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Lo que pase dentro de tres años, está
fraguándose, en buena parte, ahora mismo,
cuando se ha constituidoy y han empezado a funcionar los nuevos gobiernos y la
dirección de cada administración local/territorial.
Y durante esos años pueden pasar cosas como que
- Una parte de los votantes del gobierno, no se
sientan satisfechos con el nuevo gobierno; sea porque esperaban cosas de
él que no estaban en el programa electoral, sea porque los equilibrios de
un gobierno de coalición obligan a una política que no les satisface; sea porque
los recortes en los gastos genera descontento en ellos.
- Los partidos oponentes pueden encontrar las
maneras de movilizar a sus abstencionistas, de lo que ya existe
experiencia en nuestro país en situaciones diversas, y más si nuestros
errores lo animan.
- Nuevos votantes y nuevas reivindicaciones de los
existentes, plantean mayores capacidades de respuesta y de construir
consensos.
Estas y otras circunstancias aconsejan que los nuevos gobiernos no olviden
que la esencia de la sostenibilidad
política radica en el APRENDIZAJE PERMANENTE.
Algunas de las preocupaciones más salientes que ahora merece la pena que
formen parte de la agenda de
aprendizajes de los nuevos gobiernos, parecen ser ahora:
- Redirigir la política
financiera y fiscal de
Ya no se puede dirigir financieramente una
institución pública a partir de una lógica incremental de los ingresos y un
reparto de los gastos en función de la importancia política interna del titular
de cada departamento. Los recursos tendrán que ser asignados a las actividades
según la prioridad que represente el
valor público que generan y el gasto que extraen del presupuesto publico (=
monto de gasto – ingresos propios de la actividad). Y los resultados de los
sucesivos ejercicios presupuestarios deberán asegurar que la diferencia de
ingresos y gastos asegure el ahorro
(bruto y neto) necesario para hacer frente a las amortizaciones de los créditos
contraídos, al menos, O en caso positivo para acometer nuevos servicios o
inversiones por autofinanciación. Y, al mismo tiempo, cumplir los requisitos de
remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera
que determina la normativa hacendístical.[1]
- Encontrar en los presupuestos públicos un instrumento para priorizar con
sensibilidad política y para dirigir con eficiencia su ejecución.
Al menos desde el comienzo de los años 90,
la legislación presupuestaria ha completado un conjunto de normas e
instrumentos para poder llevar a la práctica una gestión publica eficiente. Los
planes financieros a cuatro años, los presupuestos presentados funcionalmente
han permitido visualizar el valor
público de cada una de las actividades ejecutadas por cada institución, como
criterio para una priorización que tenga en cuenta una sensibilidad política.
Experiencias realizadas en cuanto a
desarrollar estructuras presupuestarias
suficientemente analíticas (de 200/400 actividades diferentes en municipios
pequeños y medianos), calcular sobre ellas las bases presupuestarias de un
ejercicio y su reducción antes de ampliarlas en el siguiente ejercicio; y
priorizar esas ampliaciones, han demostrado que una voluntad política
consciente no tiene porqué perder votos para mantenerse en la línea de los
objetivos de ahorro necesarios. Priorizar
las actividades que financia un presupuesto analítico. de acuerdo con las
prioridades de los votantes y las de los técnicos y empleados públicos,
puede asegurar ahorros importantes de gastos sin eliminar prestaciones
priorizadas por los votantes.
Y,
por otra parte, con el aval de una Norma Presupuestaria de Eficiencia, este
tipo de presupuesto funcional programado por actividades, sirve para asegurar
su ejecución eficiente y congruente con los resultados políticos que se
persiguen.[2]
- No perder de vista a los votantes, ni al partido y la financiación de sus actividades.
Cuando se entra a gobernar no se puede
desguarnecer el partido. Y si esto se ha hecho ya en el mandato anterior,
convendrá corregirlo cuanto antes. Para llegar con fuerza a las próximas elecciones,
se necesita mantener el acompañamiento de los votantes antiguos y conocer
quiénes son lo nuevos que nos votaron esta ocasión, y los nuevos potenciales en
la próxima, para cultivarlos y asegurar
que vamos a ser capaces de responder adecuadamente a sus demandas, que es muy
fácil que no estén en el programa electoral.
Hay una tentación, difícil de resistir, de
llevarse a todos los “buenos” a la institución, y al mismo tiempo, encontrar
así una manera de financiar sus salarios. Pero la experiencia ha venido
demostrando que esto acaba debilitando demasiado al partido, y esta falta de
fuerza se paga en las siguientes elecciones. El partido necesita una buena
dirección que no es la del ayuntamiento, y necesita una financiación – que
ahora habrá que buscar en los votantes
en mayor proporción – para pagar a sus responsables y sus actividades
propias.
Y, en la medida, que el número de puestos
institucionales ha crecido, el partido con su gobierno debería asegurar que va
entrenando personas competentes para hacerse cargo de los puestos institucionales (gobierno,
dirección, asesoría) actuales y
previsibles próximamente
- Asegurarse que no hay que pagar en el futuro el
coste de una coalición mal
constituida y/ o mal gestionada.(=entender la gobernanza plural)
En la última legislatura se
han dado muchas quejas sobre los gobiernos de coalición. Estas quejas tienen
que ver con que la preparación y gestión
de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente
cuidadoso.
De entrada, es interesante
llamar la atención sobre que no puede darse una coalición suficientemente
madura, entre unos partidos que estén pensando en crecer a costa de los votos
de los otros coaligados. Hacer un pacto de cómo “crecer juntos” – que es lo que
significa coaligarse – debería basarse en un estudio conjunto de los mapas
electorales y de acuerdos sobre estrategias electorales que impliquen los
menores conflictos entre los coaligados, y, en todo caso, que el tratamiento de
estos conflictos se acuerde de antemano. Hay todavía muchos votos a conquistar
entre los abstencionistas de unos y de otros, sin necesidad de crecer sólo a
costa de un coaligado./
Precisamente, en segundo
lugar, la organización de un gobierno, sea de coalición o no, debería asegurar
que los concejales tienen tiempo para conquistar esos votos. Votos, que no se
van a conseguir por hacer una buena gestión de un área municipal, sino
trabajando, en coordinación con el colectivo del partido, identificando a los
votantes actuales y potenciales y acompañándolos y prestándoles servicios
políticos, entre ellos ,ayudarles a priorizar sus intereses y responder a los
mismos.
Para tener tiempo con el que
trabajar políticamente, ningún concejal debe asumir la gestión de un área, sino
que debe contar con un director profesional que la asuma bajo las directrices
políticas del gobierno. Cabe también pensar en puestos de vicepresidente y político sin cartera o con la encomienda de
un proyecto específico importante. Uno podría ser obtener un consenso de los
ciudadanos sobre el futuro desarrollo del municipio/territorio, de acuerdo con
las reglas del urbanismo de consenso.
Todas estas cuestiones,
junto con los recursos para asesores, forman parte del pacto de coalición.
La negociación de la coalición, sin
embargo, no puede limitarse a enunciar un programa conjunto y repartirse las
concejalías y un número de puestos retribuidos.
Una buena preparación de
esta negociación, requiere pensar de antemano y luego negociar algunas cosas
más importantes:
ü Definir
de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en
estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse
públicas junto al acuerdo de la coalición.
ü Las
Concejalías no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales
que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de una
departamento. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las
decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que
un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la
acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que
ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el
alcalde/presidente capitalice toda la
acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente.
Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las
acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.
ü Diferenciar
los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas
incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por
todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa
operativo de un Area. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta
operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como
por expertos y representantes de grupos de interés
ü Unas
reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas
decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la
transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos- y los
nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información –
encuestas - y comunicación – TV, radio y
periódicos municipal y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque
una ventaja indebida.
Un aspecto que, en todo
caso, no deberá faltar es acordar cómo se tratarán los conflictos que,
necesariamente, van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que
forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores
(“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver
productivamente estos conflictos.
- Cómo entrenar
a los políticos nuevos para que no cometan errores ya conocidos y los
antiguos para que no los vuelvan a cometer.
La falta de procesos de aprendizaje propios sobre la dirección
política y la gobernanza eficaz durante los mandatos anteriores, están en la
raíz de muchos de los errores, derivados de una visión burocrática aprendida
sin autonomía intelectual de la práctica
de los funcionarios, por imitación o incluso por usurpación del cargo. Los
gobiernos que quieran seguir ganando harían bien en dotarse de recursos propios que les ayuden a desaprender/aprender
respecto de las respuestas a los nuevos retos de sus votantes, en base a
prácticas de acción/investigación, contando con el apoyo de entrenadores y
compañeros con experiencia.
Pero los aprendizajes
necesarios, se hacen muy difíciles en el marco de la mentalidad y las prácticas
burocráticas en que actualmente se mueven la mayoría de las organizaciones,
tanto públicas como privadas. En ese marco, siempre que se ejerce la autoridad,
se pierde una parte sustancial de feed-back de la realidad, lo que impide
aprender.
En líneas generales, pero
muy próximas a las distintas realidades podemos atrevernos a decir que la clave
tanto de los grupos políticos que mantiene/desarrollan sus mayorías, como de
las empresas que superan la crisis económica, se encuentra en una mentalidad y
prácticas emprendedoras de gobierno/dirección que sustituyen/complementan a las
burocráticas. En las nuevas, los que gobiernan/dirigen aumentan su poder (se
empoderan) empoderando a los demás, en lugar de intentando controlarlos.
- Cómo constituir un grupo de trabajo eficaz entre concejales, asesores y funcionarios
directivos.
Los concejales necesitan dedicar más
tiempo al trabajo político en relación con los militantes activos del partido –
en sus equipos de barrio/sección electoral - y los votantes y sus líderes de
opinión; en conversaciones,
escucha, preguntas, compromisos, más que discursos,
argumentarios, ponencias, aplausos. Los
asesores les deberán ayudar a elaborar esa política de abajo arriba que
garantiza el compromiso con los militantes y votantes, y como consecuencia la
coalición con ellos, y a controlar su ejecución eficaz a través de los sistemas
de gobierno locales: planes cuatrienales, presupuestos anuales, proyectos
estratégicos. Los directores públicos profesionales
en el marco de los resultados sociales determinados por las políticas
aprobadas, deberán garantizar su ejecución eficiente con la calidad de
prestaciones determinadas. El trabajo eficaz de este conjunto heterogéneo de
personas vendrá ayudado por que, como fruto de un aprendizaje conjunto se
lleguen a acordar, con suficiente consenso, unas reglas de decisión, por
ejemplo un real Reglamento Orgánico ,una Norma de Eficacia y Eficiencia que
establezca los papeles respectivos de cada grupo. También la normalización de
las decisiones operativas técnicas y administrativas permitirá delegar
decisiones de este tipo en funcionarios competentes, ahorrando tiempo de
políticos, asesores y directores. Hoy, es frecuente, que un trabajo colectivo
poco eficaz sobrecargue las agendas de unos y otros. 
- Y, por
supuesto, no olvidarse de aprovechar las prácticas que se han revelado como buenas en esta
campaña, para practicarlas en una campaña permanente, planificada para los
cuatro años del mandato, por una coalición estratégica que se vaya
formando entre el gobierno/grupo municipal + el partido+ los líderes de
opinión de los votantes actuales y
potenciales.
.
[1]
No es difícil dominar las reglas de la gestión financiera pública, a poco que
alguien no se empeñe en oscurecerla. En el cuaderno nº 2 de los Cuadernos de
Trabajo para Cargos Públicos Locales/Territoriales, bajo el título de ENTENDER LA SITUACIÓN
ECONÓMICO-FINANCIERA DE UNA INSTITUCIÓN LOCAL, se recoge una
visión práctica que sería aconsejable dominaran todos los políticos, estén en
el gobierno o en la oposición, así como los especialistas de los medios de
comunicación en la información municipal/ territorial.
[2]
EN Los citados Cuadernos y en sus números 2 y 5, LO SISTEMAS DE GOBIERNO
LOCAL:EL PLAN A 4 AÑOS Y LA BASE PRESUPUESTARIA POR ACTIVIDADES, y los PRESUPUESTOS Y PROGRAMAS ANUALES, se recoge
una síntesis de las metodologías al respecto, incluida la modificación
periódica reglada de los presupuestos y su programación.
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Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMIMARIOS: Prácticas Eficaces de Gobernanza; Los presupuestos públicos como instrumento de gobierno y dirección; Cómo leer y controlar los presupuestos; Conversando para coaligarse; Escuchar y contar historias; Liderazgo político democrático; Organización para Cargos Públicos.
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