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sábado, 22 de julio de 2017

LA CRISIS DE LOS SISTEMAS DE GOBIERNO/DIRECCION EN LAS ORGANIZACIONES. HACIA LA ORGANIZACION DE LA COMPLEJIDAD




Desde la práctica de las organizaciones públicas y privadas, se observa que las actuales maneras de organizar y dirigir están provocando:
·       Descontrol, en tanto en cuanto no se consiguen los resultados propuestos.
·       Ineficacia e ineficiencia, respondiendo mal y a un coste alto a las demandas de su entorno.
·       Dificultad de innovar, ante la incongruencia entre lo se prescribe y lo que se deja hacer.
·       Desperdicio de los recursos humanos, y desafección hacia el sistema.

La incertidumbre y la falta de dominio de la situación que muestran los líderes y dirigentes, está haciendo patente de un modo dramático algo que se venía sospechando y comentando hace bastante tiempo:

*     No funcionan los actuales sistemas de dirección basados en el control desde arriba.
*     La mayoría de estos controles hoy son un teatro sin eficacia.
*     Y cuando se hace necesario cambiar son completamente inútiles cuando no contraproducentes.

Durante el siglo XX  nuestra sociedad ha vivido un desarrollo creciente de una “sociedad organizativa”- gradualmente, más ámbitos de la vida y de las necesidades han sido asumidos por organizaciones –, las organizaciones han ido cobrado más influencia en nuestra vida y la vida de organizaciones cada vez mayores y más complejas depende de un entorno cada vez más complejo y turbulento.

Mientras todo esto pasaba, se ha ido construyendo un modelo normativo de las organizaciones, basado en ideas mecánicas de  la ciencia clásica/newtoniana. Las organizaciones, idealmente, deberían ser como relojes.

Y  al mismo tiempo, hemos entrado en la globalización, el poder está pasando de la riqueza al conocimiento, y se tiene la creencia que para mantener vivos y rentables los negocios de hace necesario cambiar/ innovar/aprender.

Desde la mitad del siglo veinte, al menos, se han venido sintiendo los síntomas de inadecuación de este modelo organizativo a las necesidades de la realidad. Todo ese período está cuajado de aparición de nuevas teorías para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y de innumerables iniciativas por parte de las propias organizaciones para modificar sus estructuras y mejorar su funcionamiento.

Todos estos intentos de reforma se van demostrando como insuficientes porque lo que falla es el modelo de base: las organizaciones no deben ser como un reloj o una máquina y el diseño jerárquico funcional no es la mejor manera de conseguir eficacia y eficiencia.

Lo que ahora se ve con más claridad, a posteriori, es que deben emprenderse cambios más radicales, abandonando casi todas las ideas que hasta ahora se mantenían como que eran la clave de las organizaciones eficaces, derivadas de la ciencia clásica con base mecánica. Las nuevas ideas proceden de la aplicación de las ciencias de la complejidad – de aparición relativamente reciente - al mundo de las organizaciones y su gobierno/dirección. Hay que pensar las organizaciones, no desde la ciencia clásica sino desde las ciencias de la complejidad – sistemas adaptativos complejos, la autoorganización, el nacimiento del caos, el orden en el caos, al filo del caos, emergencia, fractales, evolución y complejidad -  y esta nueva manera de pensar, esta nueva mentalidad, es la que va a permitir remediar las disfuncionalidades del modelo burocrático y sustituir sus comportamientos e instrumentos de dirección fracasados – el control centralizado- por otros que disminuyan la anarquía que este fracaso ha creado.  La complejidad de las situaciones internas y externas en que viven las organizaciones obliga a abandonar los razonamientos simplificadores en que se basa mucho del pensamiento organizativo actual, por mantener el poder individual de los que dirigen. Los tiempos actuales necesitan un nuevo modelo de las organizaciones y su gobierno que comience por reconocer que no puede haber un mismo modelo para todas las organizaciones, ni siquiera para todas las partes de una misma organización y que cada una de estas realidades sufre evoluciones que requieren diferentes maneras de conseguir que sobrevivan y se desarrollen.



 Hay que abandonar la idea de que la dirección se basa en el control, por la dirección basada en crear visiones compartidas de la realidad, acuerdo sobre objetivos a alcanzar y entrenamiento de las personas para que sean eficaces en la realización de las tareas que permiten que alcancen los objetivos.  El control así se substituye con ventaja por la autoorganización.
La innovación está facilitada por moverse al borde del caos. Los organismos como sistemas adaptativos complejos que viven en el borde del caos son capaces de autoorganizarse y adaptarse eficazmente a los cambios en sus entornos de modo que aumentan sus oportunidades de supervivencia. Son capaces de “bailar” entre los extremos de estabilidad e inestabilidad y meterse en cada uno de ellos en orden a experimentar y explotar sus circunstancias existentes. Esto significa que una organización que quiere existir en el filo del caos necesita dotarse de un entorno que es flexible y capaz de responder al aprendizaje y experimentación ventajosos. Un entorno que es capaz de responder eficazmente a los cambios relevantes en su paisaje externo. Debe también dotarse de fuertes marcos de referencia para asegurar que no hay demasiada novedad y sorpresa. Estos marcos de referencia, por ejemplo, podrían incluir valores organizativos fuertemente compartidos, procedimientos obligatorios legales o financieros, claros procesos de decisión y rendición de cuentas y  sistemas sensibles de recursos humanos.

La dirección sin control,- “el ojo del amo engorda al caballo”-  suena hoy a contrasentido. Sin embargo, la mayor parte de los controles actuales son contraproducentes, cuando no ficticios. La nueva dirección tiene que basarse en el desarrollo de una visión fuertemente compartida de la realidad y de los objetivos necesarios, procedimientos obligatorios legales y financieros, claros procesos de decisión y rendición de cuentas y sistemas sensibles de recursos humanos. Ya hay bastantes experiencias de cómo esta vía, mejora los rendimientos de las empresas y su capacidad de innovación y desarrollo.  

Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de aprendizaje de desarrollar aspiraciones conjuntas. Las iniciativas de aprendizaje deben tratar tanto del proceso de crecimiento como de los procesos limitativos. “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”.
Debería desaparecer el individuo como solución de los problemas del mundo. Mintzberg (2.008, discurso en su investidura como Doctor Honoris Causa por la Universidad Ramon Llull, a propuesta de ESADE): “El hecho de que nos centremos en el liderazgo de cualquier tipo, nos lleva a construir organizaciones que dependen de la iniciativa individual. Sólo hace falta que observemos el omnipresente organigrama, con los niveles de los “altos” directivos, los directivos “medios” y los bajos directivos (¿Cómo es que nunca decimos “bajos directivos”?). Esto no es más que una metáfora distorsionada. Nos dice que estamos obsesionados por la autoridad. Quizá el retrato no responde a la realidad pero para muchas personas el organigrama se ha convertido en la organización. ¿No es hora de que pensemos en nuestras organizaciones  como comunidades de cooperación y haciendo esto pongamos a liderazgo en su sitio? No como desaparecido sino al lado de otros procesos sociales importantes.”
La experiencia de un empresario azpeitarra del siglo XVI, Ignacio de Loyola, y la Compañía que fundó, es un precedente interesante en este sentido, de  desarrollo una metodología para formar líderes muy centrados en sus propios valores y en el desarrollo de los demás. Hoy la práctica de unos Ejercicios Organizativos para empoderarse empoderando, puede ser una buena vía para asegurar el desarrollo sostenible de una organización.
Una organización no es un reloj, ni cualquier ensamble de piezas por alguien externo a ella con fines independientes. Una organización es una red de interacciones entre personas, que forman procesos de comportamiento, procesos individuales (satisfacción), interpersonales (cohesión), de tarea (productividad), administrativos (clima). Estas interacciones están mediadas por  decisiones e instrumentos de la dirección, que están correspondidas por comportamientos diversos de implicación/ desimplicación/ confrontación por parte de los demás miembros de la organización.

La flexibilidad en el funcionamiento de una organización se consigue cuando su gobierno se basa en las realidades que ofrecen las interacciones en su interior/exterior, en lugar de la rigidez que generan las reglas jerárquico-funcionales y sus comportamientos.
·       Seguramente, la idea de una federación o coalición de grupos diversos, es más adecuada para construir la unidad de acción de una organización que la jerarquía piramidal . 





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