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lunes, 26 de mayo de 2014

LA DIRECCION DE OPERACIONES DE CAMBIO ORGANIZATIVO, CLAVE DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA CONSCIENTE


Esta entrada, y otras posteriores, son borradores de orientaciones para trabajos de campo de cambio en organizaciones políticas.Creo que puede ser un material sugeridor para políticos interesados en dirigir conscientemente sus organizaciones, que se presenta como más necesario ante las evoluciones que se están experimentando, tanto positivas como negativas.

Dirigir la política conscientemente, requiere armonizar en el día de día, actuaciones dictadas, desde la ejecución de campañas a corto plazo para obtener votos, desde tramos de proyectos a cuatro años de enriquecimiento de las estructuras por una estructura de proyectos, y desde un desarrollo a largo plazo de los recursos estratégicos de votantes, donantes y voluntarios  

Los cambios son grandes, y no es verosímil pensar que tendrán lugar sin una buena dirección de sus operaciones. 

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Lo que más diferencia a la dirección política consciente de la dirección administrativa, es la mayor cantidad de cambios  tanto organizativos como personales que la primera tiene que resolver para resultar eficaz.

Cuando en un sistema político democrático, las prácticas de dirección, están demasiado influidas por la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas, propias de la dirección administrativa, la incapacidad de la dirección política de responder a los cambios que le va exigiendo el entorno, se suele traducir en inestabilidad de resultados políticos.

En nuestro país, la transición de la dictadura a la democracia, nos ha colocado en el interior de una transición al postcapitalismo, que multiplica el número y la importancia de los cambios a afrontar, una vez que el sueño del crecimiento sin límite, se ha desvanecido.

Los cambios que nos están demandando respuesta:

·        A los partidos: papel de los militantes, cultivo intensivo de los votantes, coalición líderes, activistas:historias,”follones”, autocríticas. Despertar del sueño burocrático, barrios.
·        Conversaciones, coalición. Diálogos de valores prácticas.
·        Los “ritos de convento”/ proyectos orientados a los resultados
·        La política abstracta/la política narrativa.
·        Política abajo arriba/imposición burocrática desde arriba.
·        Suficiencia financiera/eficiencia.
·        Empoderando hacia arriba/empoderarse empoderando
·        Cesarismo, liderazgo heroico carismatico, liderazgo suficiente que compromete.






Los componentes de un sistema de dirección de las operaciones de cambio.


Estos componentes pueden verse como un conjunto de operaciones que se entrecruzan entre sí:

·        La generación de una tensión entre el estado final y el estado actual, como consecuencia de una definición cada vez más ajustada de ambos.
·        La conducción de  la transición de un estado al otro.
·        Un arranque suficientemente vigoroso de lo nuevo, sin dejarse asfixiar por lo existente que se quiere cambiar.

Este sistema de dirección no sólo ha de situarse en la cúspide de la organización. Los activistas que forman los equipos de secciones electorales – la base de la organización por proyectos – tienen que generar, a su vez, cambios en los comportamientos de los votantes actuales y potenciales y sus líderes. Y los equipos de barrio tendrían que ayudar a que los activistas cambien los comportamientos habituales como militantes, y vayan adoptando este nuevo papel de líderes de un cambio.
La congruencia entre las maneras de conducir los cambios entre los niveles de la organización, ayudará mucho a la eficacia de los mismos.

Por ello, este los criterios básicos de este documento deben ser trasmitido a los equipos de barrio y sección electoral, y tratado en ellos, ayudándoles a adaptarlo como guía para las operaciones específicas de su nivel. Junto a este documento se puede utilizar manuales de organización, redactados ad-hoc  




                                 
La generación de la tensión que da fuerza al cambio.


Sin saber a dónde se va, en términos de los intereses de los participantes, es difícil que se genere la fuerza suficiente para cambiar. Lo mismo puede decirse, sino se conoce bien el estado actual y que hay que cambiar de él.

Los que pretenden conducir un cambio deben dedicar tiempo a ir perfilando el estado final, en términos de los objetivos de las personas participantes, cuya implicación es relevante. Y al mismo tiempo ponerse de acuerdo en la evaluación del estado actual, en términos de las malas prácticas que generan los resultados indeseables.

La evaluación del estado actual es una práctica muy poco extendida, y, con frecuencia, se convierte en meros ataques a las personas. Conviene que la dirección empiece dando señales de cómo hacer esto, sin crear conflictos innecesarios, o creándolos pero habiendo previsto previamente la salida productiva de ellos.

A impulsos de estas prácticas de la dirección, los nuevos equipos de los barrios y las secciones electorales, deben ir practicando la evaluación y la autocrítica, al mismo tiempo que van especificando los resultados que se van logrando y su relación con una meta final, que nunca será definitiva sino de una etapa. 

A dónde se va, no queda suficientemente descrito para la mayoría de las personas que se han de implicar, por la fijación de un objetivo de votos, o de la conquista de un poder institucional. Para la mayoría de ellos, el final buscado, son, ante todo, unas ciertas prestaciones públicas, y sobre todo unos nuevos estilos de interacción que les permitan que sus intereses sean tenidos en cuenta en la práctica.

Estos estilos de interacción son la base de las coaliciones de la dirección con los activistas, y de éstos con los líderes de los votantes.  La tensión entre el estado final y el estado actual, aporta la fuerza que se empleará en el cambio, sin la cual el estado actual, aunque sea criticado, acabará con asfixiar el camino hacia el estado futuro.








El arranque


Los primeros movimientos de una operación de cambio, señalan el ADN del ente que estamos creando. Muchas de estas operaciones fracasan porque no consiguen alumbrar el embrión de lo nuevo, asfixiado por lo que se trata de superar. La tensión generada por la comparación estado actual/estado deseado es clave para la generación de lo nuevo.

En las operaciones iniciales de la constitución de los equipos de los barrios- en el cambio organizativo de enriquecer  las estructuras con una dimensión proyectos de resultados por barrios- estamos viendo algunas prácticas sobre las que merece la pena reflexionar.


·        Cada barrio se compone de un número de secciones electorales, que hay que asignar con seguridad a cada activista participantes, con la información necesaria – resultados, objetivos, militantes, interventores…
·        Reuniones (¿para qué?) y relaciones bilaterales (para ir estableciendo compromisos/ayudas)
·        Definir el estado final y evaluar el estado actual.
·        Integrar bien los intereses de cada participante.
·        Acordar la tarea que se encomienda en términos de metas y modos de llegar a ella.
·        Identificar votantes actuales y potenciales (no son todos los demás) y sus líderes.
·        Conseguir anécdotas e historias de las personas que se van haciendo cargo, en el camino de conseguir las de los votantes y sus líderes. Asegurar una constante circulación de estas historias (WhatsApp?)
·        Ir comprendiendo el proceso recoger historias, darles sentido, el “barrio que vivimos”, socialización, el barrio que queremos”, priorizaciones, el Plan de Futuro del Barrio.
·        Ir despertando la fuerza reivindicativa de los votantes y contribuir a la manifestación directa de su voluntad, apoyándose en sus líderes.
·        Ir practicando la evaluación, encontrando una manera productiva de practicar la autocrítica, sin crear conflictos innecesarios, o aprendiendo a resolver los necesarios.
·        Aportar pautas para conversaciones políticas que ayudan a que estos procesos tengan lugar.
·        En la medida que las relaciones bilaterales van cubriendo los pasos anteriores, y sobre todo los compromisos/ayudas, estimar para que puede servir una reunión.









La transición (a desarollar en entradas posteriores)

Como armonizar la existente con lo nuevo.

El plan de futuro armonizando los barrios y las demandas sectoriales.

La evolución de las reuniones formales. 

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Vamos a tratar un ejemplo de dirección política consciente en la jornada "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/NO empeorar Resultados en 2.015. Guía/calendario para la Planificación Política., BCN, 31 de mayo. Ver programa y condiciones de participación en eventos Facebook 

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