APRENDIENDO A APRENDER A DIRIGIR ( O A LIDERAR, O A GOBERNAR)

En un estudio reciente sobre innovación social, he conversado con una docena de directores de primer y segundo nivel de organizaciones de diferentes tamaños y especialidades, acerca de sus recuerdos sobre cómo aprendieron a dirigir y cómo siguen haciéndolo ahora. Y esto me ha llevado a evocar otras conversaciones en la práctica de la consultoría con dirigentes de organizaciones empresariales, administrativas y políticas.

Repensando esas conversaciones y recuerdos he llegado a establecer las siguientes hipótesis:

• Los directores han pensado muy poco sobre ello. Algunos era la primera vez que lo hacían. Puede decirse que no saben cómo han aprendido lo que hacen cuando dirigen, a diferencia de sus conocimientos técnicos. Les sorprenden algunas observaciones sobre la importacia que ha tenido en ello, ciertas experiencias con su padres y familia, la acción de un profesor comprometido con que su alumno aprenda para la vida, determinadas actividades extraescolares, trabajos tempranos con algún jefe interesado en su aprendizaje, actividades de entrenador deportivo.
• La mentalidad y organización burocráticas que predomina no facilitan el aprendizaje organizativo sino que lo dificultan. Lo que no impide que tenga lugar una mejora de conocimientos técnicos. Pero los conocimientos no se aprenden como la práctica. Y dirigir es ante todo una práctica enraizada en un entorno.
• Como consecuencia, muchos dirigentes de todo tipo y nivel, no mejoran en sus puestos. Explotan los aprendizajes que les habilitaron para ser escogidos para ellos. Cuando nuevas circunstancias o un nuevo puesto, requieren nuevas interacciones sociales, ni los propios dirigentes ni los que presumiblemente les dirigen saben cómo se aprende a hacerlo. El círculo vicioso de la burocracia se cierra:al no saber cómo se ha aprendido no se sabe cómo hacer que otros aprendan.

Esto es lo que hace a la aproximación Acción- Investigación, especialmente útil en el aprendizaje de dirigir. Aporta una manera de aprender a aprender. Aprender a dirigir es una tarea permanente y muy personal, cuya eficacia depende del compromiso íntimo de esforzarse en ello. Y este esfuerzo será más eficaz cuanto el director sea capaz de reflexionar momento a momento sobre la acción que está llevando a cabo. Mucha de la formación que dice pretender formar directores no estimula tal reflexión, sino que proporciona consignas de comportamiento "exitoso" para manejar a los demás, antes de aprender a gobernarse a sí mismo.

La capacidad de reflexionar al mismo tiempo que se actúa, avanza en un proceso de Acción-Investigación de primera persona, marcado por:

• Ir llevando a cabo la investigación "aguas arriba", que ponga de manifiesto cómo el dirigente ha venido a aprender sus prácticas de dirección.
• Formarse en aproximaciones de análisis organizativo - visión histórico/narrativa, comprensión de los fenómenos políticos/juegos de poder, consideración sistémica de la relidad organizativa, sin la necesidad ineludible de simplificarla.
• Dotarse de alguna herramienta de reflexión intelectual, como un diario en el que registrar lo que va pasando y un arcihivo de proyectos en el que ir reuniendo material - datos, impresiones, textos, conversaciones - y laborando la acción que va llevando a cabo en las interacciones significativas (puntos "acupuntura social") Este archivo es objeto de permanente reorganización en función del feedback de las práctica y las reflexiones sobre ella.
• Ensayar (como el director de orquesta), entrenarse (como el deportista) el tiempo necesario antes de conciertos/partidos nuevos o importantes: revisar lo que ha ido pasando, reorganizar los proyectos del archivo, tanto en sus metas como en el modo de lograrlas, preparar las entrevistas, preparar las reuniones con entrevistas previas con los participantes, asegurarase que se está en condiciones de conseguir el diálogo que permite aprender. conversando-indagando, argumentando- de un modo productivo.
• Ir construyendo modelos de la realidad para poder manipularlos - imaginar estrategias y vías alternativas- antes de arriesgarse en tiempo real, trabajar ejercicios de la columna izquierda para convertir conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.

Habría pues, que poner más el énfasis en el autoaprendizaje de los directivos, a través de prácticas de Acción-Investigación de primera persona, tanto para su mejora personal, como para el entrenamiento de sus colaboradores, el apoyo a la orientación a la carrera de sus hijos, o la preparación para el rol de entrenador de su propia sucesión, en su momento.