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miércoles, 6 de abril de 2016

QUE ES DIRIGIR UNA ORGANIZACION (II)

Continua el texto sobre dirigir y sobre su necesidad de entrenamiento 








No parece, pues, necesario insistir más en el carácter situacional de un buen ejercicio de dirigir. Pero si merece la pena añadir una nota más para situar mejor su naturaleza. Como señala igualmente Mintzberg en el libro aquí citado “Dirigir está lleno de enigmas, paradojas o dilemas.[3] Cada camino que un director encuentra parece que tiene al acecho alguna paradoja o enigma: cuestiones sobre la dirección que surgen  de tiempo en tiempo, una y otra vez en las organizaciones. Si se pudieran resolver simplemente ya se habrían ido. Permanecen porque están enraizadas en un conjunto de enigmas que son básicos para dirigir – preocupaciones que no pueden resolverse. En palabras de Chester Barnard, es precisamente la función del ejecutivo: reconciliar fuerzas, instintos, intereses, condiciones, posiciones e ideales en conflicto. Nótese el uso de la palabra RECONCILIAR, no resolver”. “Dirigir no es pasear por el alambre de un circo, sino moverse a través de un espacio multidimensional en todo tipo de alambres. Estas paradojas y apuros, laberintos y acertijos, están dentro del trabajo directivo – ellos son dirigir y ahí permanecerán. Pueden ser aliviados pero nunca eliminados, reconciliados pero nunca resueltos”. Dirigir depende, sobre todo, de encontrar el gusto a jugar permanentemente con ellos. Si no se encuentra ese gusto es mejor no pretender dirigir.

El aprendizaje de la práctica de dirigir apropiada a cada situación, requiere el mantenimiento de un ejercicio de reflexión/aprendizaje sobre la práctica y de atención a las propias reflexiones y a las de otros que pueden estar indicando el futuro emergente.   Dirigir se aprende dirigiendo y reflexionando sobre ello, cuando uno tiene el gusto de ello y pone mucho empeño en lograrlo.
Y aquí volvemos a encontrarnos con la “action-research”. Dirigir bien en cada situación por la que puede pasar, requiere, no tanto tener un repertorio de conocimientos y comportamientos aprendidos de una vez para siempre, sino ser capaz de aprender – y desaprender- en cada momento lo que la situación concreta demande. El arte de dirigir se va desarrollar experimentando sobre la propia práctica. Y lo que favorece este aprendizaje es aprender a aprender. Este aprender a aprender se va a desarrollar a impulsos de ensayos (orquesta), entrenamientos (un equipo deportivo) hasta ser capaz de reflexionar mientras se actúa en pocos segundos.
Para completar esta visión del aprender a aprender, viene muy a cuento un artículo del año 2.006, de Arie De Geus, que trabajó para  la compañía petrolífera  Shell durante 38 años, publicado en el volumen 8, nº1 de “Reflections, The S. O. L Journal” con el título de LE ARNING TOGHETHER FOR GOOD DECISION MAKING. En él, parte de la experiencia del Tavistok Institute que (re)descubre cómo aprender a tomar decisiones no repetitivas más rápidamente, aprendiendo jugando. Hoy lo llamamos, dice, “aprendizaje experiencial, pero prefiero llamarlo aprendizaje por el juego”. “Jugar significa: experimentar con una representación de la realidad. La ventaja de jugar es que no tienes miedo de las consecuencias. Jugar con una representación de la realidad, es claramente superior a jugar con la misma realidad” “¡Pero en el management aprendemos experimentando con la realidad misma!”
De Geus explica cómo a base de “experimentar con la idea de transformar el proceso de decisión en un juego, han logrado que el lapso entre la percepción de un problema y la acción sobre el mismo, se haya dividido por tres: seis meses, en lugar de 18”.
Los Ejercicios de cada empresa podrían servir para establecer el orden de los entrenamientos o ensayos para el momento de la acción decisiva, tanto individual como colectiva. “Aprender juntos- todos nosotros, la mayoría de la comunidad humana de nuestra empresa- proporciona un buen negocio. Y el precio vale la pena.”
Los Ejercicios de cada empresa, al estilo de los originales Ejercicios de Loyola, deberían servir sobre todo para desarrollar las prácticas de liderazgo – no heróico, sí suficiente – de los directores, cuya meta es desarrollar, a su vez, como lideres a las personas que forman la organización. Este empoderarse empoderando proporciona el mejor compromiso de los recursos y su traducción en mejores resultados.     



[1] Puede verse de modo más completo en MANAGING GROWING ORGANIZATIONS (1.9839, de T.H. Weinshaal e Y-A Raveh, profesores de las universidades de Tel-Aviv y Haifa, respectivamente, editado por John Wiley & Sons.
[2] Puede verse en CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN, EDITADO POR Díaz de Santos en 1.988, y COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL , editado por Diana en 1.982. En la Google y en la página www.adizes.com se puede encontrar mucho material de estas metodologías, incluido un cuestionario para recibir un análisis del ciclo de vida gratuitamente.

[3] En el capítulo 5 de este libro, con el título de LOS INVITABLES ENIGMAS DE DIRIGIR, presenta una colección de 13 enigmas, que constituyen un excelente punto de partida para una reflexión sobre la práctica de dirigir.  Los clasifica como: Enigmas de Pensamiento (el síndrome de la superficialidad, el aputo de la planificación, el laberinto de la descomposición); Enigmas de la Información (la perplejidad de la conexión, el dilema de la delegación, el misterio de la medida); Enigmas de la Gente (el dilema del orden, la paradoja del control, el apretón de la confianza); Enigmas de la acción (ambigüedad del actuar, adivinanzas del cambio; Enigmas globales: ¿cómo se pueden dirigir todos estos enigmas concurrentes? El Enigma de Minztberg: ¿Como reconcilio el hecho de que estos enigmas que se presentan por separado parezcan al final lo mismo?

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Las notas 1 y 2 corresponden a la entrada anterior. El texto completo forma parte del ESTUDIO SORE LA INNOVACION SOCIAL EN LA EMPRESA GIPUZKOANA, elaborado por el autor en ADEGI con la financiación de la Diputación Foral de Gipuzkoa. Puede enviarse en forma digital a quien lo desee.
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