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miércoles, 27 de abril de 2016

ENTRENANDOSE PARA DIRIGIR EN LA POLÍTICA (II)



Conocer, comprender y diseñar la organización política y administrativa.





1.- Aprender, para mucha gente, es obtener conocimiento, poseer la información correcta.  Esta definición enfatiza lo abstracto, lo racional, y lo intelectual, y se desentiende de lo concreto, lo emocional y lo activo.

Poner en práctica ese conocimiento, transformarlo en acciones efectivas para obtener un resultado deseado, todo esto no es parte de la definición de aprendizaje para esta gente.

Esta definición responde al modelo escolar: si podemos contestar las preguntas del examen, queda demostrado que sabemos la lección. Tal definición es peligrosamente incompleta, ya que no atiende a la necesidad de desarrollar prácticas efectivas. Por eso se queda en un mero ejercicio teórico y rechaza la responsabilidad de mejorar las cosas en el mundo real. Para completar el proceso de aprendizaje, es necesario pasar de la información a la acción  y descubrir desvíos entre lo planeado y lo producido. Estos desvíos se convierten en el nuevo problema de resolver.

El círculo de aprendizaje continuo ha sido una constante entre los que están más interesados en cambiar el mundo que en describirlo .Este círculo refleja un proceso sin solución de continuidad que contiene los siguientes pasos:

1.     Descubrir: observar las diferencias entre los que uno experimenta (o pronostica que va a experimentar en el futuro) y lo que uno quisiera que pase.

2.     Inventar: analizar el sistema, y diseñar acciones (soluciones) que modifiquen lo que sucede (o sucederá en el futuro) para adecuarlo a lo que uno quisiera que suceda.

3.     Producir: poner en práctica estas soluciones llevándolas a cabo en el mundo real.

4.     Reflexionar: observar las consecuencias de la solución ensayada evaluando su efectividad. Esta reflexión es la base de nuevos descubrimientos que nos invitan a retomar el paso 1.


El problema de la definición académica del aprendizaje es que se desentiende completamente del paso 3. Su abstracción no tiene “cable a tierra”.

Muchas veces los directivos de las organizaciones caen en el mismo error, pierden la conexión con la operación y se convierten en teóricos de la dirección.
Otras veces caen en el extremo opuesto, es decir se apresuran a “hacer algo” sin analizar el problema ni considerar las consecuencias de la acción. Aprender para ellos es hacer cualquier cosa, pero hacer algo al fin. La actividad irreflexiva desperdicia inmensas energías sin foco en el objetivo: movimiento no es sinónimo de acción efectiva.“Pon tu mente en funcionamiento antes que tu cuerpo en movimiento”.

Una definición de conocimiento y aprendizaje para la dirección consciente intenta abarcar las dos partes de este proceso continuo.

Conocimiento es la capacidad de actuar efectivamente para producir los resultados  que uno persigue. Aprendizaje es el proceso de incorporación de nuevo conocimiento.

En consecuencia, aprender es aumentar la capacidad de producir los resultados que uno desea.


2.- En nuestro caso, tratamos de conseguir que un número de personas lleguen a dirigir efectivamente unas organizaciones políticas y administrativas, conociéndolas, comprendiéndolas y diseñándolas.

Aplicando la aproximación al aprendizaje que acabamos de exponer las dos primeras etapas serían:
·         La sensibilización o descubrir, que se producirá a través de la experiencia en el terreno y seminarios cursos, lecturas, conversaciones.
·         La formación o inventar acciones nuevas que permitan pensar en un futuro más próximo a lo que se desea.

La tercera y cuarta etapa es lo que aquí llamaremos entrenar o ensayar.

 Y los aprendizajes pueden ser individuales y colectivos.







3.- El Estudio de la Organización Política y Administrativa de un Ayuntamiento y un Municipio.

  
Desde hace tres legislaturas venimos experimentando unos trabajos de consultoría/entrenamiento  en ayuda a nuevos gobiernos a dotarse de los sistemas organizativos – estructura y modos de funcionamiento – adecuados al entorno, a sus propósitos y al desarrollo de las prácticas de los actores en presencia.


El primer año de un nuevo mandato suele considerarse oportuno para llevar a cabo una evaluación del estado del  mandato terminado y estudiar la manera de abordar el nuevo. Esto se considera especialmente oportuno, cuando el cambio de mandato viene acompañado de un cambio de gobierno.

Normalmente, a lo largo del mandato finalizado se han puesto de manifiesto ciertos funcionamientos no del todo satisfactorios, algunas hipótesis de trabajo han quedado descartadas y la actividad electoral ha llamado la atención acerca de nuevas circunstancias y demandas ciudadanas que sugieren la conveniencia de revisar tanto unos (los funcionamientos), como las otras (las hipótesis).

Cuando en un gobierno, nuevos grupos políticos van a llevar el timón del mismo, es también oportuno revisar las hipótesis que han ido manejando desde la oposición, a la luz de sus nuevas responsabilidades.

Introducir esta práctica de evaluación y revisión periódica, por otra parte, proporciona a los gobiernos locales una oportunidad de ir adquiriendo capacidades de aprendizaje permanente sobre una variable muy relevante de su potencial de realización: el modo en que dispone de sus recursos humanos y materiales por medio de su organización. De este modo, se crean condiciones para ir mejorando esta variable que, con mucha frecuencia, se encuentra muy desatendida en las administraciones públicas. Esta desatención suele explicar la falta de desarrollo de la eficacia y eficiencia en estas instituciones.

La organización municipal debe medir su eficacia en términos de cu capacidad de determinar/priorizar necesidades públicas, de elaborar políticas de respuestas y de prestar con eficiencia y calidad los servicios públicos que se derivan de ellas. En este sentido, pues, el período del mandato cuatrienal es un marco de referencia muy adecuado para llevar a cabo la evaluación y revisión de la organización municipal, poniéndola en relación, tanto con lo realizado en el mandato finalizado como con los propósitos del nuevo mandato.


En conversaciones previas a los trabajos de este estudio, suelen ponerse de manifiesto los propósitos de los actores internos y externos sobre cambios a introducir en la situación existente, no siempre coincidentes. La enumeración de los problemas y los cambios es necesariamente vaga y su concreción con el gobierno municipal es precisamente uno de los cometidos del estudio que se pretende acometer.

Las ideas, que sobre cambios se están manejando, requieren un tratamiento que las convierta en un diseño organizativo, de modo que los actores de la organización afectados puedan compartir una visión suficientemente común, para que los nuevos diseños funcionen efectivamente, y no se pierda su potencialidad en tensiones internas.

Además, en todo cambio organizativo hay que tener en cuenta que la implantación de los nuevos diseños, constituye un problema en sí tan importante como el propio diseño, aun contando con que el diseño debe hacerse de un modo que se vaya prefigurando su puesta en práctica. El funcionamiento efectivo de una nueva disposición organizativa requiere, además de su aceptación inicial por los actores, el entrenamiento de éstos en los nuevos comportamientos que la nueva situación requiere y la puesta a punto de los sistemas de información y control que deben apoyar los nuevos comportamientos.

Es costumbre bastante normal estudiar todas estas determinaciones organizativas con ayuda de algún consultor externo que aporte experiencia
, una cierta “objetividad” al proceso, y añada cierta seguridad a las decisiones de los responsables, iniciando sus entrenamientos.


La propuesta de colaboración para elaborar un estudio de la organización política y administrativa de un ayuntamiento  se concreta en la realización de los siguientes trabajos.


Estudio

El Consultor estudiará detenidamente los documentos, y ayuda a que lo hagan los miembros del gobierno que tienen que ver con las nuevas circunstancias del mandato que se estrena. Sin perjuicio de otros que se estimen convenientes, este estudio se referirá, al menos, a: los Programas Electorales/ Acuerdos de gobierno, los organigramas y catálogos de puestos, los decretos de delegaciones del Alcalde, el Reglamento Orgánico, el Plan Estratégico, si existe, y los presupuestos anuales.

Entrevistas

El Consultor celebrará entrevistas con las personas que se acuerden con el gobierno, siguiendo una pauta que se acordará previamente, intentando una cierta evaluación de la situación actual y una estimación de los cambios que exigen las nuevas circunstancias y actividades previstas para el nuevo mandato. Al mismo tiempo, es establecerá con cada uno de los entrevistados las necesidades formativas que siente cada uno.


Reuniones

Se convocarán reuniones para debatir colectivamente, en lo que se considere necesario, los diseños propuestos por el consultor a partir de los borradores de los mismos. También, a partir de las necesidades expresadas su llevarán a cabo varias sesiones de formación sobre “Gobierno y Dirección Municipal”, dirigidas a los corporativos.


Elaboración


El Consultor elaborará inicialmente un modelo previo que recogerá los objetivos que se pretende lograr con los cambios pensados, que será discutido y acordado con el gobierno y se utilizará en las primeras entrevistas personales.

Con el resultado de los estudios de documentos y las entrevistas personales, el Consultor elaborará un modelo detallado, que concretará los diseños de los cambios que se proponen para llevar a cabo.

En este período se llevarán a cabo las sesiones de formación mencionadas, ligadas en lo posible a mejorar la capacidad de análisis y debate de los cambios.

Al mismo tiempo se elaborará también un proyecto de implantación que situará las acciones de cambio en el tiempo (acciones inmediatas, a corto plazo- en un año- y a medio plazo, a lo largo del mandato, y concretará estas acciones en términos de: acciones de cambio de la estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de entrenamiento en nuevos comportamientos, acciones de rediseño de sistemas de gobierno/dirección (presupuestos y programas anuales, plan cuatrienal, proyectos y plan estratégicos, plan de recursos humanos, ‘planes de marketing)

Estos modelos y proyecto se plasmarán en sendos documentos que serán objeto de debate, enmienda y eventualmente aprobación en los términos establecidos con el gobierno.




Llevar a cabo un trabajo de este tipo, en la medida que requiera ser encargado por un gobierno, requiere que exista entre los miembros de éste un tipo de coalición de “crecer juntos” y que el trabajo recoja las necesidades de crecimiento de todos sus miembros.

El gobierno, como grupo no tiene la misma capacidad de acción que el individuo. En cierta forma, el grupo es más que el individuo, pero, desde otro punto de vista, es menos que el individuo.

Para operar en armonía, los miembros de un equipo deben compartir una visión común de un futuro deseable y una comprensión común de una realidad que no corresponde a esos deseos. Para actuar con coherencia, los integrantes de un grupo deben compartir los tres elementos básicos de la acción humana: su situación presente, su visión, y la responsabilidad mancomunada por controlar su destino trazando (y transitando activamente) un camino que va desde su situación presente hacia su visión de futuro.

Llegar a un consenso sobre estos elementos requiere operar en un espacio dialógico (dia-logos significa, en griego, sentido compartido). Intercambiar información, razonar sobre los contenidos de esa información, armar cadenas lógicas de medios a fines, y, fundamentalmente, acordar un objetivo común, son las movidas básicas de este diálogo. Sin una visión compartida, es imposible evaluar la situación presente o especular sobre estrategias de acción. El diálogo sobre la visión compartida es la raíz de todo comportamiento orgánico colectivo

Para mantenerse viva, una organización necesita integrar en su visión compartida las visiones individuales de sus miembros.


Nuestra definición del aprendizaje y del conocimiento es totalmente pragmática: no se refiere a la verdad, sino a la efectividad. Tal como la revolución copernicana, en vez de poner como centro a la información verdadera, ponemos en lugar privilegiado a la acción efectiva. 

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Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net/eventos
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En la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ se reflexiona  y se proporciona documentación sobre cómo organizar los entrenamientos para coaligarse y dotarse de reglas y sistemas de gobierno,  referido tanto a instituciones como a partidos
 

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