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miércoles, 15 de noviembre de 2017

ENTRENAR, ASESORAR, ACOMPAÑAR


ENTRENAMIENTO EN BUENAS PRACTICAS DE LIDERAZGO/MAESTRIA DE LA DIRECCIÓN


UN FORMATO DE ASISTENCIA TECNICA Y POLÍTICA PARA DIRECTORES








Después de años de búsqueda del Santo Grial, es hora de reconocer que dirigir ni es una ciencia ni es una profesión; es una práctica, que se aprende primariamente a través de la experiencia y está enraizada en un contexto.
Poniendo juntos una gran cantidad de artesanía con el toque correcto de arte, al lado de un poco de uso de ciencia, terminamos en una ocupación que es sobre todo una práctica.
No hay “one best way” para dirigir; depende de la situación

“Se ha convertido en moda distinguir líderes de managers. Francamente, no comprendo que significa esta distinción en el día a día de las organizaciones Seguro que podemos separar liderar de dirigir conceptualmente. Pero ¿podemos separarlos en la práctica? O incluso más ¿deberíamos intentarlo?
¿Cómo querríamos ser dirigidos por alguien que no lidera? Sería muy desalentador. Bien, entonces, ¿por qué querrías ser liderado por alguien que no dirige?.Esto podría ser terriblemente desconectado: cómo tales líderes van a conocer “lo que está pasando”?

El liderazgo no puede delegar el management. En lugar de distinguir managers de líderes, deberíamos ver a los managers como líderes y al liderazgo como un management bien practicado.”

(MANAGING (2.009), de Henry Mintzberg, editado por BK Publishers, Inc, San Francisco, CA)


Al mismo tiempo que se acepta que dirigir es una práctica, enraizada en un contexto que se aprende con la experiencia, se va constatando las limitaciones que tiene para ello, la formación puramente intelectual, que acumula una gran cantidad de consignas en forma de “qués”, pero puede aportar muy pocos “cómos” operativos. Y al mismo tiempo, las razones de queja de los directores cuando un consultor ha llevado a cabo un estudio concienzudo de la situación y le ha sometido una gran cantidad de consignas de actuación; pero no está allí a la hora de llevarlas a la práctica.

El funcionamiento de una organización está formado por una sucesión de eventos, de modo que si se quiere mejorarlo será necesario captar en cada momento cómo tienen lugar y deducir de su dominio y consideración, qué habría que hacer concretamente para que los resultados fueran los deseados, en lugar de los indeseados actuales.

En el campo de las operaciones, lo que pasa no se presenta en forma de categorías analíticas (racional, emocional, tareas, personas, poder,…) sino como una sucesión de acontecimientos que tienen lugar en el tiempo, en relación de causalidad con los resultados que pretenden los actores de cada situación, y en cuyo devenir se mezclan todas las categorías analíticas.

Las enseñanzas solo intelectuales de métodos de dirección o liderazgo y las consignas sobre cambios, todo ello con muchos “qués” y pocos “cómos” son la causa de la frecuente incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace en la dirección de muchas organizaciones.

En un sentido general, las ciencias sociales van evolucionando hacia el empleo de metodologías de análisis narrativo, como maneras de captar la realidad de lo que pasa, e ir abandonando el análisis conceptual sobre categorías abstractas.  


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Por ello, el método de aprendizaje de dirigir es el entrenamiento, es decir el ejercicio de las prácticas con la ayuda de un entrenador que aporta reflexión sobre la práctica, hasta tanto el entrenado es capaz de llevar a cabo esa reflexión por su cuenta. Si bien, teniendo en cuenta los ataques a la autoestima que puede suponer algunas situaciones y la novedad en la problemática que puede darse en la historia de la organización es prudente pensar en un reentrenamiento permanente, en lapsus variables de tiempo, según cada caso.




El entrenamiento que aquí se propone puede dirigirse según convenga, tanto a procurar un aprendizaje de buenas prácticas de liderazgo de personas, grupos y organizaciones, como a fomentar el dominio de la maestría (en el sentido artesanal) de la dirección, como práctica de los roles que demanda cada situación.   

Parte de una reflexión sobre la práctica del día a día del director, de modo que el contexto en que tiene lugar su acción se tenga bien en  cuenta. Y trata los problemas que en cada momento se sienten como tales, tanto con las pesonas como con las tareas; y con las relaciones entre las personas y entre las tareas y entre ambos conjuntos, personas  tareas. En el entrenamiento se experimentarán soluciones a los problemas, así como disposiciones para que en un futuro los problemas no se planteen, o su presencia se detecte con antelación, o se cuente ya con soluciones ya experimentadas. Estas determinaciones tendrán que ver tanto con cada actor y su desarrollo (diario, “indagación aguas arriba”, proyectos de desarrollo personal, ejercicios de la columna izquierda, “check-in/check-out” de reuniones,…) como con el desarrollo de las tareas (orientación al entorno, evaluación y programación, digitalización, diseño de puestos…)

Teniendo en cuenta el liderazgo que otorga acodar metas en común, definir la tarea eficaz y entrenar a los actores en su desempeño, una buena parte del entrenamiento,se ocupará de desarrollar las capacidades del líder/director en el empoderamiento/entrenamiento de sus colaboradores. De modo que el entrenamiento de ellos no necesite de ayuda externa, en todo caso, no más allá del entrenamiento del equipo directivo, que asume el entrenamiento de la organización.


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El formato que proponemos contiene actuaciones de asesoramiento y entrenamiento personal – a través de entrevistas personales y online; formación y entrenamiento en grupo – en encuentros presenciales y online; y guías técnicas en documentos periódicos.


Este sería el diseño standard del formato, que puede ser acomodado a necesidades particulares:






1.- Presencia in situ 


El consultor estará presente en la localidad y locales de cada cliente, hasta media o una jornada todos los meses. En ese tiempo podrán llevarse a cabo entrevistas personales y reuniones sobre el objeto de la asistencia acordada.

Asimismo, y  a partir de la primera presencia, se irán perfilando los problemas/soluciones que van a ser objeto del trabajo que se va a ir realizando.


2.- Conversaciones online

Cada semana, o cada dos semanas, el consultor estará a la disposición del director para mantener una conversación telefónica u online sobre los temas del interés de éste, hasta un tiempo entre 1/2 horas.

En estas conversaciones se establecerá también el temario de las reuniones online, de las que tratamos a continuación.


3.- Reuniones online

Cada dos semanas, el consultor animará una reunión online del grupo que decida el director, en la que podrán tratarse problemas concretos – que, en lo posible, deberían avanzarse previamente – y dar oportunidad a la formación que se considere necesaria. Esa reunión ocupara entre una y dos horas de tiempo.


4.- Documentación

Todas las semanas el consultor elaborará y someterá un documento que puede tener que ver con los problemas soluciones/ tratados, con necesidades de formación reconocidas, o con novedades políticas y normativas que haya lugar. El documento tendrá una extensión de alrededor de 2 páginas, pudiendo ampliarse si algo lo aconseja. De este modo, en el tiempo se puede completar un conjunto de consignas de acción, mucho más ajustadas a la realidad, que con estudios previos.




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