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domingo, 3 de agosto de 2014

ALGUNOS APUNTES SOBRE LO QUE HAY QUE HACER Y LAS DIFICULTADES PARA CONSEGUIR COALICIONES MADURAS






Una primera premisa es que las coaliciones maduras dominantes deben serlo entre personas, antes que entre grupos o partidos.

Para que se coaliguen así dos o más personas en la cúspide de una organización , hace falta que se “mezclen/combinen” dos o más personalidades fuertes, cooperando con valores e intereses compartidos y una visión compartida de lo que conviene hacer- agenda política-, con la ayuda de un diseño de roles/división de trabajo que integre estas contribuciones para una voz y un programa de acción común, dejando a cada uno suficiente espacio para ejercer responsabilidades personales. En la base de la mezcla, se encuentra la comprensión compartida de las interdependencias críticas de los miembros y de la coordinación y ajuste mutuo, el aprendizaje de cómo resolver los desacuerdos y escuchar y considerar visiones contrarias a la propia, trabajando las diferencias.

No es ésta una situación que se dé normalmente en las relaciones jerárquicas de una organización. Por ello, la mayor parte de las coaliciones que se han sostenido con éxito, nacen a partir de unas relaciones personales – familiares, de amistad, de aprendizajes compartidos - previas durante mucho tiempo que han generado la comprensión mutua y la confianza.


Cuando la situación se pretende crear entre dos o más personas que no se conocen y que han de crear las condiciones de la “mezcla” en circunstancias tensas, de problemas y aprendizajes que hay que afrontar, hay que considerar como imprescindible dos tipos de catalizadores de la mezcla, igualmente importantes: el tiempo y la comprensión realista de los aprendizajes que requiere de ambas partes. La falta de ambos, o de uno de los dos, puede explicar los fracasos que con tanta frecuencia se dan en estos experimentos.
Cada una de las personas que se pretende que se coaliguen bien,  han de aprender a comprender las virtualidades y limitaciones de sus propios estilos de acción, al mismo tiempo que las de las otras. Esto no suele encontrarse espontáneamente en las organizaciones, sino que debe provocarse exprofeso. 

 Y a partir, de esta comprensión adquirir hábitos mutuos de compartir valores, visiones y actuaciones más que de imponer.
Es fácil declarar que uno está dispuesto a hacer esto y que luego no sepa hacerlo porque no lo ha aprendido, sino más bien lo contrario

De ahí viene precisamente la necesidad de tiempo, del que en el caso de personas que se han conocido y apreciado anteriormente ya han dispuesto antes de intentar coaligarse.





No se trata de hacer declaraciones sino de pasar a la práctica de reflexionar sobre las realidades de las comunicaciones que intercambian los dos o más socios a propósito de las actuaciones a llevar a cabo y los problemas a resolver. Sobre esta reflexión es como puede captarse y modificarse los valores, las visiones de lo que hay que hacer, la comprensión mutua de los estilos de actuación de cada uno, y la confianza que pueden prestarse. La necesidad de tiempo viene exigida  porque, para no caer en las declaraciones abstractas, la reflexión debe hacerse “dando sentido” en común a las narraciones, anécdotas, eventos que forman el día a día de la coalición, , captados en un modo de comunicación muy frecuente de los hechos singulares que van acaeciendo, bien por iniciativa de la propia organización, bien por la necesidad de reaccionar a incidencias provocadas por el exterior.

Otra necesidad adicional de tiempo, viene demandada por la exigencia de aprender lo nuevo que cada uno de los socios tiene que afrontar. A este respecto, es conveniente que ese aprendizaje se haga conjuntamente, con aportaciones de los específicos puntos fuertes de cada uno.    

Esta disposición importante de tiempo tiene que superponerse a la ejecución de las tareas personales o conjuntas que la dirección de la institución requiere de cada uno de los socios, en función de la división del trabajo y roles que se hayan acordado que asume cada uno.

Así se configura un proyecto estratégico de consolidación de la dirección superior, junto con los demás proyectos de la agenda política, y de desarrollo de las personas y mejora de la organización.

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Tratamos estas cuestiones en los seminarios "Prácticas de la Gobernanza Eficaz", "Activismo//Liderazgo Politicos" y "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar Resultados en 2.015".

Leer + en otras entradas de este blog y en los libros de referencia que citamos.  



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