INTRODUCCION A LA PRACTICA POLITICA `PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS III

COMO IR APRENDIENDO LA PRACTICA DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA CONSCIENTE EN EL PARTIDO Y EN LA INSTITUCIÓN.

Hacer política desde las instituciones no puede limitarse a conseguir que tengan lugar ciertas ocurrencias personales o de grupo, más o menos fundadas en un programa electoral o en una ideología que se proclama.

La gobernanza eficaz requiere ser consciente del valor público que se produce, del impacto de la acción pública en la calidad de vida de los ciudadanos y en las actitudes político-electorales de nuestros votantes.

Para hacerlo, se requieren ciertos instrumentos de acción colectiva que habitualmente no se encuentran disponibles en las instituciones. Llegar a disponer de ellos y asegurar que tienen lugar las interacciones que conducen a las decisiones pertinentes, requiere de los políticos aprendizajes de prácticas específicas.

Dirección consciente

Estas prácticas no se aprenden en la universidad ni en conferencias en sala, ni en resoluciones de congresos, sino más bien serán consecuencia de practicar dirección consciente de lo que se hace, cuya pieza maestra se encuentra en establecer en cada momento relaciones de causalidad entre lo que resulta y la aplicación de esfuerzos. A esta pieza se le viene llamando convencionalmente evaluación. A partir de la evaluación se puede rediseñar la acción, cambiando los medios y/o su aplicación, o descubriendo etapas intermedias no consideradas hasta el momento.

Se trata, pues, de ir poniendo en práctica la dirección consciente en la actividad institucional y política, con una metodología análoga a lo que algunos importantes prácticos de la consultoría de sistemas – como R.L.Ackoff (+) y J. Gharajedaghi - han definido como la planificación interactiva, a diferencia de l a reactiva y la predictiva.

Las cinco fases de un proceso de planificación interactiva son: 1) Formulación del “barullo” (mess) o definición de la problemática; 2)planificación de los fines, o idealizado rediseño del sistema, como base para un aprendizaje continuo;3) planificación de los medios; planificación de los recursos; 5) puesta en práctica y control.

(Estos principios han sido aplicados con éxito en más de 30 casos diferentes de situaciones conflictivas)

Un punto de partida clave se encuentra en la definición de la problemática que se trata de resolver, que no viene dada espontáneamente, sino que hay que obtenerla en un proceso político de acuerdos sobre la realidad que se va a considerar. Existen varios métodos que pueden ayudar a llevar a cabo esta delicada operación, que desarrollaremos en otras entradas.

 Tres ejes

Aquí propongo ir experimentando y enriqueciendo un esquema de modelo conceptual de la realidad política, organizado alrededor de tres ejes, que juegan como tres conjuntos secantes:

·        El liderazgo político-electoral de una circunscripción de ciudadanos.

Arquitectura social y política; los barrios y las unidades multibarrio; el liderazgo que genera comunidad; liderazgo de opinión de los votantes; liderazgo político y activistas; el voto “suelto” y el voto “apalabrado”; conversando para coaligarse;   

·        La gobernanza, coaligarse para conseguir resultados en las instituciones

Coaligarse partido/grupo institucional-gobierno; para formar un gobierno de varios partidos; del gobierno/administración sobre eficacia y eficiencia.

·        La aprobación de pautas de comportamiento que se respetan.

Dotarse de instrumentos para la acción colectiva democrática – sistemas de  información y reglas de decisión. Arbitrariedad y corrupción; el principio de legalidad sin “trampas”; reglas de actuación pactadas ; interpretación de las leyes; normalización de decisiones; procedimientos regulares, eficacia y eficiencia a  través de presupuestos y proyectos estratégicos

Aprendizajes

La práctica política, como la deportiva o la ejecución musical, sólo se aprende entrenándose con un buen entrenador.

Antes del entrenamiento caben acciones de sensibilización y formación sobre la realidad política, como este papel o algunos seminarios.

Pero nada puede sustituir a un entrenamiento suficiente con un buen entrenador que haya adquirido una buena práctica con su experiencia real. Sobre esta cuestión seguiremos en entradas sucesivas.

SIGUE

Profundizamos en estos temas en el seminario “Después de medio año. EVALUANDO Y MEJORANDO EL ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES. Control y alineación política”, los próximos días 15/16 de enero en Barcelona – ver eventos Facebook- y los 22/23 en Valencia.

Leer + en las entradas anteriores INTRODUCCCION A LA PRACTICA POLÍTICA I y II, y en entradas posteriores

INTRODUCCCION A LA PRÁCTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS II

EL DIRIGIR QUE REQUIERE LA POLÍTICA AHORA

Una reflexión al hilo de una practica a orillas del Cantábrico.

Hay, al menos que yo haya identificado, tres tipo de malas prácticas en los que ocupan posiciones que requerirían dirigir.

·        “Mangonear”, como achacaba el papa Francisco a los obispos en Brasil. Decidir e interaccionar como amos.

·        “Salsear”, que dice Albert Aixalá. Aparentar estar pero no estar, justificado por las muchas ocupaciones.

·        Y una tercera que durante cierto tiempo puede engañar -¿engañarse? – “haciendo discursos” sobre cómo se debe dirigir, pero, realmente, practicando alguna de las variedades anteriores, o su combinación. En este caso, se trata de personas que saben y saben recitar la lección, pero no aprenden a cambiar sus interacciones  Así no saben producir lo que anuncian en sus discursos.

Todo esto me ha evocado un viejo papel que escribí en 1.993, que voy a reproducir completo en otra entrada. Ahora describía esta situación así, con algún retoque de expresión del texto original: “…nuestro sistema social sigue produciendo más amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina originada por algún valor, pretendidamente, superior), que directores, líderes, gobernantes. Los sacerdotes titulados cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos pero revestidos de pontifical, y lo mismo hacen los amos titulados.”

Dirigir consiste en interaccionar con otros, de modo de  conseguir así mejores resultados personales y organizativos.

Y  tiene tres grandes prácticas principales:

·        Compartir la realidad, incluyendo los intereses de los actores, y acordar ciertos objetivos comunes que satisfacen suficientemente los intereses en presencia.

·        Definir y decidir antes de su ejecución una tarea eficaz para alcanzar esos objetivos.

·        Entrenar a los actores para que ejecuten eficientemente esa tarea eficaz.

Vamos a hacer una primera evaluación somera – la definitiva debe hacerse con cada director – que sirva para apuntar alguna vía de mejora.

1.- Una buena parte de lo que genera la falta de poder que se observa en los directores en la incapacidad de lograr coaliciones maduras estables. Una buena mayoría de ejecutivas ahora vienen formadas por muchos miembros y al mismo tiempo tienen cada vez menos poder tanto en el interior de la organización – se ve en su incapacidad para producir cambios -, como en el entorno que forman los votantes – aumento de la abstención y disminución de resultados. De seguir así, se puede llegar a lo que apuntaba con gracia una activista madrileña:”no nos va a quedar ni partido para repartir”.

Una vía de mejora para conseguir que los órganos de dirección sean la consecuencia de una coalición madura dominante, está en corregir el error de visión, provocado por circunstancias irrepetibles de la transición, consistente en no percibir que, en un sistema democrático, el poder viene de los votantes, con sus votos y sus apoyos, y, sólo, en segundo lugar de los aparatos. Porque si los aparatos pierden el poder que dan los votantes, acaban perdiendo el suyo, más pronto que tarde.

Todos los políticos, familias, facciones, partidos, que en un momento tienen que coaligarse para conseguir el poder del partido o de la institución, tendrán que tener en cuenta la conveniencia de no perder poder de los votantes como consecuencia de sus arreglos internos.  

Para ello, va a ser necesario incorporar una práctica muy poco extendida en las organizaciones políticas. La evaluación de las prácticas en función de su contribución positiva o negativa a los resultados políticos. Compartiendo esta evaluación las partes pueden no llegar acuerdos que redunden en perjuicio de todos. Coaligarse para ganar a corto plazo un poder que se va a perder enseguida –porque el poder institucional va a acabar con perder poder con los votantes- , no parece que va a asegurar un porvenir halagüeño. Aunque es, verdad, que hay personas que les da igual el porvenir y pretenden aguantar lo que puedan.

Coaligándose de modo que el conjunto se asegure las suficientes buenas prácticas y la neutralización de malas para mantener o desarrollar el poder con los votantes, se va consolidando un poder a medio plazo.

2.- A la persona que ingresa en un partido le suele sorprender que no se le encargue alguna tarea. Al cabo del tiempo, se acomoda a las prácticas conventuales, o se aburre y se va a su casa, o se da de baja.

La falta de definición a priori de una tarea que integre las buenas prácticas que producen resultados políticos, es una de las mayores causas de debilidad de las direcciones políticas. Con demasiada frecuencia se espera que sean los militantes los que se inventen lo que tienen que hacer, a partir de indicaciones vagas como “hay que salir a la calle”, “hay que hablar más con los ciudadanos”, “hay que saber quiénes son los que nos votan”.

Una dirección tendría que ser capaz de definir de antemano cuál es la tarea eficaz que un militante debe llevar a cabo, en cuanto tal. No se trata de sacarla de un libro, o de copiar de otros países. El camino lógico sería observar, analizar y recoger las buenas prácticas, en aquellos lugares donde se consiguen duraderamente buenos resultados. No se trata de aplicar a la política las viejas recetas de la organización y métodos de la industria. Sino de construir, en unos procesos de interacción  que debería de liderar la dirección, una especie de cuerpo de doctrina sobre la contribución de los militantes a la obtención de resultados políticos. La propia dirección, ha de ser capaz de ejecutar esa tarea, y de contribuir eficazmente con su experiencia a los procesos colectivos de definición.

Esta tarea debe responder a lo que el partido tiene que ofrecer a sus votantes, en cualquier caso para coaligarse con ellos:

·        Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.

·        Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.

·        Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que los todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente.

3.- Lo que se suele llamar formación en las organizaciones políticas  suele tener un formato escolar o académico, que no sirve para entrenar en prácticas.

Las prácticas se adquieren o se mejoran por un entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos” que haya reflexionado sobre sus buenas prácticas y hayan aprendido, a partir de saber cómo aprenden ellos mismos, acomodarse a las maneras de aprender de los demás. El partido puede reciclar así aprovechando la experiencia a militantes, dirigentes y cargos públicos que estén a punto de retirarse.

Pero finalmente, en estos campos de la práctica, se aprende si se quiere. La dirección tendría que crear el clima para que los militantes y dirigentes quieran aprender, por ejemplo, desbloqueando las “misas conventuales” en que se han convertido las reuniones formales que nunca debieron de dejar de ser encuentros de debate y decisión política. 

Y ellos mismos, los miembros de la dirección van a conservar sus posiciones sin miedo, si a su vez, se mantienen en aprendizaje permanente, de modo que se atrevan a empoderarse empoderando a los demás.

UNA INTRODUCCION A LA PRACTICA POLITICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS I

La política es la actividad práctica de lograr resultados de coaligarse con votantes, donantes y voluntarios como conjuntos secantes, en función de las metas finales que el partido se proponga en cuanto conseguir cargos públicos en las instituciones,  gestionar/transformar el sistema político, con preocupación/no por la sosteniblidad a medio plazo de esos resultados.

Todos sabemos que, en la práctica, la persecución de intereses propios sin tener en cuenta los intereses de los demás, puede crear una versión diferente. Esta es la mala política.

                                    

 La buena política es la que responde a la descripción del primer párrafo.

La buena política radica, pues, en coaligarse con votantes, donantes y voluntarios. Y la dirección de esa política consiste en lograr poner en práctica actividades que tienen una relación de causalidad con esos resultados.

El activista/líder político, en tanto en cuanto supera al ”soldadito burocrático” que es el militante típico de la socialdemocracia, ha de asumir la dirección de la política en el trozo de realidad de la que se responsabiliza dentro del partido y con la que se responsabiliza como líder. Esto quiere decir que visualiza las relaciones de causalidad entre las actuaciones que lleva a cabo actuaciones y los resultados en votantes donantes y voluntarios. Lo que solo puede visualizarse con cierta propiedad a nivel de realidades concretas, y no de generalizaciones estadísticas. De ahí, la necesidad de contar con un número de activistas, proporcional al número de votantes que se pretende ganar/mantener (un 2%?)

Reclutar, entrenar y mantener ese número de activistas no ha venido siendo fácil. La variable que más ha influido en ello es el modo de dirigir, o dicho de otro modo, las prácticas de los dirigentes, que asumen la responsabilidad de los municipios y de otras entidades territoriales mayores, hasta la dirección nacional o federal.

COALIGARSE BIEN- GOBERNANZA PLURAL

En la última legislatura se han dado muchas quejas sobre los gobiernos de coalición. Estas quejas tienen que ver con  que la preparación y gestión de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente cuidadoso. A pesar de ello, no parece que en la legislatura que inauguramos, se estén tomando medidas para que esa preparación y gestión sean mejores.

De entrada, es interesante llamar la atención sobre que no puede darse una coalición suficientemente madura, entre unos partidos que estén pensando en crecer a costa de los votos de los otros coaligados. Hacer un pacto de cómo “crecer juntos” – que es lo que significa coaligarse – debería basarse en un estudio conjunto de los mapas electorales y de acuerdos sobre estrategias electorales que impliquen los menores conflictos entre los coaligados, y, en todo caso, que el tratamiento de estos conflictos se acuerde de antemano.

Si para poder tener el gobierno es necesario que éste sea plural, sus componentes  tienen que creérselo y esto no es posible si guerrean entre ellos y mantienen actitudes muy negativas entre sí. Hay todavía muchos votos a conquistar entre los abstencionistas de unos y de otros, sin necesidad de crecer sólo a costa de un coaligado.

Precisamente, en segundo lugar, la organización de un gobierno, sea de coalición o no, debería asegurar que los concejales tienen tiempo para conquistar esos votos. Votos, que no se van a conseguir por hacer una buena gestión de un área municipal o de la administración de que se trate, sino trabajando, en coordinación con el colectivo del partido, identificando a los votantes actuales y potenciales y acompañándolos y prestándoles servicios políticos, entre ellos ,ayudarles a priorizar sus intereses y responder a los mismos.

Para tener tiempo con el que trabajar políticamente, ningún político debe asumir la gestión de un área, sino que debe contar con un director profesional que la asuma bajo las directrices políticas del gobierno. Cabe también pensar en puestos de teniente de alcalde y político sin cartera, o que recibe la encomienda de un proyecto específico importante. Uno podría ser obtener un consenso de los ciudadanos sobre el futuro desarrollo del municipio, de acuerdo con las reglas del urbanismo de consenso.

Todas estas cuestiones, junto con los recursos para asesores, forman parte del pacto de coalición

La  negociación de la coalición, sin embargo, no puede limitarse a enunciar un programa conjunto y repartirse los puestos del gobierno de la administración o de los parlamentos y un número de puestos retribuidos.

Una buena preparación de esta negociación, requiere pensar de antemano y luego negociar algunas cosas más importantes:

ü      Definir de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse públicas junto al acuerdo de la coalición.

ü      Las Departamentos o Concejalías no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de una concejal. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el alcalde capitalice toda la acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente. Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.

ü      Diferenciar los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa operativo de un Area. Entre estos temas se encuentra la inmigración y algunos otros que no será difícil detectar. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés 

ü      Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas -  y comunicación – TV, radio y periódicos públicos y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.

Una reflexión sobre la experiencia de la legislatura anterior – y también quizá una lectura de la literatura política al respecto – puede ayudar a completar estas observaciones sobre las cosas adicionales que tiene que incluir un pacto de coalición y que deben ser objeto de la preparación de la negociación.

Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar es acordar cómo se gestionará la coalición, o dicho de otra manera cómo se tratarán los conflictos que, necesariamente van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos.

Si la premura de los plazos no permite pactar todo esto con suficiente detalle, debería de alcanzarse un acuerdo de principio y seguir negociando hasta el detalle necesario antes de ponerse a andar en el gobierno.

También sería sensato ir pensando en un trabajo de creación de una cierta cultura común entre los socios del gobierno, si se quiere contribuir a que la coaliciones sean más maduras y estables.

ORGANIZANDOSE PARA LA ACCIÓN POLÍTICA EFICAZ

UN CAMINO METODICO PARA REVITALIZAR ORGANIZACIONES LOCALES DE PARTIDOS/CREAR NUEVAS

Después de algo más de 30 años de régimen democrático en España, hay un marco de funcionamiento de las instituciones y los partidos políticos que para los efectos de este artículo puede describirse del siguiente modo:

Ø       

• Unas muy malas prácticas en la dirección de los partidos, a la hora de reclutar, formar y promocionar a sus miembros. No se aprovechan las experiencias de buenas prácticas. Con demasiada frecuencia para acabar con las malas prácticas se recurre a salidas quirúrgicas.
• Una crisis crecientemente evidente de la utilidad del marketing político orientado a la venta, que sirvió con éxito en la transición política a la democracia.
• Desde hace algunos años, se va notando el avance de los síntomas de lo que venimos denominando la desafección política de los ciudadanos.
• En la últimas elecciones el "voto suelto" de los partidos veteranos, como resultado de la desafección ha nutrido unos resultados apreciables de nuevos partidos, que ahora enfrentan la necesidad de encontrar nuevas vías de organización, que se aparten de los errores ya vividos.
• Los "votos apalabrados", fruto de las coaliciones de los activistas/líderes políticos y los líderes de opinión de sus votantes, han mantenido buenos resultados en sus partidos
• 
  

• 
  

El camino metódico que se ofrece como superación de esta situación para evitar el estancamiento es resultado de las reflexiones sobre  experiencias  y se basa en:

Ø       

•  Es posible construir una aproximación analítica a cómo la eficacia política (=la obtención de votos, fondos y voluntarios) en un municipio, es función de un conjunto de interacciones observables en la vida diaria entre los votantes, militantes, cuadros, dirigentes, cargos públicos, y directores de la administraciones. Estas interacciones las denominaremos prácticas.
• Ø       La evaluación resultante de este análisis permite distinguir a las buenas de las malas prácticas.
• Ø       La experiencia demuestra que los mejores resultados se consiguen cuando las interacciones revisten formas de redes sociales y menos de jerarquías.
• Ø       Si los buenos prácticos – los equipos que practican buenas prácticas con las que obtienen buenos resultados – aprenden a reflexionar sobre su propia práctica, pueden contribuir al desarrollo de la eficacia de su partido, tanto afirmándose en sus buenas prácticas y no abandonándolas, como ayudando a otros equipos a que sustituyan sus malas prácticas por buenas, siempre que los buenos  adquieran los aprendizajes necesarios para ello.
• Ø       Todos estos aprendizajes no tienen lugar bajo forma escolar, sino en el campo donde se ejecuta la práctica.
• Ø       Estos procesos de mejora requieren una mejora sustancial de las interacciones protagonizadas por los líderes y dirigentes de la organización: en la complejidad que vivimos, deben ir desaprendiendo la dirección por control para irla sustituyendo  por una dirección y un liderazgo suficientes y comprometedores, animando las redes sociales partidarias, y esforzándose por empoderarse empoderando a otros.

PRESUPUESTOS PÚBLICOS Y COALICIONES

Los nuevos gobiernos deberían aprender a desarrollar unas prácticas presupuestarias, de modo que sus procesos y documentos presupuestarios sirvan para:

• Definir las políticas.
• Asegurar su ejecución
• Fomentar la eficiencia
• Apoyar la comunicación interna y externa.

Estos presupuestos funcionales y por actividades programadas, son un soporte muy útil a la hora de coaligarse, tanto con los líderes de los votantes, como con otros partidos para formar un gobierno, y con los directores profesionales.

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Vamos a tratar estos temas en el seminario online de los días 22 y 23 de junio. Ver detalles en los eventos de Facebook.

Leer + en los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 2,3 y 5, www.marcoslekuona.net 

E

UN ESTUDIO DE LA ORGANIZACION POLITICA Y ADMINISTRATIVA DE UNA INSTITUCIÓN LOCAL

El período de tiempo que va desde unas elecciones municipales a la puesta en marcha de las actividades de un nuevo mandato, suele considerarse oportuno para llevar a cabo una evaluación del mandato terminado y estudiar la manera de abordar el nuevo.

Esto se considera especialmente oportuno, cuando el cambio de mandato viene acompañado de un cambio de gobierno.

Normalmente, a lo largo del mandato finalizado se han puesto de manifiesto ciertos funcionamientos no del todo satisfactorios, algunas hipótesis de trabajo han quedado descartadas y la actividad electoral ha llamado la atención acerca de nuevas circunstancias y demandas ciudadanas que sugieren la conveniencia de revisar tanto unos (los funcionamientos), como las otras (las hipótesis).

Introducir esta práctica de evaluación y revisión periódica, por otra parte, proporciona a los gobiernos locales una oportunidad de ir adquiriendo capacidades de aprendizaje permanente sobre una variable muy relevante de su potencial de realización: el modo en que dispone de sus recursos humanos y materiales por medio de su organización. De este modo, se crean condiciones para ir mejorando esta variable que, con mucha frecuencia, se encuentra muy desatendida en las administraciones públicas. Esta desatención suele explicar la falta de desarrollo de la eficacia y eficiencia en estas instituciones.

La organización municipal debe medir su eficacia en términos de cu capacidad de determinar/priorizar necesidades públicas, de elaborar políticas de respuestas y de prestar con eficiencia y calidad los servicios públicos que se derivan de ellas. En este sentido, pues, el período del mandato cuatrienal es un marco de referencia muy adecuado para llevar a cabo la evaluación y revisión de la organización municipal, poniéndola en relación, tanto con la realizado en el mandato finalizado como con los propósitos del nuevo mandato.

Por conversaciones mantenidas, este consultor deduce que los nuevos gobiernos y oposiciones han empezado a reflexionar sobre cambios a introducir sobre la situación existente, alrededor de temas como:

• El sistema retributivo de los funcionarios.
• La preocupación por la falta de experiencia previa de la mayoría de los corporativos y la conveniencia cubrir esta laguna con la formación adecuada.
• Definir el papel de los cargos públicos en términos de tareas políticas y de supervisión sobre la administración municipal, sin mermar la autonomía de los directores profesionales.
• El aseguramiento de que las propuestas electorales del gobierno se traducen en programas, equipamientos y servicios nuevos.
• Mejorar la comunicación con los ciudadanos, movilizando su participación en la concreción de las políticas a llevar a cabo.
• Obtener un mejor rendimiento de la capacidad técnica de la plantilla municipal y completar esta capacidad en lo necesario.
• Convertir el presupuesto municipal en una herramienta eficaz del gobierno, tanto para concretar operativamente sus designios políticos, como para asegurar el control directivo de la Administración Municipal y para desarrollar el diálogo con los ciudadanos

Esta enumeración es necesariamente vaga y su concreción con el gobierno municipal es precisamente uno de los cometidos del estudio que se puede acometer.

Las ideas, que sobre cambios se están manejando, requieren un tratamiento que las convierta en un diseño organizativo, de modo que los actores de la organización afectados puedan compartir una visión suficientemente común, para que los nuevos diseños funcionen efectivamente, y no se pierda su potencialidad en tensiones internas.

Además, en todo cambio organizativo hay que tener en cuenta que la implantación de los nuevos diseños, constituye un problema en sí tan importante como el propio diseño, aun contando con que el diseño debe hacerse de un modo que se vaya prefigurando su puesta en práctica. El funcionamiento efectivo de una nueva disposición organizativa requiere, además de su aceptación inicial por los actores, el entrenamiento de éstos en los nuevos comportamientos que la nueva situación requiere y la puesta a punto de los sistemas de información y control que deben apoyar los nuevos comportamientos.

Es costumbre bastante normal estudiar todas estas determinaciones organizativas con ayuda de algún consultor externo que aporte experiencia, una cierta “objetividad” al proceso, y añada cierta seguridad a las decisiones de los responsables.