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miércoles, 4 de mayo de 2016

ENTRENANDOSE PARA DIRIGIR EN LA POLÍTICA (IV)



UNA COLECCIÓN DE EJEMPLOS DE EJERCICIOS EN ENTRENAMIENTO PARA DIRIGIR





Naturalmente, las situaciones en que pueden encontrarse las diferentes instituciones públicas y organizaciones políticas son tan diversas que no es posible pautar las operaciones de entrenamiento de un modo general.

Aquí, pues, nos limitaremos a señalar algunas prácticas que pueden ser objeto de entrenamiento, y que en cada realidad se agruparán/organizarán de un modo particular.

De un modo convencional, vamos a presentar estas prácticas en tres ámbitos:

·        Dirigir la coalición entre el partido y el gobierno/grupo municipal
·        Dirigir la coalición entre los partidos que forman el gobierno.
·        Dirigir la coalición entre el gobierno y la administración.


Las prácticas que aquí  reseñan lo van a ser de un modo esquemático para evitar hacer un documento demasiado largo. En mi blog, insertaré algunas entradas que amplían el tratamiento de algunas.









Partido y gobierno/grupo municipal


No perder de vista a los votantes, ni al partido y la financiación de sus actividades.
Cuando se entra a gobernar no se puede desguarnecer el partido. Y si esto se ha hecho ya en el mandato anterior, convendrá corregirlo cuanto antes. Para llegar con fuerza a las próximas elecciones, se necesita mantener el acompañamiento de los votantes antiguos y conocer quiénes son lo nuevos que nos votaron esta ocasión, y los nuevos potenciales en la próxima,  para cultivarlos y asegurar que vamos a ser capaces de responder adecuadamente a sus demandas, que es muy fácil que no estén en el programa electoral.
Hay una tentación, difícil de resistir, de llevarse a todos los “buenos” a la institución, y al mismo tiempo, encontrar así una manera de financiar sus salarios. Pero la experiencia ha venido demostrando que esto acaba debilitando demasiado al partido, y esta falta de fuerza se paga en las siguientes elecciones. El partido necesita una buena dirección que no es la del ayuntamiento, y necesita una financiación – que ahora habrá que buscar en los votantes  en mayor medida  – para pagar a sus responsables y sus actividades propias.
Y, en la medida, que el número de puestos institucionales ha crecido, el partido con su gobierno debería asegurar que va entrenando personas competentes para hacerse cargo  de los puestos institucionales (gobierno, dirección, asesoría) actuales y previsibles próximamente.

Todo esto, se podrá ir llevando a cabo si se consigue dirigir las relaciones entre el partido y el grupo municipal/ gobierno de modo que se apoyen mutuamente en sus respectivos cometidos. No quiere esto decir que no vayan a existir conflictos entre ellos, sino que los que dirigen sean capaces de encauzarlos de modo productivo, en orden a aumentar/mantener los resultados de votantes, donantes y voluntarios.

Pueden concebirse, al respecto, entrenamientos alrededor de:

·        La elaboración y seguimiento de un Plan Político del Mandato, con el objetivo de aumentar/mantener los votantes, donantes y voluntarios con vistas a las elecciones de 2.019. En esto pueden participar además de los ejecutivos del partido y los concejales, líderes de opinión de los votantes, y activistas por barrios.
·        La elaboración de la Agenda Política, y la organización de los grupos de proyecto estratégico que se deriven de ella. En ellos, no sólo participarán miembros del gobierno y la administración municipal, sino también activistas y lideres de opinión, afectados/interesados por los proyectos.
·        La constitución y animación de la red partidaria – activistas y líderes de opinión – en lo que deben tener un papel los cargos públicos y asesores, además de los ejecutivos del partido. (Hemos hecho una entrada sobre este tema en mi blog www.marcoslekuona1.blogspot.com, con el título “Un ejemplo de ejercicios de entrenamiento para la práctica política en la organización local de un partido)
·        La financiación del partido desde los votantes. (Con este mismo título hay una reciente entrada en mi blog)
·        La campaña electoral, como etapa final del Plan de Mandato, en la que se tratará integrar la acción del gobierno/grupo municipal  y del partido, evitando las tentaciones de las campañas solo mediáticas sobre el candidato.









Los partidos que forman un gobierno



Asegurarse que no hay que pagar en el futuro el coste de una coalición mal constituida y/ o mal gestionada.(=entender la gobernanza plural)
En la última legislatura se han dado muchas quejas sobre los gobiernos de coalición. Estas quejas tienen que ver con  que la preparación y gestión de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente cuidadoso.

De entrada, es interesante llamar la atención sobre que no puede darse una coalición suficientemente madura, entre unos partidos que estén pensando en crecer a costa de los votos de los otros coaligados. Hacer un pacto de cómo “crecer juntos” – que es lo que significa coaligarse – debería basarse en un estudio conjunto de los mapas electorales y de acuerdos sobre estrategias electorales que impliquen los menores conflictos entre los coaligados, y, en todo caso, que el tratamiento de estos conflictos se acuerde de antemano. Hay todavía muchos votos a conquistar entre los abstencionistas de unos y de otros, sin necesidad de crecer sólo a costa de un coaligado./

Precisamente, en segundo lugar, la organización de un gobierno, sea de coalición o no, debería asegurar que los concejales tienen tiempo para conquistar esos votos. Votos, que no se van a conseguir por hacer una buena gestión de un área municipal, sino trabajando, en coordinación con el colectivo del partido, identificando a los votantes actuales y potenciales y acompañándolos y prestándoles servicios políticos, entre ellos ,ayudarles a priorizar sus intereses y responder a los mismos.

Para tener tiempo con el que trabajar políticamente, ningún concejal debe asumir la gestión de un área, sino que debe contar con un director profesional que la asuma bajo las directrices políticas del gobierno. Cabe también pensar en puestos de vicepresidente  y político sin cartera o con la encomienda de un proyecto específico importante. Uno podría ser obtener un consenso de los ciudadanos sobre el futuro desarrollo del municipio/territorio, de acuerdo con las reglas del urbanismo de consenso.

Todas estas cuestiones, junto con los recursos para asesores, forman parte del pacto de coalición. La  negociación de la coalición, sin embargo, no puede limitarse a enunciar un programa conjunto y repartirse las concejalías y un número de puestos retribuidos.

Una buena preparación de esta negociación, requiere pensar de antemano y luego negociar algunas cosas más importantes:

ü     Definir de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse públicas junto al acuerdo de la coalición.
ü     Las Concejalías no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de una departamento. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el alcalde/presidente  capitalice toda la acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente. Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.
ü     Diferenciar los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa operativo de un Area. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés 

ü     Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos- y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas -  y comunicación – TV, radio y periódicos municipal y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.

Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar es acordar cómo se tratarán los conflictos que, necesariamente, van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos.

Conseguir una coalición de “crecer juntos” es posible si los actores se entrenan en conversar para coaligarse y se preparan soluciones con tiempo a estas cuestiones que, de no hacerlo, pueden arruinar el potencial que dan los votos y los concejales.

En cada institución, el proyecto de constituir y mantener la coalición del gobierno, debe figurar como uno de los proyectos importantes, y dedicar el tiempo y demás recursos que necesita para entrenarse en tomar y ejecutar buenas decisiones.











Gobierno/administración



Para que los cargos públicos tengan el tiempo para dedicarlo constituir sus coaliciones internas y externas, elaborando una política que las mantenga, necesitan descargar la gestión del día a día técnico y administrativo en una administración profesional y eficiente, capaz de prestar servicios de calidad, en el marco de los recursos presupuestarios.

Un gobierno que se proponga lograr esto, necesita aumentar su poder organizativo, poniendo en marcha sistemas, normas y acuerdos que conducen al

·        Control y dominio del equilibrio económico financiero;
·        Control y dominio de las decisiones y el procedimiento administrativo;
·        Control y evaluación de las actividades.

Los proyectos que ponen en práctica las reglas y sistemas implicarán a miembros del gobierno y de la oposición y a empleados públicos que ocupen posiciones directivas.y técnicas. Un ejemplo de ello lo hemos desarrollado al tratar del “dominio y control de la tarea” en la segunda parte de este documento. A este mismo tenor, de desarrollarán proyectos para poner en práctica un reglamento orgánico y demás normativa interna – procedimientos, contratación, personal, eficacia/eficiencia…).

Los miembros del gobierno podrían visualizar otras formas de organización política, previstas en la legislación aunque poco practicadas, de modo que su labor no se circunscriba a impulsar y supervisar políticamente un área municipal, sino que pueda incluir, la dirección política de un barrio, o de un proyecto estratégico, o unas funciones políticas – representación, movilización y participación ciudadanas; elaboración de políticas, estrategias y planes encaminados a responder por la acción municipal a  intereses públicos; mantener la coalición y asegurar las relaciones internas del gobierno; fomentar los aprendizajes de los concejales; dirigir y coordinar el conjunto del funcionamiento del gobierno y dirigir superiormente los programas de actuación.


 El proceso así comenzado se puede consolidar, cuando se produzca una coalición del gobierno con los técnicos que están dispuestos a asumir una dirección profesional de la Administración Local. En esta coalición se intercambia la autonomía de los directores, otorgada por los cargos electos, a cambio de la lealtad democrática de los directores en apoyo del gobierno.

El instrumento, más o menos formal, de la coalición será un PACTO GOBIERNO /  ADMINISTRACIÓN, al que no es fácil de llegar y requiere compromisos de ambas partes, y un esfuerzo importante para crear la condiciones y la coalición madura dominante que asegure el éxito del cambio propuesto. Estas condiciones y coaliciones están dificultadas por los temores que suscita en ambas partes, el ejercicio de una jerarquía ejecutiva.

Por parte de los cargos electos, se hace necesario que lleguen a un acuerdo respaldado por una mayoría muy cualificada de sus miembros, en asumir una dirección política colegiada y desterrar las luchas internas de parejas político / técnico. En cambio, dedicar tiempo del Alcalde / Presidente o Delegado en su nombre que pacte con los demás grupos políticos la nueva estructura y funcionamiento organizativo de la Administración Local, con seguridad de neutralidad partidaria.

Por parte de los técnicos, su transición hasta convertirse en directores, está cuajada de impedimentos, que requieren conseguir una visión más completa del conjunto de la Administración Local por parte de esos técnicos, aumentar su capacidad de coaligarse entre sí, de abordar temas en equipo y de pactar reglas del juego.

Cuando el número de personas implicadas en el Proyecto es suficiente para que el resultado no se quede en un cambio de palabras, recogido en un decreto apresurado  que se olvida pronto en la práctica, puede considerarse que se está poniendo en marcha el proceso de desarrollar la dirección profesional. Este Proyecto puede tener tres ejes principales componentes:

   El desarrollo organizativo de
·          nuevas estructuras: la cúspide jerárquica, las direcciones de áreas, las jefaturas intermedias e inmediatas, los órganos de análisis y diseño / evaluación;
·          nuevos sistemas: de control, de eficiencia, de calidad.

   Una política de personal, basada en el sistema de mérito que resuelva cuestiones como:
·          Las diferencias de retribuciones entre técnicos y directores.
·          La normalización de la gestión de selección, provisión de puestos, gestión de plantillas, valoración y retribución de puestos, en negociación directores / representantes de los trabajadores, en el marco de la política presupuestaria.

   Una actividad formativa permanente, que cree una carrera administrativa, entre los diferentes niveles de dirección y de jefatura, que se base en un entrenamiento práctico de los nuevos comportamientos ejecutivos y que cree cultura de servicio interno a los técnicos, que no ocupen posiciones directivas.


Los proyectos que se diseñen sobre estas realidades, requieren incorporar en su desarrollo  una acción fuerte de entrenamiento, dado que existen muchos hábitos que se oponen a esta forma de funcionar.







EL PROYECTO DE PROYECTOS


Aunque no podamos dedicarle aquí el espacio que merece, sí apuntamos la tendencia reciente a considerar que un gobierno dirige un proyecto global compuesto por muchos proyectos específicos y el soporte de ciertas reglas y sistemas que regulan lo normalizable, equilibrando los propósitos con los recursos disponibles. Pero de esto, y de las propuestas del maestro Stafford Beer sobre estructuras y sistemas de organización inteligentes  trataremos en otra ocasión.


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Leer + en otras entradas de este blog y en www.marcoslekuona.net

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Seminarios para profundizar: PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ; ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO; CONVERSANDO PARACOALIGARSE;LOS PRESUPUESTOS PUBLICOS COMO INSTRUMENTO DE GOBIERNO Y DIRECCIÓN; DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR; LA DIRECCION PUBLICA PROFESIONAL Y AUTÓNOMA; 

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