EL NECESARIO DESARROLLO ORGANIZATIVO DEL MUNDO PUBLICO

Es bastante universal el reconocimiento en experiencias, investigaciones y lecturas/enseñanzas de cómo las organizaciones alcanzan los niveles de eficacia y eficiencia que la buena salud que la sociedad exige. Desde hace unos cuantos años, esto que parecía sólo propio del mundo de los negocios, ha aparecido también en el sector público, entendiéndose que ahora las mayores mejoras de productividad pueden darse en este sector sin necesidad que ello venga de la mano de un empeoramiento de las prestaciones a los ciudadanos.

Este cuerpo de experiencias, investigaciones y lecturas/ enseñanzas se suele titular DESARROLLO ORGANIZATIVO o de las ORGNIZACIONES. Este título viene a indicar que los agrupamiento sociales que se llaman organizaciones, no son ahora meros apéndices instrumentales de la voluntad particular de sus propietarios o dirigentes. Sino más bien, que el agrupamiento de personas genera unas interacciones sociales y que la obtención de resultados en cada entorno genera también unas exigencias de tarea. Y que cómo se manejen esas interacciones para responder a las exigencias de tarea, determina de un modo importante la eficacia y la eficiencia de los resultados que se obtienen. Y como consecuencia, en cada momento histórico el nivel de eficacia y eficiencia que exige la sociedad, obliga a los propietarios y dirigentes a acomodar su mentalidad y prácticas de gobierno/dirección a conseguirlo, so pena de sanción negativa. Esta mentalidad y prácticas, hacen referencia a la generación y reparto de poder entre los miembros de la organización, a través de maneras de coaligarse dirigiendo o de dirigir coaligándose.

Aterrizando en nuestro país, probablemente la primera que aparece deficiente es la falta de sensibilidad a los resultados. Y, socialmente, no parece demasiado grave que casi nadie reciba sanción positiva/negativa por sus resultados. Existen gran cantidad de subterfugios para librarse de ellos. E incluso, en una mayoría de situaciones ni los resultados que hay que perseguir están claros, ni se hace mucho por aclararlos.

Existen llamados gobiernos de coalición, que no pasan de ser yuxtaposiciones de miembros de diferentes partidos, sin apenas metas en común. No hay una aclaración de resultados futuros, y por consiguiente, no existe el “crecer juntos” – que es lo que quiere decir la palabras latina de origen coalescere – sino el “robarse la cartera” unos a otros los socios del gobierno.

En los partidos, la figura del líder – alcalde, secretario general, candidato – responde a la figura ilusoria del “líder heroico” que con su discurso y los medios masivos seduce a sus votantes, y va consumiendo a la organización de los miembros de su partido – militantes, afiliados, simpatizantes, votantes, voluntarios –a golpe de decisiones burocráticas centralizadas.

En las administraciones, a falta generalmente de una dirección pública profesional y autónoma, prima en el diseño de sus estructuras la defensa de intereses corporativos, a través de reglas formalistas de cada corporación profesional – los juristas, los economistas, los arquitectos, los ingenieros, los policías, los informáticos, los trabajadores sociales, los programadores culturales, los agentes de desarrollo local. Nadie defiende el valor público o el resultado social de lo que se hace. A veces los políticos de un modo poco preciso. Las más de las veces son como un cuerpo corporativo más, aliados con algún núcleo de funcionarios y más preocupados por hacer muchas cosas de su concejalía.

De esta rápida visión, puede deducirse que el desarrollo organizativo en nuestro mundo público es muy pequeño. La mayoría de las organizaciones se pretenden convertir en instrumentos pasivos de voluntades personales, mejor o peor acumuladas.

Invito a lector a que haga una prueba en su entorno. Y en su caso, su gobierno local, su partido y su administración local, en cuanto a cómo se identifican y sancionan resultados, cómo imponerse o coaligarse gobiernan las interacciones entre sus miembros, y cómo se definen los entrenamientos de los actores para el desempeño eficiente de las mismas.

En una próxima entrada, expondré unas cuantas estrategias para desarrollar la organizaciones públicas – gobiernos, partidos, administraciones.

Leer + en otras entradas de este mismo blogs.

El desarrollo organizativo del mundo público es una de los instrumentos que se introducen en el curso Formación y entrenamiento para la práctica política y la gobernanza eficaz, en sus tres partes:

·       Cómo ganar y no perder votantes (tronco común)

·       Prácticas de gobernanza eficaz

·       Cómo construir una alternativa de gobierno desde la oposición.

DOTANDOSE DE REGLAS Y SISTEMAS DE GOBIERNO PARA EL CONTROL Y ALINEACIÓN POLÍTICA DE LA ADMINSTRACIÓN (I)

En una organización técnico-administrativa no se puede obtener su control y su alineación política, únicamente con el poder personal que se deriva de un nombramiento legítimo y el ejercicio de unas competencias personales. Hemos visto durante estos casi 40 años los riesgos de descontrol de la acción y de la burocratización de los políticos con abandono de tareas políticas, que esto ha producido en los cargos públicos que lo han practicado - el político como "cap del cap de serveis".

Dominar cualquier organización requiere sumar al poder personal, el poder político que da la capacidad y la práctica de coaligarse, el poder ideológico que otorga diseñar y aplicar un proyecto de futuro que interesa a los actores de la organización y el poder sobre lo que pasa que concede idear y poner en práctica reglas y sistemas que regulan las metas a alcanzar y los medios para lograrlo.

Este último poder - que algunos autores como H. Mintzberg denominan poder burocrático - está poco desarrollando en los nuevos gobiernos. Están corriendo el riesgo que la administración municipal, jaleada en muchos casos, por la oposición, imponga su propio poder burocrático sobre las metas y los medios. Enfrentarse al poder burocrático de los funcionarios que se resisten a alinearse, con sólo el poder personal es una lucha desigual que agota el tiempo de los políticos para obtener menos resultados de los que querían, y los priva de tiempo para ejercer el liderazgo de sus votantes.

Los cargos públicos de un gobierno local deben de ser capaces de completar su poder personal con un poder organizativo  que supere el poder burocrático; un conjunto de reglas y sistemas para conocer y dominar la realidad, alrededor de los cuales coaligar una grupo dominante de cargos públicos, directores y representantes de los funcionarios.

En entradas sucesivas vamos a explorar experiencias ya realizadas alrededor reglas y sistemas de gobierno como:

• LA AGENDA POLÍTICA
• LOS PROYECTOS ESTRATEGICOS
• EL PLAN POLITICO DE MANDATO
• EL PRESUPUESTO Y LOS PROGRAMAS ANUALES
• EL PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO A CUATRO AÑOS.
• EL REGLAMENTO ORGANICO
• LOS REGLAMENTOS LOCALES DE PROCEDIMIENTO

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Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net

En la 6ªedición de la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ,estudiaremos cómo dotarse de reglas y sistemas de gobierno tiene un papel importante en la eficacia de la gobernanza. Estas sesiones van a tener lugar en Barcelona, los días 15/16 de abril. Ver detalles en los eventos de Facebook.

 















 

INTRODUCCCION A LA PRACTICA POLITICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLITICOS IX

COALIGARSE BIEN

En los años de vida política democrática que ya venimos viviendo, hay suficientes experiencias de fracasos en gobiernos de coalición como para no dar por supuesto de que lo sabemos hacer bien. 

Estas notas pretenden modestamente reflexionar sobre cómo mejorar esto si se quiere. Se trata de apuntes no muy ordenados para formar parte de un LIBRO DE BUENA PRACTICA POLÍTICA

COALIGARSE BIEN, GOBERNANZA EFICAZ, IZQUIERDA PLURAL

Me parece que merece la pena reflexionar sobre los que parecen tres factores que están contribuyendo a serias insatisfacciones que experimentan las fuerzas de la izquierda cuando gobiernan juntas (¿?), o, digamos, no les queda más remedio que intentar formar un gobierno de coalición.

Cada uno de estos factores indica unas deficiencias en las prácticas políticas de estas fuerzas de izquierdas. Y, cuando están presentes simultáneamente en una misma situación – un gobierno concreto – influyen negativamente unas sobre otras y así generan los resultados insatisfactorios evocados.

Con la cautela que todo intento de diseccionar una realidad política que es un todo formado por partes muy interactuantes y entrelazadas, podemos deducir de una observación de lo que pasa, que en los factores mencionados se pueden señalar deficiencias en las prácticas como las siguientes.

Las coaliciones de partidos para dar lugar a un gobierno estable necesitan para su gestación dedicarles más tiempo que el que habitualmente se les dedica. Los acuerdos son insuficientes, pactan más bien los acuerdos, pero no los desacuerdos, ni lo que se hará en estos casos para evitar deteriorar la imagen de la coalición y de sus miembros. Apenas se prevé un proceso específico para detectar y disolver conflictos.

Muchos gobiernos no pasan de ser gestores. Y sus políticos, jefes de jefes administrativos, que compiten con otros políticos pensando que los votantes les premiarán sólo por hacer más y mejor gestión. Mientras un gobierno y sus miembros no estén empeñados en practicar una gobernanza eficaz, es decir la acción política dirigida a sostener/mejorar los resultados políticos en términos de votos, fondos y voluntarios, es difícil que se produzca una coalición estable entre sus miembros. Y esto pasa, incluso, muchas veces en que la coalición tiene que alcanzarse entre miembros de un mismo partido.

 Entre los partidos de izquierdas, hay pocas personas que crean en la pluralidad de la izquierda como algo no indeseable, y aun, a veces, provechoso para generar los cambios de la transición que vivimos. Sin, embargo, en situaciones donde no se ve cómo la izquierda va a llegar a gobernar con la mayoría absoluta de un solo partido, sería oportuno que los partidos a coaligarse, reflexionen, por ejemplo, en que no es sostenible tener un socio que está pensando en robarle a uno la cartera. O que coaligarse viene del latín “coalescere” que significa “crecer juntos”, no uno a costa del otro. Algunos partidos de izquierdas, a veces, no saben si les conviene más pactar con otros partidos de izquierdas o de derechas –estrategia/táctica.

Creo, pues, oportuno elaborar unos soportes para que los políticos que están viviendo gobiernos de coalición de varios partidos –o están pensando en intentarlos – reflexionen, tantoen partidos como en instituciones, sobre estos factores en su situación concreta y experimenten las  nuevas prácticas y valores para generar y mantener coaliciones maduras dominantes.

Las quejas contra las coaliciones  tienen mucho que ver con que la preparación y gestión de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente cuidadoso.

De entrada, es interesante llamar la atención sobre que no puede darse una coalición suficientemente madura, entre unos partidos que estén pensando en crecer a costa de los votos de los otros coaligados. Hacer un pacto de cómo “crecer juntos” – que es lo que significa coaligarse – debería basarse en un estudio conjunto de los mapas electorales y de acuerdos sobre estrategias electorales que impliquen los menores conflictos entre los coaligados, y, en todo caso, que el tratamiento de estos conflictos se acuerde de antemano.

Si hay que hacer gobiernos plurales para gobernar, hay que creérselo y no es posible si los componentes guerrean entre ellos y mantiene actitudes muy negativas entre sí. Hay todavía muchos votos a conquistar entre los abstencionistas de unos y de otros, sin necesidad de crecer sólo a costa de un coaligado.

 La  negociación de la coalición, no puede limitarse a enunciar un programa conjunto y repartirse los cargos públicos y un número de puestos retribuidos.

Una buena preparación de esta negociación, requiere pensar de antemano y luego negociar algunas cosas más importantes:

ü      Definir de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse públicas junto al acuerdo de la coalición.

ü      Los cargos institucionales no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de uno. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el presidente capitalice toda la acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente. Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.

ü      Diferenciar los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa operativo de un Area. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés 

ü      Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas -  y comunicación – TV, radio y periódicos púbicos y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.

Una reflexión sobre experiencias  anteriores  – y también quizá una lectura de la literatura política al respecto – puede ayudar a completar estas observaciones sobre las cosas adicionales que tiene que incluir un pacto de coalición y que deben ser objeto de la preparación de la negociación.

Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar es acordar cómo se gestionará la coalición, o dicho de otra manera cómo se tratarán los conflictos que, necesariamente van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos.

Si la premura de los plazos no permite pactar todo esto con suficiente detalle, debería de alcanzarse un acuerdo de principio y seguir negociando hasta el detalle necesario antes de ponerse a andar en el gobierno.

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<COALIGARSE,CLAVE DE LA BUENA POLÍTICA, es el título de una sesión online anunciada en este mismo blog en una entrada del 5 de abrilde 2.015. En ella puede leerse más sobre el tema y encontrar la propuesta de temario de un seminario para profundizar.

 

INTRODUCCCION A LA PRÁCTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS II

EL DIRIGIR QUE REQUIERE LA POLÍTICA AHORA

Una reflexión al hilo de una practica a orillas del Cantábrico.

Hay, al menos que yo haya identificado, tres tipo de malas prácticas en los que ocupan posiciones que requerirían dirigir.

·        “Mangonear”, como achacaba el papa Francisco a los obispos en Brasil. Decidir e interaccionar como amos.

·        “Salsear”, que dice Albert Aixalá. Aparentar estar pero no estar, justificado por las muchas ocupaciones.

·        Y una tercera que durante cierto tiempo puede engañar -¿engañarse? – “haciendo discursos” sobre cómo se debe dirigir, pero, realmente, practicando alguna de las variedades anteriores, o su combinación. En este caso, se trata de personas que saben y saben recitar la lección, pero no aprenden a cambiar sus interacciones  Así no saben producir lo que anuncian en sus discursos.

Todo esto me ha evocado un viejo papel que escribí en 1.993, que voy a reproducir completo en otra entrada. Ahora describía esta situación así, con algún retoque de expresión del texto original: “…nuestro sistema social sigue produciendo más amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina originada por algún valor, pretendidamente, superior), que directores, líderes, gobernantes. Los sacerdotes titulados cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos pero revestidos de pontifical, y lo mismo hacen los amos titulados.”

Dirigir consiste en interaccionar con otros, de modo de  conseguir así mejores resultados personales y organizativos.

Y  tiene tres grandes prácticas principales:

·        Compartir la realidad, incluyendo los intereses de los actores, y acordar ciertos objetivos comunes que satisfacen suficientemente los intereses en presencia.

·        Definir y decidir antes de su ejecución una tarea eficaz para alcanzar esos objetivos.

·        Entrenar a los actores para que ejecuten eficientemente esa tarea eficaz.

Vamos a hacer una primera evaluación somera – la definitiva debe hacerse con cada director – que sirva para apuntar alguna vía de mejora.

1.- Una buena parte de lo que genera la falta de poder que se observa en los directores en la incapacidad de lograr coaliciones maduras estables. Una buena mayoría de ejecutivas ahora vienen formadas por muchos miembros y al mismo tiempo tienen cada vez menos poder tanto en el interior de la organización – se ve en su incapacidad para producir cambios -, como en el entorno que forman los votantes – aumento de la abstención y disminución de resultados. De seguir así, se puede llegar a lo que apuntaba con gracia una activista madrileña:”no nos va a quedar ni partido para repartir”.

Una vía de mejora para conseguir que los órganos de dirección sean la consecuencia de una coalición madura dominante, está en corregir el error de visión, provocado por circunstancias irrepetibles de la transición, consistente en no percibir que, en un sistema democrático, el poder viene de los votantes, con sus votos y sus apoyos, y, sólo, en segundo lugar de los aparatos. Porque si los aparatos pierden el poder que dan los votantes, acaban perdiendo el suyo, más pronto que tarde.

Todos los políticos, familias, facciones, partidos, que en un momento tienen que coaligarse para conseguir el poder del partido o de la institución, tendrán que tener en cuenta la conveniencia de no perder poder de los votantes como consecuencia de sus arreglos internos.  

Para ello, va a ser necesario incorporar una práctica muy poco extendida en las organizaciones políticas. La evaluación de las prácticas en función de su contribución positiva o negativa a los resultados políticos. Compartiendo esta evaluación las partes pueden no llegar acuerdos que redunden en perjuicio de todos. Coaligarse para ganar a corto plazo un poder que se va a perder enseguida –porque el poder institucional va a acabar con perder poder con los votantes- , no parece que va a asegurar un porvenir halagüeño. Aunque es, verdad, que hay personas que les da igual el porvenir y pretenden aguantar lo que puedan.

Coaligándose de modo que el conjunto se asegure las suficientes buenas prácticas y la neutralización de malas para mantener o desarrollar el poder con los votantes, se va consolidando un poder a medio plazo.

2.- A la persona que ingresa en un partido le suele sorprender que no se le encargue alguna tarea. Al cabo del tiempo, se acomoda a las prácticas conventuales, o se aburre y se va a su casa, o se da de baja.

La falta de definición a priori de una tarea que integre las buenas prácticas que producen resultados políticos, es una de las mayores causas de debilidad de las direcciones políticas. Con demasiada frecuencia se espera que sean los militantes los que se inventen lo que tienen que hacer, a partir de indicaciones vagas como “hay que salir a la calle”, “hay que hablar más con los ciudadanos”, “hay que saber quiénes son los que nos votan”.

Una dirección tendría que ser capaz de definir de antemano cuál es la tarea eficaz que un militante debe llevar a cabo, en cuanto tal. No se trata de sacarla de un libro, o de copiar de otros países. El camino lógico sería observar, analizar y recoger las buenas prácticas, en aquellos lugares donde se consiguen duraderamente buenos resultados. No se trata de aplicar a la política las viejas recetas de la organización y métodos de la industria. Sino de construir, en unos procesos de interacción  que debería de liderar la dirección, una especie de cuerpo de doctrina sobre la contribución de los militantes a la obtención de resultados políticos. La propia dirección, ha de ser capaz de ejecutar esa tarea, y de contribuir eficazmente con su experiencia a los procesos colectivos de definición.

Esta tarea debe responder a lo que el partido tiene que ofrecer a sus votantes, en cualquier caso para coaligarse con ellos:

·        Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.

·        Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.

·        Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que los todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente.

3.- Lo que se suele llamar formación en las organizaciones políticas  suele tener un formato escolar o académico, que no sirve para entrenar en prácticas.

Las prácticas se adquieren o se mejoran por un entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos” que haya reflexionado sobre sus buenas prácticas y hayan aprendido, a partir de saber cómo aprenden ellos mismos, acomodarse a las maneras de aprender de los demás. El partido puede reciclar así aprovechando la experiencia a militantes, dirigentes y cargos públicos que estén a punto de retirarse.

Pero finalmente, en estos campos de la práctica, se aprende si se quiere. La dirección tendría que crear el clima para que los militantes y dirigentes quieran aprender, por ejemplo, desbloqueando las “misas conventuales” en que se han convertido las reuniones formales que nunca debieron de dejar de ser encuentros de debate y decisión política. 

Y ellos mismos, los miembros de la dirección van a conservar sus posiciones sin miedo, si a su vez, se mantienen en aprendizaje permanente, de modo que se atrevan a empoderarse empoderando a los demás.

EL ARTE DEL BUEN POLÍTICO CAPAZ. FORMANDO Y MANTENIENDO COALICIONES (I)

Casi todos los problemas que hoy aquejan a nuestra democracia tienen sus raíces en la falta de comprensión que sus actores tienen de lo que es – o debiera ser- la política democrática. Partiendo de una experiencia anterior – la de una dictadura carismática y burocrática – la nueva democracia ha venido improvisando una práctica política mezclando las experiencias de una resistencia clandestina, los modos de hacer de las administraciones públicas y privadas, las influencias de técnicos y expertos de variada trayectoria, las demandas y maneras de intereses más o menos organizados, los impulsos simplificadores de los medios de comunicación masiva. Los partidos políticos, desbordados por la enorme tarea de hacer funcionar el nuevo régimen, no han tenido ni la capacidad doctrinal, ni la capacidad directiva de “inventar” las maneras democráticas de dirigir. Así, y con la excepción de algunos municipios e instituciones que pueden considerarse “casos desviados”, la política, a diferencia de los primeros años de la transición democrática, se encuentra sometida a crítica profunda y desafección.

Esta situación tiene sus raíces en la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas que finalmente – y con las excepciones apuntadas – domina nuestra vida pública, política y no política. Y en ese contexto, los actores de la política, los partidos, están poblados de burócratas “controladores desde arriba” y “soldaditos burocráticos” – que todo esperan que les venga de arriba. Los partidos políticos han expulsado a casi todos los miembros que no quieren ser ninguna de las dos cosas, y junto a ello han arrastrado la abstención y provocado la desafección.

La política es una actividad social que pretende alcanzar objetivos colectivos con el uso del poder. Todos conocemos que hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder, y todos los que dirigen están familiarizados con los peligros de desenganchar el poder y la política de un marco de referencia ético.

Y la experiencia va mostrando que los mejores resultados en cualquier empeño colectivo se consiguen cuando sus participantes reconocen que en él satisfacen sus intereses personales. Y como en cualquier situación social suele haber intereses diferentes y hasta en conflicto, y los participantes forman grupos para intentar llevar adelante sus intereses, una buena política será aquella que es capaz de llevar adelante un proyecto que más satisfaga los intereses en competencia, coaligando políticamente a los grupos de interés en presencia.

La buena política, la que es capaz de coaligar el máximo de fuerzas en presencia, es producto de las prácticas de lo que vamos a llamar “buenos políticos capaces”.

En una próxima entrada, vamos a ver cómo transformar en esos “buenos políticos capaces” a los políticos actuales y a los aspirantes a serlo, contando conque planea sobre ellos la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas, de las que habría que escapar.

SIGUE

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Esta entrada formada parte de la serie de tres respuestas a la pregunta "¿Coaligarse?" que iremos subiendo sucesivamente bojo los títulos:  1) El Arte del Buen Político Capaz, como formación y mantenimiento de coaliciones; 2) Constituyendo coaliciones para conquistar el poder institucional y social; 3) Preparándose para constituir gobiernos de coalición estables y eficaces

También vamos  dialogar sobre esto online el 9 de abril de 19,00 a 20,30 horas. Ver detalles en los eventos de Facebook

UNA GUÍA PARA EXPERIMENTAR EL DESARROLLO DEL ACTIVISMO Y LIDERAZGO POLÍTICOS, COMO VIA PARA LA (RE)VITALIZACIÓN DEL CAPITALSOCIAL DE UN PARTIDO (II)

El capital social y el barrio

Los resultados politicos van a depender de la alineación de las fuerzas de los elementos del capital social partidario, en conseguirlos.

Estos elementos del capital social partidario forman un conglomerado de grupos heterogéneos que podemos etiquetarlos como:

·       Los votantes actuales, que nos votaron en las últimas elecciones del mismo tipo. En el tiempo transcurrido, es posible que una parte de estos votantes estén dudosos de volvernos a votar, o incluso hayan decidido que no nos volverán a votar. Y también que alguno se haya muerto o hayan cambiado de residencia.

De estos votante actuales, una parte de ellos nos ayudaron en conseguir los resultados, bien sea donando fondos o prestando su ayuda personal a conseguir que otros votaran a favor. Esta ayuda pudo revestir formas muy variadas,  ser incluso desconocida para el partido. Entre las conocidas merece una atención especial el haber asumido el papel de interventor de mesa el día de las elecciones, por la información tácita y poco explotada que pueden tener sobre los comportamientos y actitudes de los electores.

La evolución positiva o negativa de la disposición a prestar estas ayudas, puede ser un predictor de evolución de los resultados

·       Los votantes potenciales que podemos encontrarlos entre los nuevos votantes – personas que han cumplido los 21 años durante el período de tiempo del último mandato; los nuevos residentes, empadronados en el mismo período; los votantes de nuestras siglas en elecciones de otro tipo y que en estas se han abstenido o han votado a otro partido; y los abstencionistas en general para nuestras siglas, de los que tenemos algún indicio favorable.

·       Los líderes de opinión, son votantes actuales o potenciales que influyen en las decisiones de personas de su entorno, por la afinidad y confianza que los demás votantes tienen con ellos. Pueden ser personas difíciles de percibir desde lejos; pero relativamente fáciles de percibir desde la inserción social en ese entorno.

·       Los militantes, que figuran como tales en las listas oficiales del partido. Bajo esta denominación genérica, hay una gran variedad de personas y comportamientos políticos. Podemos distinguir entre los que asisten a los actos del partido – asambleas, eventos, elecciones internas. También entre los que buscan sobre todo un cargo/ empleo, los “ateneistas”- que quieren cambiar el mundo con los discursos-, y los militantes activos o activistas interesados en liderar votantes para conseguir resultados políticos. De éstos, es posible que una parte no tengan parte en las ceremonias oficiales del partido,  incluso sean desconocidos para los dirigentes.

A efectos prácticos, es interesante tener  en cuenta a los que han actuado como interventores de mesa en las elecciones,  porque pueden tener información relevante sobre los votantes.

Otra categoría que puede ser muy relevante es la de los ex-militantes. La burocratización de los partidos ha producido la separación de potenciales activistas, que pudiera ser útil recuperar. También es verdad que ha apartado a buscadores de beneficios personales, que en muchos casos se merecen un “puente de plata”.

·       En algunos casos, convendrá tener en cuenta a los lideres de opinión de los votantes de otros partidos, y miembros de la elite del poder local – empresarios, directores de instituciones, medios de comunicación,…

Esta guía propone a los activistas de cualquier condición, experimentar prácticas para obtener el liderazgo político que contribuye a producir resultados políticos. Ese liderazgo actúa movilizando a los militantes, recuperando exmilitan tes con intereses activistas, coaligándose con los lideres de los votantes actuales y potenciales, y, a veces, desmovilizando a los líderes de los votantes de otros partidos y haciendo alianzas con miembros de la elite del poder local.

 

Este esfuerzo de alinear las fuerzas de los componentes del capital social partidario en orden a conseguir los resultados políticos, implica un trabajo intensivo de los activistas/líderes políticos sobre los demás elementos mencionados.

Este trabajo intensivo y continuado de acompañamiento, está muy lejos de las acciones puntuales de comunicación que se contemplan en el marketing político orientado a la venta.

Es por esto, que la organización de estos trabajos debe partir de unidades suficientemente pequeñas, como son los barrios.

En realidad, un barrio es algo poco definido en la práctica, y hay una decisión política detrás de su definición operativa  como unidad de organización. A título orientativo, podemos partir de la hipótesis de que un barrio no tendrá más de unos 15. 000 habitantes, con lo que un partido que aspire a la mayoría, no necesitará conseguir en él más de unos 3.000 votantes, lo que requiere coaligarse con unos 300 líderes, con lo que 60 activistas podrían ser un equipo suficiente. Un  barrio podría subdividirse en vecindarios, formados de uno, dos o tres secciones electorales.  

Empezando a alinear las fuerzas

El equipo de activistas que se hace cargo de organizar el barrio puede continuar el trabajo apuntado en el apartado anterior con estos dos ejes de acción:

·       Ir estableciendo la práctica de dialogar sobre los valores y su traducción en prácticas entre los miembros del equipo. En estos diálogos merecerá especial atención la identificación, crítica y transformación de las prácticas burocráticas en prácticas emprendedoras/democráticas. Cada activista debe recibir estímulo para desarrollar sus  propios valores y ética en diálogo con los demás, acordar standards personales más altos y actuar éticamente con los demás activistas.

Teniendo en cuenta que el grupo de barrio va a vivir rodeado de la cultura burocrática del partido, se hace necesaria una vigilancia cuidadosa de las diferencias a marcar, de los conflictos que van a generarse y de las maneras de resolverlos. A ello contribuirá un entrenamiento específico sobre la creación y mantenimiento de coaliciones, como base de toda organización política sostenible. Y el entrenamiento acerca de equilibrar el diálogo y el debate en las comunicaciones internas.

Este eje marca una pauta que debe seguir en la actuación de los activistas: dedicar un tiempo a la reflexión sobre lo que se hace y a mejorar las prácticas desde esa reflexión.

·       Ir identificando a los militantes que se puede activar, a los exmilitantes interesantes y posibles de recuperar, a los votantes actuales y potenciales y a sus liderazgos.

Esta tarea puede asumirse por los activistas que van formando el equipo, divididos por vecindarios, partiendo de poner en común lo que cada uno conoce, consultando las estadísticas de votos, accediendo a listas de electores punteadas por mesas – con la eventual ayuda de interventores – recurriendo a personas de edad y líderes sociales, realizando llamadas telefónicas, organizando eventos que sirvan para que los votantes se autoidentifiquen.

Los nombres así identificados deben ir formando una base de datos que puede tomar forma desde una sencilla libreta.

Las conversaciones que serán necesarias tanto  para identificar todos estos elementos del capital social, como para ir modificando sus comportamientos para alinearlos requieren una preparación. Resultaría imprudente hacerlo improvisadamente. Este tema lo trataremos en el próximo apartado.

A estas alturas, será conveniente que se vayan tomando disposiciones de programar en un calendario, los avances a ir logrando hacia la contribución a conseguir los resultados,.   

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Esta GUIA se edita como complemento prácticos para los asistentes a las sucesvas ediciones del seminario ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS, y como un estímulo para los posibles asistentes a nuevas ediciones.