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miércoles, 13 de julio de 2016

AGENDA POLITICA PARA GOBIERNOS/GRUPOS INSTITUCIONALES QUE PRETENDEN MEJORAR/NO EMPEORAR RESULTADOS EN 2.019



Lo que pase dentro de tres años, está fraguándose, en buena parte, ahora mismo, cuando se ha constituidoy y han empezado a funcionar los nuevos gobiernos y la dirección de cada administración local/territorial.

Y durante esos años pueden pasar cosas como que

  • Una parte de los votantes del gobierno, no se sientan satisfechos con el nuevo gobierno; sea porque esperaban cosas de él que no estaban en el programa electoral, sea porque los equilibrios de un gobierno de coalición obligan a una política que no les satisface; sea porque los recortes en los gastos genera descontento en ellos.
  • Los partidos oponentes pueden encontrar las maneras de movilizar a sus abstencionistas, de lo que ya existe experiencia en nuestro país en situaciones diversas, y más si nuestros errores lo animan.
  • Nuevos votantes y nuevas reivindicaciones de los existentes, plantean mayores capacidades de respuesta y de construir consensos.

Estas y otras circunstancias aconsejan que los nuevos gobiernos no olviden que la esencia de la sostenibilidad política radica en el APRENDIZAJE PERMANENTE.

Algunas de las preocupaciones más salientes que ahora merece la pena que formen parte de la agenda de aprendizajes de los nuevos gobiernos, parecen ser ahora:
  1. Redirigir la política financiera y fiscal de la Institución local o territorial.
Ya no se puede dirigir financieramente una institución pública a partir de una lógica incremental de los ingresos y un reparto de los gastos en función de la importancia política interna del titular de cada departamento. Los recursos tendrán que ser asignados a las actividades según la prioridad que represente el valor público que generan y el gasto que extraen del presupuesto publico (= monto de gasto – ingresos propios de la actividad). Y los resultados de los sucesivos ejercicios presupuestarios deberán asegurar que la diferencia de ingresos y gastos asegure el ahorro (bruto y neto) necesario para hacer frente a las amortizaciones de los créditos contraídos, al menos, O en caso positivo para acometer nuevos servicios o inversiones por autofinanciación. Y, al mismo tiempo, cumplir los requisitos de remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera que determina la normativa hacendístical.[1] 
  1. Encontrar en los presupuestos públicos un instrumento para priorizar con sensibilidad política y para dirigir con eficiencia su ejecución.
Al menos desde el comienzo de los años 90, la legislación presupuestaria ha completado un conjunto de normas e instrumentos para poder llevar a la práctica una gestión publica eficiente. Los planes financieros a cuatro años, los presupuestos presentados funcionalmente han permitido visualizar el valor público de cada una de las actividades ejecutadas por cada institución, como criterio para una priorización que tenga en cuenta una sensibilidad política.
Experiencias realizadas en cuanto a desarrollar estructuras presupuestarias suficientemente analíticas (de 200/400 actividades diferentes en municipios pequeños y medianos), calcular sobre ellas las bases presupuestarias de un ejercicio y su reducción antes de ampliarlas en el siguiente ejercicio; y priorizar esas ampliaciones, han demostrado que una voluntad política consciente no tiene porqué perder votos para mantenerse en la línea de los objetivos de ahorro necesarios. Priorizar las actividades que financia un presupuesto analítico. de acuerdo con las prioridades de los votantes y las de los técnicos y empleados públicos, puede asegurar ahorros importantes de gastos sin eliminar prestaciones priorizadas por los votantes.
  Y, por otra parte, con el aval de una Norma Presupuestaria de Eficiencia, este tipo de presupuesto funcional programado por actividades, sirve para asegurar su ejecución eficiente y congruente con los resultados políticos que se persiguen.[2]  


  1. No perder de vista a los votantes, ni al partido y la financiación de sus actividades.
Cuando se entra a gobernar no se puede desguarnecer el partido. Y si esto se ha hecho ya en el mandato anterior, convendrá corregirlo cuanto antes. Para llegar con fuerza a las próximas elecciones, se necesita mantener el acompañamiento de los votantes antiguos y conocer quiénes son lo nuevos que nos votaron esta ocasión, y los nuevos potenciales en la próxima,  para cultivarlos y asegurar que vamos a ser capaces de responder adecuadamente a sus demandas, que es muy fácil que no estén en el programa electoral.
Hay una tentación, difícil de resistir, de llevarse a todos los “buenos” a la institución, y al mismo tiempo, encontrar así una manera de financiar sus salarios. Pero la experiencia ha venido demostrando que esto acaba debilitando demasiado al partido, y esta falta de fuerza se paga en las siguientes elecciones. El partido necesita una buena dirección que no es la del ayuntamiento, y necesita una financiación – que ahora habrá que buscar en los votantes  en mayor proporción – para pagar a sus responsables y sus actividades propias.
Y, en la medida, que el número de puestos institucionales ha crecido, el partido con su gobierno debería asegurar que va entrenando personas competentes para hacerse cargo  de los puestos institucionales (gobierno, dirección, asesoría)   actuales y previsibles próximamente
  1. Asegurarse que no hay que pagar en el futuro el coste de una coalición mal constituida y/ o mal gestionada.(=entender la gobernanza plural)
En la última legislatura se han dado muchas quejas sobre los gobiernos de coalición. Estas quejas tienen que ver con  que la preparación y gestión de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente cuidadoso.
De entrada, es interesante llamar la atención sobre que no puede darse una coalición suficientemente madura, entre unos partidos que estén pensando en crecer a costa de los votos de los otros coaligados. Hacer un pacto de cómo “crecer juntos” – que es lo que significa coaligarse – debería basarse en un estudio conjunto de los mapas electorales y de acuerdos sobre estrategias electorales que impliquen los menores conflictos entre los coaligados, y, en todo caso, que el tratamiento de estos conflictos se acuerde de antemano. Hay todavía muchos votos a conquistar entre los abstencionistas de unos y de otros, sin necesidad de crecer sólo a costa de un coaligado./
Precisamente, en segundo lugar, la organización de un gobierno, sea de coalición o no, debería asegurar que los concejales tienen tiempo para conquistar esos votos. Votos, que no se van a conseguir por hacer una buena gestión de un área municipal, sino trabajando, en coordinación con el colectivo del partido, identificando a los votantes actuales y potenciales y acompañándolos y prestándoles servicios políticos, entre ellos ,ayudarles a priorizar sus intereses y responder a los mismos.
Para tener tiempo con el que trabajar políticamente, ningún concejal debe asumir la gestión de un área, sino que debe contar con un director profesional que la asuma bajo las directrices políticas del gobierno. Cabe también pensar en puestos de vicepresidente  y político sin cartera o con la encomienda de un proyecto específico importante. Uno podría ser obtener un consenso de los ciudadanos sobre el futuro desarrollo del municipio/territorio, de acuerdo con las reglas del urbanismo de consenso.
Todas estas cuestiones, junto con los recursos para asesores, forman parte del pacto de coalición. La  negociación de la coalición, sin embargo, no puede limitarse a enunciar un programa conjunto y repartirse las concejalías y un número de puestos retribuidos.

Una buena preparación de esta negociación, requiere pensar de antemano y luego negociar algunas cosas más importantes:

ü  Definir de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse públicas junto al acuerdo de la coalición.
ü  Las Concejalías no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de una departamento. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el alcalde/presidente  capitalice toda la acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente. Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.
ü  Diferenciar los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa operativo de un Area. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés 

ü  Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos- y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas -  y comunicación – TV, radio y periódicos municipal y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.

Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar es acordar cómo se tratarán los conflictos que, necesariamente, van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos.

  1. Cómo entrenar a los políticos nuevos para que no cometan errores ya conocidos y los antiguos para que no los vuelvan a cometer.
La falta de procesos de  aprendizaje propios sobre la dirección política y la gobernanza eficaz durante los mandatos anteriores, están en la raíz de muchos de los errores, derivados de una visión burocrática aprendida sin autonomía intelectual  de la práctica de los funcionarios, por imitación o incluso por usurpación del cargo. Los gobiernos que quieran seguir ganando harían bien en dotarse de recursos propios que les ayuden a desaprender/aprender respecto de las respuestas a los nuevos retos de sus votantes, en base a prácticas de acción/investigación, contando con el apoyo de entrenadores y compañeros con experiencia.

Pero los aprendizajes necesarios, se hacen muy difíciles en el marco de la mentalidad y las prácticas burocráticas en que actualmente se mueven la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas. En ese marco, siempre que se ejerce la autoridad, se pierde una parte sustancial de feed-back de la realidad, lo que impide aprender.
En líneas generales, pero muy próximas a las distintas realidades podemos atrevernos a decir que la clave tanto de los grupos políticos que mantiene/desarrollan sus mayorías, como de las empresas que superan la crisis económica, se encuentra en una mentalidad y prácticas emprendedoras de gobierno/dirección que sustituyen/complementan a las burocráticas. En las nuevas, los que gobiernan/dirigen aumentan su poder (se empoderan) empoderando a los demás, en lugar de intentando controlarlos.  

  1. Cómo constituir un grupo de trabajo eficaz entre concejales, asesores y funcionarios directivos.
*      Los concejales necesitan dedicar más tiempo al trabajo político en relación con los militantes activos del partido – en sus equipos de barrio/sección electoral - y los votantes y sus líderes de opinión; en conversaciones, escucha, preguntas, compromisos, más que discursos, argumentarios, ponencias, aplausos.  Los asesores les deberán ayudar a elaborar esa política de abajo arriba que garantiza el compromiso con los militantes y votantes, y como consecuencia la coalición con ellos, y a controlar su ejecución eficaz a través de los sistemas de gobierno locales: planes cuatrienales, presupuestos anuales, proyectos estratégicos.  Los directores públicos profesionales en el marco de los resultados sociales determinados por las políticas aprobadas, deberán garantizar su ejecución eficiente con la calidad de prestaciones determinadas. El trabajo eficaz de este conjunto heterogéneo de personas vendrá ayudado por que, como fruto de un aprendizaje conjunto se lleguen a acordar, con suficiente consenso, unas reglas de decisión, por ejemplo un real Reglamento Orgánico ,una Norma de Eficacia y Eficiencia que establezca los papeles respectivos de cada grupo. También la normalización de las decisiones operativas técnicas y administrativas permitirá delegar decisiones de este tipo en funcionarios competentes, ahorrando tiempo de políticos, asesores y directores. Hoy, es frecuente, que un trabajo colectivo poco eficaz sobrecargue las agendas de unos y otros.



  1. Y, por supuesto, no olvidarse de aprovechar las prácticas que se han revelado como buenas en esta campaña, para practicarlas en una campaña permanente, planificada para los cuatro años del mandato, por una coalición estratégica que se vaya formando entre el gobierno/grupo municipal + el partido+ los líderes de opinión de los votantes actuales y  potenciales.
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[1] No es difícil dominar las reglas de la gestión financiera pública, a poco que alguien no se empeñe en oscurecerla. En el cuaderno nº 2 de los Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos Locales/Territoriales, bajo el título de ENTENDER LA SITUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE UNA INSTITUCIÓN LOCAL, se recoge una visión práctica que sería aconsejable dominaran todos los políticos, estén en el gobierno o en la oposición, así como los especialistas de los medios de comunicación en la información municipal/ territorial.    

[2] EN Los citados Cuadernos y en sus números 2 y 5, LO SISTEMAS DE GOBIERNO LOCAL:EL PLAN A 4 AÑOS Y LA BASE PRESUPUESTARIA POR ACTIVIDADES, y los  PRESUPUESTOS Y PROGRAMAS ANUALES, se recoge una síntesis de las metodologías al respecto, incluida la modificación periódica reglada de los presupuestos y su programación.

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Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMIMARIOS: Prácticas Eficaces de Gobernanza; Los presupuestos públicos como instrumento de gobierno y dirección; Cómo leer y controlar los presupuestos; Conversando para coaligarse; Escuchar y contar historias; Liderazgo político democrático; Organización para Cargos Públicos.

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