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·
Con motivo de tratar sobre este tema con concejales y directivos de
algunos ayuntamientos, desempolvé y compartí un antiguo documento mío, que, en
su momento había titulado Notas sobre la
Dirección General en Gobiernos Locales.
Punto de vista británico. Estas notas están extraídas de sendos libros de
dos prestigiosos jefes ejecutivos y expertos británicos en las organizaciones
de gobiernos locales.
Vaya por delante el correo que me devolvía uno de los participantes
en estas conversaciones, un economista valenciano con más de 20 años de
experiencia como directivo en diferentes posiciones ejecutivas en la
administración local y autonómica, algunas de ellas aproximándose, de modo
informal y casi disfrazado a una
dirección general. Recogiendo la crítica, me he comprometido con él en revisar
la traducción y compartirla con él y otros participantes. Por supuesto, daré
cuenta también en este blog de la nueva versión
“Aunque la traducción parece un poco apresurada, se entiende
perfectamente. Plantea cosas que yo llevo siglos defendiendo, como que “el rol
no está determinado por las actividades sino por las relaciones”, o el jefe
ejecutivo como “mediador de conflictos”, o sobre todo que “hay cuestiones que pueden
verse desde la parte superior de la organización, que no pueden verse desde
otras posiciones”.
Como tú dices, los ingleses son expertos. En España, y en la
Comunidad Valenciana más concretamente, experiencias así o parecidas han sido
groseramente torpedeadas por los funcionarios tradicionales (singularmente, por
los habilitados nacionales) ante la pasividad cobarde de los políticos.”
Mientras
encuentro nuevamente los libros y reviso la traducción, me ha parecido útil
recoger aquí algunas de las ideas contenidas en el extracto que de ellos hacía
el antiguo documento
Previamente a ello, resumo las preocupaciones
de políticos y directivos de aquí, que motivaron las conversaciones, origen de
todo ello.
PREOCUPACIONES EN
UNAS CONVERSACIONES DE POLÍTICOS Y DIRECTIVOS LOCALES.
· Se echa en falta mayor coordinación entre los servicios,
demasiado encerrados en sus “silos funcionales”.
· En organizaciones de cierta tamaño se echa en falta una
jerarquía ejecutiva que mejore el
desempeño de las unidades.
· Ante la necesidad ineludible de equilibrar ingresos y
gastos, produciendo ahorro bruto y neto, se precisa un trabajo profesional que
incorpore la eficiencia en la concepción y diseño de los servicios, los métodos
de trabajo, el diseño de los puestos, y nuevas reglas pactadas de gestión de
los empleados públicos , su selección y formación, la catalogación y valoración
de los puestos de trabajo, su retribución y promoción, en base a méritos.
· Algunos técnicos sienten que no están utilizadas todas
sus capacidades en las decisiones municipales, y que lo mismo pasa con
funcionarios de todos los grados.
· Algunos concejales nuevos se preguntan si su papel
principal es dirigir funcionarios o liderar ciudadanos.
· En muchas situaciones, intentar simultanear ambos
papeles, está produciendo un gran agobio de trabajo en los políticos,
frecuentemente en detrimento del papel de liderazgo de los ciudadanos.
· La mayoría de los políticos no tienen competencia ni
inclinación para mejorar las eficiencia de las instituciones.
PUNTOS
RECOGIDOS EN LOS DOS LIBROS BRITANICOS[1]
· “Los funcionarios
seniors han combinado el profesionalismo con el papel de asesores de
concejales, comisiones y gobiernos. La asesoría se ha diseñado desde el mundo y
las ideas de las profesiones. Sin embargo, cada vez más estos funcionarios han
sido requeridos para entregar una mezcla de asesoramiento profesional y
directivo. El mantenimiento y desarrollo de los recursos financieros y humanos
ha llegado a ser cada vez más complejo. El asesoramiento nunca es simple. El profesional
y el director tienen que mezclar sus perspectivas. Sobre todo, el asesoramiento
debe basarse en la comprensión política, lo que no significa alineamiento
político.
· ROL CORPORATIVO. Cada
director es miembro de una parte de la organización municipal. Sin embargo, si
la autoridad local ha de alcanzar su rol, las varias partes de la organización
deben relacionarse sin interrupción..
· Hay una actividad
especial que recae en los directores. Los directores de departamento con el
jefe ejecutivo y el apoyo que se defina, están emergiendo como un nuevo
“centro”. En él recae la responsabilidad de trabajar con los políticos en la
definición de la estrategia, de asegurar que la organización y su personal
están preparados para la puesta en práctica de la estrategia, y de dirigir el
proceso que lanza esta estrategia.
· ROL DE LOS JEFES
EJECUTIVOS. El rol del jefe ejecutivo se hace y rehace en las muchas relaciones
que forman estas interacciones.
· Puede estar claro
que, en lugar o además de profesionales, gestionando la entrega de sus
servicios, el gobierno local necesita directores:
ü que sean capaces de
tomar un punto de vista tan amplio y sin trabas, como posible;
ü que reconozcan que
las autoridades locales puden actuar en una amplia variedad de modos en la
provisión directa y en la acción indirecta o las influencias;
ü que estén entrenados
en influir, en comprender el desarrollo organizativo y de la gente, y en
enfrentarse a la paradoja y las incertidumbre;
ü que sean
emprendedores en el sentido de buscar constantemente oportunidades de innovar y
encontrar nuevos modos de trabajar para mejorar la eficiencia de la
organización;
ü que tengan las
habilidades necesarias para dirigir contratos y lograrlos y que reconozcan que
el gobierno local requiere dirección política y necesita dirigir con
sensibilidad y conocimiento político.
· Cuatro principales
clasificaciones de las competencias de dirección
Competencias
relacionadas con la gente. Competencias
relacionadas con dirigir actividades. Competencias que
reflejan una sensibilidad con el entorno
(mundo político, necesidades/expectativas de los ciudadanos, consideraciones
legales, cambio) Competencias que
reflejan la eficacia personal
(comunicación, técnicas numéricas, orientación hacia el resultado y hacia la
gente, orientación a la comprensión y el desarrollo de uno mismo).
Volviendo
a nuestro país, en un reciente documento para un gobierno local indicábamos lo
siguiente:
“En
algunas experiencias exitosas realizadas hasta ahora, ha resultado práctico:
Ø Aprobar por el
gobierno loca la puesta en práctica de un proyecto que podría llamarse desarrollo de la dirección operativa.
Ø Situar al frente de
este proyecto a un delegado del alcalde.
Ø Crear un equipo de
dirección operativa con los técnicos y administrativos que se considere
oportunos, que se responsabilizará de ejecutar el proyecto.
Ø Contratar la ayuda
exterior que se considere necesaria.
Ø Ir llevando a cabo un
proceso de solución de conflictos y de vicios
ü en las decisiones
económico- financieras y en la ejecución y control de actividades, mejorando
las prácticas presupuestarias;
ü en la contratación
administrativa.;
ü en la gestión del
personal, incluyendo la catalogación y valoración de los puestos de trabajo;
ü en la disciplina
urbanística;
ü en la concesión de
subvenciones;
ü en las operaciones de
fiscalización interna.
Ø En la medida que la
normalización de las decisiones avance tendrá como consecuencia una mayor
intervención del equipo directivo en las mismas.
Ø Utilizar las
reuniones que la puesta en práctica de este proyecto comporta, para entrenar al
os miembros del equipo directivo en comportamientos de cooperación, superando
los conflictos existentes entre departamentos, y entre los servicios mediales y
los finalistas.
Ø En la medida que se
avanza en este proceso, es fácil que se decante una persona con especial capacidad
y aceptación de los demás y del gobierno, como para hacerse cargo de las
funciones de coordinador o director general o gerente, que irán haciéndose
necesarias para todos, o casi. En este momento, el delegado del alcalde puede
irse retirando y dejando el encargo de dirigir el grupo del grupo de dirección
administrativa a esta persona.
Ø Esta modificación y
algunas otras derivadas de este proceso, ha sido útil recogerlas en un
reglamento orgánico municipal, sin perjuicio de otras normas que también se
habrán derivado del mismo”.
[1] “UNDERSTANDING THE MANAGEMENT IN
LOCAL GOBVERNMENT”, de John Stewart, profesor del Institute of Local Government
Studies de la Universidad de Birmingam; GENERAL MANAGEMENT IN LOCAL GOVERNMENT.
GETTING THE BALANCE RIGHT, de John
Stewart y Michel Clarkcomo gobierno local, las varias pates e, Director del
Local Government Management Board.
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Leer + en este mismo log y en cuaderno DEL MARKETING POLITICO A LA GOBERNANZA EFICAZ.
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