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domingo, 8 de mayo de 2011

SMART MANAGEMENT

"Imagina el impacto de una reunión corporativa donde sucede algo como esto:
*Nosotros, el Consejo, reconocemos que esta compañía es una federación libre de grupos de interés en competencia, a través de la cual negociamos para movernos hacia un estrategia común. Así que si veis alguna buenas alternativas, sentios libres de cuestionar el punto de vista que prevalece. Tened en cuenta que puede que tengais alguna oposición, así que será importante que presioneis a la gente adecuada y que construyais algunas alianzas para conseguir que vuestra agenda cuente."
¿Inverosímil? Si, por supuesto, lo es. Seguramente las reuniones con el Consejo son sobre la misión y la visión corporativas.
Pero en la experiencia de mucho directores seniors, las coaliciones de la opinión organizativa son la influencia clave sobre cómo surge la estrategia. En efecto, dadas las inevitables diferencias en los intereses de los "stakeholders" en los niveles superiores, ¿cómo podría pasar de otra manera? De un modo u otro, sin embargo, a pesar de todo lo que se ha hablado en los últimos años pasados acerca de la importancia de reconocer a los"stakeholders"en las organizaciones, el afán por la unidad corporativa puede cegarnos sobre el valor y la inevitabilidad de los intereses diversos. Esto no es sorprendente en la medida que los intereses partidarios son usualmente sinónimos de política - el enemigo de una organización unificada. Pero esto equivoca un punto importante sobre la política. Porque en su sentido positivo, el trabajo político, tanto en el gobierno como en las organizaciones, se ocupa totalmente de reconciliar los intereses de los diferentes "stakeholders". Los directores seniors que entienden esto, lo ven como la esencia de su trabajo. "
El texto completo de este artículo de D.Butcher y M. Clarke, del Grupo de Desarrollo de la Dirección General, de la Cranfield School of Management, puede obtenerse tecleando en Google "Smart ManagemenT: How to be a good corporate politician"

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