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lunes, 8 de julio de 2013

L IDERAZGO CATALIZADOR, CLAVE DEL DESARROLLO ECONOMICO Y EL EMPLEO LOCAL (IV)

Tres obstáculos al liderazgo catalizador (ii)




Surgen de tres fuentes las dificultades en la colaboración y la negociación

A.- Los conflictos interorganizativos, surgen naturalmente en entornos interconectados, en que el poder y la influencia ejercida por organizaciones son más fuertes que en entornos menos interdependientes. Como resultado, el conflicto estará siempre presente virtualmente en los proyectos de desarrollo, particularmente los que implican decisiones de desarrollo territorial.

A nivel local, la desconfianza y la incomprensión han existido históricamente  entro los gobiernos y las empresas privadas.

Romper estas barreras ahora requiere extender una responsabilidad de los políticos y directores de la dirección intergubernamental para incluir la dirección intersectorial. Un responsable local, por ejemplo, necesita:

  1. Utilizar a los responsables de las cámaras de comercio y los directivos de la banca e instituciones financieras y otros líderes de negocios locales como recurso para la posible formación y expansión de negocios y otros proyectos de desarrollo económico, porque usualmente ellos tiene un conocimiento considerable de sus propias comunidades de negocios 
  2. Utilizar los recursos del gobierno local para estimular y nutrir los pequeños negocios y para la revitalización comercial, creando empresas mixtas, removiendo las barreras administrativas y regulativas a la formación y expansión de los negocios, y, generalmente, creando un clima atractivo para los negocios, y mejorando la calidad de vida del municipio.
  3. Servir, genéricamente, como el centro de difusión de ideas y proporcionar estímulo intelectual a los otros actores políticos.

B.-La resistencia de la comunidad a la movilización,es otro obstáculo al liderazgo catalizador. Crear una masa crítica de líderes, una red de desarrollo económico, se convierte en una habilidad básica, especialmente en una red entre sectores, donde un responsable público tiene poca autoridad legitima sobre los representantes clave de intereses. El desarrollo económico efectivo tiene múltiples pilotos que guían esfuerzos separados hacia metas comunes. Esto puede ser más difícil a nivel local, donde algunas comunidades están menos dispuestas a movilizar sus líderes hacia una coalición . Las pequeñas comunidades rurales regidos por una ética de la autosuficiencia, independencia e individualismo son particularmente resistentes a la construcción de coaliciones. Movilizar a los líderes de una comunidad para evaluar, planificar y aplicar programas de desarrollo económico es difícil porque implica que "yo no podría hacerlo por mi mismo". La cultura de la pequeña ciudad, con frecuencia, refuerza la noción de que los problemas individuales de desempleo pueden resolverse mejor por la persona desempleada, no por la comunidad. Los estadios de declive económico también crean barreras actitudinales significativas al desarrollo de una masa crítica de líderes locales.





C.- La dependencia de un único líder por su visión y fuerza es una tercera dificultad que puede emerger después de que un grupo de política o coalición se ha formado. Las perspectivas tradicionales sobre el liderazgo define a un líder como uno que tiene una visión  para el grupo en su dirección. En grupos donde no hay actividad jerárquica y el poder se comparte, muchas personas pueden buscar este rol tradicional, resultando un grupo que tiene muchos "comités de uno". El reto reside en lograr que todos empujen en la misma dirección al mismo tiempo sin pasar la responsabilidad entera de desarrollar soluciones a un líder. Esta tendencia hacia la dependencia del líder tiene una historia considerable y puede ser rastreada en los días del profeta Samuel, cuando el pueblo pedía "un rey para luchar nuestras batallas".

En el contexto del desarrollo económico de hoy, sin embargo, el líder singular no puede proporcionar todas las respuestas y se requiere ahora una coalición o red para tomar más responsabilidad en diagnosticar cuestiones, articular un sentido colectivo de dirección o visión y asegurar la implantación.

El rol del político y el director público como líder cambia de solucionador de problemas a catalizador. Lo que requiere habilidades para orquestar un proceso en el que los miembros individuales pueden digerir nueva información a un ritmo tolerable y ser ayudados a descubrir oportunidades estratégicas. El responsable público puede ser la figura clave aquí, alternando entre catalizador y facilitador y debe tener flexibilidad interpersonal para ser tanto líder como seguidor en la medida que la situación lo demanda.   

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Esta es la última entrega de unos breves esquemas del capítulo 11 del libro MANAGING ECONOMIC DEVELOPMENT. A GUIDE TO STATE AND LOCAL LEADERSHIP STRATEGIES, editado en 1988 por Jossey-Bass Management Publishers, San Francisco, CAL.
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Estas cuestiones - las del liderazgo catalizador y la del desarrollo económico y el empleo local -
la vamos a incorporar a las PRACTICAS DE LA GOBERNANZA EFICAZ, Antes vamos a elaborar otra entrada con un resumen de la experiencia de 5 ediciones de esta jornada en estos últimos tres meses

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