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viernes, 15 de agosto de 2014

AGENDA PARA GOBIERNOS QUE QUIEREN GANAR LAS PRÓXIMAS ELECCIONES ( Y 2)

Una advertencia preliminar

Esta propuesta de agenda está elaborada pensando sobre todo en los nuevos gobiernos que se habían constituido a partir de las elecciones locales y autonómicas de 2.011. Ahora, creo que puede servir también para que esos mismos gobiernos, evalúen cuál es su situación con respecto a esta agenda, corrijan en lo que puedan sus puntos débiles en lo que queda de mandato, o, en su caso, vayan diseñando una estrategia para recuperar lo que pueden perder en 2.015.

Por la longitud del texto, lo presento en dos entradas, 1 y 2..esta es la segunda de las dos





4.       Asegurarse que no hay que pagar en el futuro el coste de una coalición mal constituida y/ o mal gestionada.(=entender la gobernanza plural)
En la última legislatura se han dado muchas quejas sobre los gobiernos de coalición. Estas quejas tienen que ver con  que la preparación y gestión de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente cuidadoso.
De entrada, es interesante llamar la atención sobre que no puede darse una coalición suficientemente madura, entre unos partidos que estén pensando en crecer a costa de los votos de los otros coaligados. Hacer un pacto de cómo “crecer juntos” – que es lo que significa coaligarse – debería basarse en un estudio conjunto de los mapas electorales y de acuerdos sobre estrategias electorales que impliquen los menores conflictos entre los coaligados, y, en todo caso, que el tratamiento de estos conflictos se acuerde de antemano. Hay todavía muchos votos a conquistar entre los abstencionistas de unos y de otros, sin necesidad de crecer sólo a costa de un coaligado./
Precisamente, en segundo lugar, la organización de un gobierno, sea de coalición o no, debería asegurar que los concejales tienen tiempo para conquistar esos votos. Votos, que no se van a conseguir por hacer una buena gestión de un área municipal, sino trabajando, en coordinación con el colectivo del partido, identificando a los votantes actuales y potenciales y acompañándolos y prestándoles servicios políticos, entre ellos ,ayudarles a priorizar sus intereses y responder a los mismos.
Para tener tiempo con el que trabajar políticamente, ningún concejal debe asumir la gestión de un área, sino que debe contar con un director profesional que la asuma bajo las directrices políticas del gobierno. Cabe también pensar en puestos de vicepresidente  y político sin cartera o con la encomienda de un proyecto específico importante. Uno podría ser obtener un consenso de los ciudadanos sobre el futuro desarrollo del municipio/territorio, de acuerdo con las reglas del urbanismo de consenso.
Todas estas cuestiones, junto con los recursos para asesores, forman parte del pacto de coalición. La  negociación de la coalición, sin embargo, no puede limitarse a enunciar un programa conjunto y repartirse las concejalías y un número de puestos retribuidos.

Una buena preparación de esta negociación, requiere pensar de antemano y luego negociar algunas cosas más importantes:

ü       Definir de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse públicas junto al acuerdo de la coalición.
ü       Las Concejalías no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de una departamento. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el alcalde/presidente  capitalice toda la acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente. Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.
ü       Diferenciar los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa operativo de un Area. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés 

ü       Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos- y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas -  y comunicación – TV, radio y periódicos municipal y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.

Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar es acordar cómo se tratarán los conflictos que, necesariamente, van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos





5.       Cómo entrenar a los políticos nuevos para que no cometan errores ya conocidos y los antiguos para que no los vuelvan a cometer.
La falta de procesos de  aprendizaje propios sobre la dirección política y la gobernanza eficaz durante los mandatos anteriores, están en la raíz de muchos de los errores, derivados de una visión burocrática aprendida sin autonomía intelectual  de la práctica de los funcionarios, por imitación o incluso por usurpación del cargo. Los gobiernos que quieran seguir ganando harían bien en dotarse de recursos propios que les ayuden a desaprender/aprender respecto de las respuestas a los nuevos retos de sus votantes, en base a prácticas de acción/investigación, contando con el apoyo de entrenadores y compañeros con experiencia.

Pero los aprendizajes necesarios, se hacen muy difíciles en el marco de la mentalidad y las prácticas burocráticas en que actualmente se mueven la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas. En ese marco, siempre que se ejerce la autoridad, se pierde una parte sustancial de feed-back de la realidad, lo que impide aprender.
En líneas generales, pero muy próximas a las distintas realidades podemos atrevernos a decir que la clave tanto de los grupos políticos que mantiene/desarrollan sus mayorías, como de las empresas que superan la crisis económica, se encuentra en una mentalidad y prácticas emprendedoras de gobierno/dirección que sustituyen/complementan a las burocráticas. En las nuevas, los que gobiernan/dirigen aumentan su poder (se empoderan) empoderando a los demás, en lugar de intentando controlarlos.  





6.       Cómo constituir un grupo de trabajo eficaz entre concejales, asesores y funcionarios directivos.
*       Los concejales necesitan dedicar más tiempo al trabajo político en relación con los militantes activos del partido – en sus equipos de barrio/sección electoral - y los votantes y sus líderes de opinión; en conversaciones, escucha, preguntas, compromisos, más que discursos, argumentarios, ponencias, aplausos.  Los asesores les deberán ayudar a elaborar esa política de abajo arriba que garantiza el compromiso con los militantes y votantes, y como consecuencia la coalición con ellos, y a controlar su ejecución eficaz a través de los sistemas de gobierno locales: planes cuatrienales, presupuestos anuales, proyectos estratégicos.  Los directores públicos profesionales en el marco de los resultados sociales determinados por las políticas aprobadas, deberán garantizar su ejecución eficiente con la calidad de prestaciones determinadas. El trabajo eficaz de este conjunto heterogéneo de personas vendrá ayudado por que, como fruto de un aprendizaje conjunto se lleguen a acordar, con suficiente consenso, unas reglas de decisión, por ejemplo un real Reglamento Orgánico ,una Norma de Eficacia y Eficiencia que establezca los papeles respectivos de cada grupo. También la normalización de las decisiones operativas técnicas y administrativas permitirá delegar decisiones de este tipo en funcionarios competentes, ahorrando tiempo de políticos, asesores y directores. Hoy, es frecuente, que un trabajo colectivo poco eficaz sobrecargue las agendas de unos y otros.

7.       Y, por supuesto, no olvidarse de aprovechar las prácticas que se han revelado como buenas en esta campaña, para practicarlas en una campaña permanente, planificada para los cuatro años del mandato, por una coalición estratégica que se vaya formando entre el gobierno/grupo municipal + el partido+ los líderes de opinión de los votantes actuales y  potenciales.
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Estos temas se han tratado en los seminarios "PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ2, "ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS" Y "EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO. CLAVE PARA MEJORAR/NOEMPEORAR RESULTADOS EN 2.015"

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia

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