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lunes, 20 de junio de 2016

COMO GANER Y NO PERDER VOTANTES (IV)

NARRACIONES PARA DESCUBRIR Y CAMBIAR LAS INTERACCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN. UNA METODOLOGÍA EN TRES ETAPAS.

(Ejemplo de un pequeño seminario introductorio a los métodos narrativos. Forma parte de una serie "Herramientas para agentes internos del cambio" en ADEGI ,Donostia/San Sebastián






Planteamiento y objetivos


Los métodos narrativos se están empleando en el desarrollo y cambio de las organizaciones, desde que se es consciente de que las cifras y las entrevistas formales, no son capaces de describir el embarullado complejo de interacciones que forman el día a día y que, en definitiva, determinan los resultados que consigue la organización.



El caballo de Troya y los ratones de Troya.[1]


La mayoría de los cambios que se acometen en las organizaciones son de la variedad “Caballo de Troya”. Se toma en la cúspide de la organización una decisión de introducir un programa de cambio estratégico y los consultores o los equipos internos son comisionados para planearlo de arriba abajo hasta el último detalle. Los cambios planeados son presentados como un gran evento (el Caballo de Troya) en algún tipo de reunión solemne y se recuerda su fecha y el lugar de la reunión como importante para la vida de la empresa. Más frecuentemente que no, sin embargo, unas pocas semanas después la organización volverá a sus modos usuales y mucho del cambio será rechazado. Esto es, usualmente, porque el cambio es demasiado grande para ser adecuadamente entendido y hecho suyo por los que lo tienen que ejecutar.

Los Ratones de Troya, por otra parte, son cambios pequeños bien centrados, que se introducen sobre la marcha de un modo no llamativo. Son suficientemente pequeños para ser entendidos y apropiados por todos los implicados pero sus efectos pueden llegar muy lejos. Colectivamente, unos pocos ratones troyanos pueden cambiar más de lo que un Caballo de Troya nunca podría.

Hay un arte de puntear un Ratón de Troya – necesitas desarrollar un ojo críticamente entrenado. Ver las cosas diferentemente y ver diferentes cosas, es una experiencia poderosa. Y cuando lo haces, puedes plantear libremente tus ratones troyanos para crear los resultados que tu organización necesita.








Temario

·     Lo que verdaderamente pasa en una organización. Lo que se trata en los pasillos.
·     Anécdotas, cuentos, relatos, historias, narraciones: poniendo los procesos organizativos a un nivel que todo el mundo entiende. Escuchar y contar historias.
·     Tres etapas:
ü    Sacar a la luz las historias. El círculo de anécdotas y el entrenamiento narrativo. Elección de los participantes y el tema. Preguntas para estimular las anécdotas. Guía para conducir círculos de anécdotas.
ü    Dar sentido. El análisis de un conjunto acumulativo de anécdotas para encontrar mejor el sentido de una situación problemática, incluidos los valores y actitudes de las personas implicadas. Guía para dar sentido a las anécdotas
ü    Diseño de las intervenciones.  Los problemas complejos no pueden “resolverse”  de un modo global, para progresar hay que experimentar y ve qué sucede. Usando la comprensión profunda de la situación que proporciona dar sentido a las anécdotas, se puede implicar a los influyentes en identificar las acciones que pueden emprenderse para mover las situación en la dirección deseada. Se trata de animar a la organización a identificar una colección de acciones de pequeña escala que pueden ponerse en práctica a nivel individual o de equipo, basada en el conocimiento de que con los problemas complejos, cosas pequeñas pueden marcar una gran diferencia.




[1][1] Esta expresión como las del” efecto mariposa” y la “acupuntura social” ofrecen aproximaciones al cambio organizativo para evitar los errores que se cometen cuando se pretende llevar a cabo los cambios de un modo homogéneo y simultáneo.

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Leer + en otras entradas de este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Conversando para coaligarse; Escuchar y contar historias; Como ganar y no perder votantes; Prácticas de Gobernanza Eficaz.


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