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martes, 14 de febrero de 2017

¿UNA DIRECCION GENERAL PARA LOS GOBIERNOS LOCALES?




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Con motivo de tratar sobre este tema con concejales y directivos de algunos ayuntamientos, desempolvé y compartí un antiguo documento mío, que, en su momento había titulado Notas sobre la Dirección  General en Gobiernos Locales. Punto de vista británico. Estas notas están extraídas de sendos libros de dos prestigiosos jefes ejecutivos y expertos británicos en las organizaciones de gobiernos locales.

Vaya por delante el correo que me devolvía uno de los participantes en estas conversaciones, un economista valenciano con más de 20 años de experiencia como directivo en diferentes posiciones ejecutivas en la administración local y autonómica, algunas de ellas aproximándose, de modo informal y casi disfrazado  a una dirección general. Recogiendo la crítica, me he comprometido con él en revisar la traducción y compartirla con él y otros participantes. Por supuesto, daré cuenta también en este blog de la nueva versión

“Aunque la traducción parece un poco apresurada, se entiende perfectamente. Plantea cosas que yo llevo siglos defendiendo, como que “el rol no está determinado por las actividades sino por las relaciones”, o el jefe ejecutivo como “mediador de conflictos”, o sobre todo que “hay cuestiones que pueden verse desde la parte superior de la organización, que no pueden verse desde otras posiciones”.
Como tú dices, los ingleses son expertos. En España, y en la Comunidad Valenciana más concretamente, experiencias así o parecidas han sido groseramente torpedeadas por los funcionarios tradicionales (singularmente, por los habilitados nacionales) ante la pasividad cobarde de los políticos.”


Mientras encuentro nuevamente los libros y reviso la traducción, me ha parecido útil recoger aquí algunas de las ideas contenidas en el extracto que de ellos hacía el antiguo documento

Previamente a ello, resumo las preocupaciones de políticos y directivos de aquí, que motivaron las conversaciones, origen de todo ello.

PREOCUPACIONES EN UNAS CONVERSACIONES DE POLÍTICOS Y DIRECTIVOS LOCALES.



·       Se echa en falta mayor coordinación entre los servicios, demasiado encerrados en sus “silos funcionales”.
·       En organizaciones de cierta tamaño se echa en falta una jerarquía  ejecutiva que mejore el desempeño de las unidades.
·       Ante la necesidad ineludible de equilibrar ingresos y gastos, produciendo ahorro bruto y neto, se precisa un trabajo profesional que incorpore la eficiencia en la concepción y diseño de los servicios, los métodos de trabajo, el diseño de los puestos, y nuevas reglas pactadas de gestión de los empleados públicos , su selección y formación, la catalogación y valoración de los puestos de trabajo, su retribución y promoción, en base a méritos.
·       Algunos técnicos sienten que no están utilizadas todas sus capacidades en las decisiones municipales, y que lo mismo pasa con funcionarios de todos los grados.
·       Algunos concejales nuevos se preguntan si su papel principal es dirigir funcionarios o liderar ciudadanos.
·       En muchas situaciones, intentar simultanear ambos papeles, está produciendo un gran agobio de trabajo en los políticos, frecuentemente en detrimento del papel de liderazgo de los ciudadanos.
·       La mayoría de los políticos no tienen competencia ni inclinación para mejorar las eficiencia de las instituciones.
  



PUNTOS RECOGIDOS EN LOS DOS LIBROS BRITANICOS[1]
·       “Los funcionarios seniors han combinado el profesionalismo con el papel de asesores de concejales, comisiones y gobiernos. La asesoría se ha diseñado desde el mundo y las ideas de las profesiones. Sin embargo, cada vez más estos funcionarios han sido requeridos para entregar una mezcla de asesoramiento profesional y directivo. El mantenimiento y desarrollo de los recursos financieros y humanos ha llegado a ser cada vez más complejo. El asesoramiento nunca es simple. El profesional y el director tienen que mezclar sus perspectivas. Sobre todo, el asesoramiento debe basarse en la comprensión política, lo que no significa alineamiento político.
·       ROL CORPORATIVO. Cada director es miembro de una parte de la organización municipal. Sin embargo, si la autoridad local ha de alcanzar su rol, las varias partes de la organización deben relacionarse sin interrupción..
·       Hay una actividad especial que recae en los directores. Los directores de departamento con el jefe ejecutivo y el apoyo que se defina, están emergiendo como un nuevo “centro”. En él recae la responsabilidad de trabajar con los políticos en la definición de la estrategia, de asegurar que la organización y su personal están preparados para la puesta en práctica de la estrategia, y de dirigir el proceso que lanza esta estrategia.
·       ROL DE LOS JEFES EJECUTIVOS. El rol del jefe ejecutivo se hace y rehace en las muchas relaciones que forman estas interacciones.
·       Puede estar claro que, en lugar o además de profesionales, gestionando la entrega de sus servicios, el gobierno local necesita directores:

ü que sean capaces de tomar un punto de vista tan amplio y sin trabas, como posible;
ü que reconozcan que las autoridades locales puden actuar en una amplia variedad de modos en la provisión directa y en la acción indirecta o las influencias;
ü que estén entrenados en influir, en comprender el desarrollo organizativo y de la gente, y en enfrentarse a la paradoja y las incertidumbre;
ü que sean emprendedores en el sentido de buscar constantemente oportunidades de innovar y encontrar nuevos modos de trabajar para mejorar la eficiencia de la organización;
ü que tengan las habilidades necesarias para dirigir contratos y lograrlos y que reconozcan que el gobierno local requiere dirección política y necesita dirigir con sensibilidad y conocimiento político.

·       Cuatro principales clasificaciones de las competencias de dirección

*    Competencias relacionadas con la gente.
*    Competencias relacionadas con dirigir actividades.
*    Competencias que reflejan una sensibilidad con el entorno (mundo político, necesidades/expectativas de los ciudadanos, consideraciones legales, cambio)
*    Competencias que reflejan la eficacia personal (comunicación, técnicas numéricas, orientación hacia el resultado y hacia la gente, orientación a la comprensión y el desarrollo de uno mismo).







Volviendo a nuestro país, en un reciente documento para un gobierno local indicábamos lo siguiente:

“En algunas experiencias exitosas realizadas hasta ahora, ha resultado práctico:

Ø Aprobar por el gobierno loca la puesta en práctica de un proyecto que podría llamarse desarrollo de la dirección operativa.
Ø Situar al frente de este proyecto a un delegado del alcalde.
Ø Crear un equipo de dirección operativa con los técnicos y administrativos que se considere oportunos, que se responsabilizará de ejecutar el proyecto.
Ø Contratar la ayuda exterior que se considere necesaria.
Ø Ir llevando a cabo un proceso de solución de conflictos y de vicios

ü en las decisiones económico- financieras y en la ejecución y control de actividades, mejorando las prácticas presupuestarias;
ü en la contratación administrativa.;
ü en la gestión del personal, incluyendo la catalogación y valoración de los puestos de trabajo;
ü en la disciplina urbanística;
ü en la concesión de subvenciones;
ü en las operaciones de fiscalización interna.

Ø En la medida que la normalización de las decisiones avance tendrá como consecuencia una mayor intervención del equipo directivo en las mismas.
Ø Utilizar las reuniones que la puesta en práctica de este proyecto comporta, para entrenar al os miembros del equipo directivo en comportamientos de cooperación, superando los conflictos existentes entre departamentos, y entre los servicios mediales y los finalistas.
Ø En la medida que se avanza en este proceso, es fácil que se decante una persona con especial capacidad y aceptación de los demás y del gobierno, como para hacerse cargo de las funciones de coordinador o director general o gerente, que irán haciéndose necesarias para todos, o casi. En este momento, el delegado del alcalde puede irse retirando y dejando el encargo de dirigir el grupo del grupo de dirección administrativa a esta persona.
Ø Esta modificación y algunas otras derivadas de este proceso, ha sido útil recogerlas en un reglamento orgánico municipal, sin perjuicio de otras normas que también se habrán derivado del mismo”.



[1] “UNDERSTANDING THE MANAGEMENT IN LOCAL GOBVERNMENT”, de John Stewart, profesor del Institute of Local Government Studies de la Universidad de Birmingam; GENERAL MANAGEMENT IN LOCAL GOVERNMENT. GETTING THE BALANCE RIGHT,  de John Stewart y Michel Clarkcomo gobierno local, las varias pates e, Director del Local  Government Management Board.

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Leer + en este mismo  log y en cuaderno DEL MARKETING POLITICO A LA GOBERNANZA EFICAZ.


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