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viernes, 13 de mayo de 2011

CONSULTORIA:RESOLVER PROBLEMAS/DESARROLLAR NUEVAS CAPACIDADES EN LOS CLIENTES

Un texto para reflexionar sobre esto, extraído del capítulo 17 "Community Action Research:Learning as a community of Practitioners, Consultants and Researchers", de Peter Senge y Otto Scharmer (MIT), en el libro Hanbook of Action Resarch. Concise edition (2.006), editado por P. Reason y H. Bradbury y publicado por SAGE, Pub. Ltd,Thousand Oaks, CAL.
" La mayoría de los consultores buscan resolver problemas, no desarrollar nuevas capacidades por parte de sus clientes. Practican lo que E. Schein (1999) llama "consultoría de experto", vendiendo soluciones técnicas a problemas técnicos. Pero los problemas más dificiles no son puramente técnicos. Son, también, personales, interpersonales y culturales. La consecuencia es que las soluciones expertas, con frecuencia experimentan dificultades en su puesta en práctica.
Las grandes firma de consultoría están impulsadas por el modelo de negocio de la "hora facturable" que requiere marcos de referencia comunes para resolver problemas que puedan ser aplicados por un número grande de consultores expertos. Estas firmas naturalmente entran en conflicto con enseñar a los directores clientes cómo hacer lo que ellos hacen, porque consideran a sus habilidades de resolver problemas, como la clave de su ventaja competitiva. De modo que, aunque los consultores expertos pueden desarrollar nuevas herramientas, usualmente no emplean estas herrramientas para constituir el saber hacer práctico de sus clientes.
Los directores prácticos, por su parte, definen su papel como poducir resultados no conocimiemto. Con el énfasis de hoy en los resultados a corto plazo, se dirigen a los consultores que pueden proporcionar soluciones fáciles rápidas para presionar los problemas, más que para poner en causa las hipótesis y prácticas prevalecientes. Esto conduce, con frecuencia, a una especie de codependencia entre los consultores y las empresas. Los consultores consiguen mejores y mejores soluciones fáciles rápidas. Pero estas soluciones sólo enmascaran cuestiones más profundas. Las cuestiones más profundas permanecen sin identificar; lo que implica que aprecerán en el futuro, nuevos y, frecuentemente, más difíciles problemas. Esto entonces, requiere más soluciones fáciles rápidas. Algunas firmas como A.T&T, dándose cuenta de qué furte ha llegado a ser este ciclo que se refuerza, han llegado a declarar una moratoria temporal sobre la consultoria externa, en un movimiento extremo para detener la espiral viciosa. (Lieber, 1997).

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