exhaustivos, podemos considerar tres campos de aprendizaje urgentes:

     La capacidad de coaligarse, sin la que no se llega a mayorías estables para gobernar. La derecha en nuestro país ha sabido hacerlo; la izquierda, en cambio, no lo ha sabido en muchos casos.

     El cambio de juego que comporta el paso de la abundancia a la escasez: priorizar, incorporar la eficiencia como criterio de decisión, distinguir entre tareas/posiciones de gobierno institucional (eficacia)  y tareas/ posiciones de dirección administrativa (eficiencia).

     La política como conversaciones, escucha, preguntas, compromisos, más que discursos, argumentarios, ponencias, aplausos.

Pero los aprendizajes necesarios, se hacen muy difíciles en el marco de la mentalidad y las prácticas burocráticas en que actualmente se mueven los gobiernos/direcciones de la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas. En ese marco, siempre que se ejerce la autoridad, se pierde una parte sustancial de feed-back de la realidad, lo que impide aprender.

En líneas generales, pero muy próximas a las distintas realidades, podemos atrevernos a decir que la clave tanto de los grupos políticos que mantienen/ desarrollan sus mayorías, como de las empresas que superan la crisis económica, se encuentra en una mentalidad y prácticas emprendedoras de gobierno/dirección que sustituyen/complementan a las burocráticas. En las nuevas, los que gobiernan/dirigen aumentan su poder (se empoderan) empoderando a los demás, en lugar de intentando controlarlos.

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Ver el programa completo y las condiciones de participación e inscripción del curso de los días 14/15 de febrero en 

http://www.barcelonaschoolofmanagement.es/curso-de-perfeccionamiento-del-marketing-politico-a-la-gobernanza-democratica-eficaz/presentacion

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Leer más en otras entradas de este mismo blog, en la agenda de www.marcoslekuona.net, "Innovando las maneras de dirigir" y en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES - descarga libre en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/formacio7.pdf     

APRENDIENDO A APRENDER A DIRIGIR ( O A LIDERAR, O A GOBERNAR)

En un estudio reciente sobre innovación social, he conversado con una docena de directores de primer y segundo nivel de organizaciones de diferentes tamaños y especialidades, acerca de sus recuerdos sobre cómo aprendieron a dirigir y cómo siguen haciéndolo ahora. Y esto me ha llevado a evocar otras conversaciones en la práctica de la consultoría con dirigentes de organizaciones empresariales, administrativas y políticas.

Repensando esas conversaciones y recuerdos he llegado a establecer las siguientes hipótesis:

• Los directores han pensado muy poco sobre ello. Algunos era la primera vez que lo hacían. Puede decirse que no saben cómo han aprendido lo que hacen cuando dirigen, a diferencia de sus conocimientos técnicos. Les sorprenden algunas observaciones sobre la importacia que ha tenido en ello, ciertas experiencias con su padres y familia, la acción de un profesor comprometido con que su alumno aprenda para la vida, determinadas actividades extraescolares, trabajos tempranos con algún jefe interesado en su aprendizaje, actividades de entrenador deportivo.
• La mentalidad y organización burocráticas que predomina no facilitan el aprendizaje organizativo sino que lo dificultan. Lo que no impide que tenga lugar una mejora de conocimientos técnicos. Pero los conocimientos no se aprenden como la práctica. Y dirigir es ante todo una práctica enraizada en un entorno.
• Como consecuencia, muchos dirigentes de todo tipo y nivel, no mejoran en sus puestos. Explotan los aprendizajes que les habilitaron para ser escogidos para ellos. Cuando nuevas circunstancias o un nuevo puesto, requieren nuevas interacciones sociales, ni los propios dirigentes ni los que presumiblemente les dirigen saben cómo se aprende a hacerlo. El círculo vicioso de la burocracia se cierra:al no saber cómo se ha aprendido no se sabe cómo hacer que otros aprendan.

Esto es lo que hace a la aproximación Acción- Investigación, especialmente útil en el aprendizaje de dirigir. Aporta una manera de aprender a aprender. Aprender a dirigir es una tarea permanente y muy personal, cuya eficacia depende del compromiso íntimo de esforzarse en ello. Y este esfuerzo será más eficaz cuanto el director sea capaz de reflexionar momento a momento sobre la acción que está llevando a cabo. Mucha de la formación que dice pretender formar directores no estimula tal reflexión, sino que proporciona consignas de comportamiento "exitoso" para manejar a los demás, antes de aprender a gobernarse a sí mismo.

La capacidad de reflexionar al mismo tiempo que se actúa, avanza en un proceso de Acción-Investigación de primera persona, marcado por:

• Ir llevando a cabo la investigación "aguas arriba", que ponga de manifiesto cómo el dirigente ha venido a aprender sus prácticas de dirección.
• Formarse en aproximaciones de análisis organizativo - visión histórico/narrativa, comprensión de los fenómenos políticos/juegos de poder, consideración sistémica de la relidad organizativa, sin la necesidad ineludible de simplificarla.
• Dotarse de alguna herramienta de reflexión intelectual, como un diario en el que registrar lo que va pasando y un arcihivo de proyectos en el que ir reuniendo material - datos, impresiones, textos, conversaciones - y laborando la acción que va llevando a cabo en las interacciones significativas (puntos "acupuntura social") Este archivo es objeto de permanente reorganización en función del feedback de las práctica y las reflexiones sobre ella.
• Ensayar (como el director de orquesta), entrenarse (como el deportista) el tiempo necesario antes de conciertos/partidos nuevos o importantes: revisar lo que ha ido pasando, reorganizar los proyectos del archivo, tanto en sus metas como en el modo de lograrlas, preparar las entrevistas, preparar las reuniones con entrevistas previas con los participantes, asegurarase que se está en condiciones de conseguir el diálogo que permite aprender. conversando-indagando, argumentando- de un modo productivo.
• Ir construyendo modelos de la realidad para poder manipularlos - imaginar estrategias y vías alternativas- antes de arriesgarse en tiempo real, trabajar ejercicios de la columna izquierda para convertir conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.

Habría pues, que poner más el énfasis en el autoaprendizaje de los directivos, a través de prácticas de Acción-Investigación de primera persona, tanto para su mejora personal, como para el entrenamiento de sus colaboradores, el apoyo a la orientación a la carrera de sus hijos, o la preparación para el rol de entrenador de su propia sucesión, en su momento.