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viernes, 15 de julio de 2016

GUIA DE TRABAJO PARA SECCIONES ELECTORALES Y BARRIOS EN UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA DE UN CIUDAD GRANDE (III)

Este es un ejemplo de un documento que pretende guiar los trabajos de reconstrucción de las redes partidarias para una organización política. Su reflexión puede servir igualmente para crearlas en un partido nuevo.

Lo publicaremos en tres partes: una primera que recoge un guión para la formación en comunicación eficaz –que se recoge en esta entrada – previa a los entrenamientos; la segunda determina los objetivos y contenido de las secciones electorales y los barrios; y la tercera analizará los procesos de tarea, la estructura necesarios y el desarrollo de la puesta en práctica.




 2. PROCESOS DE TAREA


2.1. Secciones electorales
La obtención de los objetivos indicados será fruto de actuaciones que llevarán a cabo los miembros del equipo de la sección electoral – militantes y votantes voluntarios. Estas actuaciones han de formar parte de la inserción del equipo en su “sociedad partidaria” y podrán revestir formas idiosincráticas, derivadas de las espontáneas interacciones que tengan lugar.
Sin embargo, la orientación al votante como estrategia general aconseja que se lleven a cabo determinados procesos de acciones, ligados a la mayor seguridad de lograr los objetivos que se proponen. La traducción concreta de estos procesos podrá revestir formas diversas según las interacciones específicas de cada sección electoral, siempre en el marco de los objetivos.

2.1.1. Procesos  mayores de actuaciones
La identificación de votantes actuales, de votantes potenciales y de sus líderes de opinión. Este proceso mayor es el inicio de la orientación al votante, si bien en un momento posterior de los procesos se mezclará con los procesos de seguimiento.
El seguimiento de votantes actuales, votantes potenciales y líderes de opinión hasta la urna.

2.1.2. Procesos de identificación
Votantes actuales: en función del objetivo respectivo, por medios de conocidos, contactos telefónicos, visitas domiciliarias, mesas públicas, correo …
Votantes potenciales: por los mismos medios, y estableciendo criterios para seleccionar los verdaderos potenciales, dentro del conjunto de los que no nos votan.
Líderes de opinión: por conocimiento de los militantes/voluntarios, por referencia de los votantes, por sus actuaciones en encuentros de votantes – los que hablan y se les escucha.

2.1.3. Procesos de seguimiento

Encuentros de votantes
Reuniones de no más de 20 votantes, donde practicar una escucha activa como inicio de la comunicación en dos sentidos. A estas reuniones deberían poder asistir el 50% de los votantes identificados. En ellas pueden producirse: narraciones significativas, demanda de servicios políticos, temas de preocupación, identificación de líderes de opinión. El equipo de la sección electoral debe estar preparado para continuar los contactos con esos votantes y líderes de opinión. Además del primer encuentro a partir de su identificación, es probable que los votantes acepten de buen grado dos encuentros al año.  

Conquista de nuevos votantes potenciales
Estos votantes potenciales deben ser objeto de un proceso de “conquista”, con la colaboración de votantes actuales que se presten voluntariamente a ayudar.
Los votantes actuales deben tener la oportunidad de confirmar que están satisfechos con el voto emitido, o, por el contrario, que tienen dudas al respecto. Además de lo que resulte de los encuentros con los votantes, será prudente prever un contacto personal al respecto, y los que después sean necesarios individuales o colectivos para despejar las dudas. Las decisiones de los gobiernos local, autonómico o estatal pueden generar, con cierta frecuencia, disgusto y dudas de los votantes, que no es prudente dejar para la época electoral. Los votantes potenciales “conquistados” entrarán en este proceso.
Las respuestas a las demandas de servicios políticos deben constituir procesos de relación con los votantes, de modo que acompañen la formación y manifestación de la voluntad política de los votantes socialistas. Todas las actuaciones del partido deben someterse al criterio de su adecuación a los procesos de decisión de estos votantes, de modo de evitar el activismo que no contribuya a este acompañamiento.
Los votantes confirmados, y sobre todo los líderes de opinión será interesante que reciban invitaciones a apoyar de modo más intenso la política de la sección electoral y el partido: defensa pública, tiempo voluntario en tareas de priorización de necesidades y diseño de proyecto, y de captación de votantes potenciales. Y recibirán entrenamiento al respecto
§  Recordatorio de la importancia de votar y permiso para recordar el día D.
§  Ayudas a votar: notario, correo.
§  “Sacar el voto”. Recordatorio del día D

2.2. Equipos de barrio
La dirección consciente de las secciones electorales del barrio es una aportación clave al aumento de la eficacia política, por parte de los responsables de barrio y su equipo, como cuadro intermedio de la dirección política de la Agrupación.
Una primera manifestación de esta dirección será la introducción de los “juegos de objetivos y compromisos” con los responsables de sección electoral, como instrumento para ir creando una cultura de resultados, sustituyendo a la pasiva espera de que vengan generados desde la cúspide.
Estos juegos deben venir conformados por suficiente información no sólo de la historia electoral del barrio/secciones, sino de las reacciones de los votantes a las actuaciones.
Un autodiagnóstico de los resultados/comportamientos políticos, compartido con su equipo y los equipos de sección electoral, debe servir de punto de partida analítico para diseñar y poner en práctica un plan político de mejora que contenga un programa de actuaciones con la referencia de los objetivos a alcanzar y la puesta en el tiempo de las actuaciones, que se revisará periódicamente.
Como instrumento de mejora, el equipo de barrio asume como proceso propio el apoyo a los procesos que contribuyan a la educación y empoderamiento de los militantes – identificación de votantes actuales y potenciales, encuentro de votantes, registro de narraciones, identificación de líderes de opinión, respuestas a servicios políticos demandados – y de votantes – encuentros, priorización de necesidades, negociaciones y consensos. Y, por supuesto, el trabajo previo de los militantes, simpatizantes e interventores para constituir los equipos de sección electoral
La recogida, tratamiento y puesta a disposición del equipo  del barrio y de las secciones electorales de la información acerca la estructura social y política el barrio, de las redes sociales, de los hábitos, actitudes y motivos  de los votantes, con métodos que se aproximen a una investigación de campo.
Los trabajos de este proceso se llevarán a cabo con la ayuda eventual de la secretaría correspondiente de la Agrupación, y siempre con conocimiento por parte de ésta de los resultados, y en colaboración con los consejeros del barrio.
La identificación y atracción de los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales comienza en los encuentros de votantes y el conocimiento directo o por referencia de los votantes.
Lo antes posible se propone implicarlos en grupos de trabajo que pueden tener dos sentidos: contribuir a la conquista de votantes potenciales o la consolidación de votantes actuales a través de la prestación de servicios políticos demandados, o a ir elaborando el nuevo proceso de construcción de la política desde la diversidad de los barrios, que culminará con el acuerdo sobre los proyectos que formarán la propuesta de plan estratégico del barrio.
Este nuevo proceso, sin perjuicio de las peculiaridades que aconseje la propia peculiaridad de cada barrio, contendrá, al menos, una priorización de las necesidades del barrio, una evaluación de los servicios públicos prestados, un foro donde todas las personas con opinión puedan expresar sus visiones de futuro ante una previsión aportada por los servicios del Ayuntamiento, una propuesta de proyectos estratégicos  y una priorización de los mismos. El diseño de proyectos normalmente deberá contar con el apoyo técnico que pueda proporcionar la Agrupación/ Distrito.
El trabajo conjunto de los consejeros de barrio y los equipos de barrio, con el apoyo de los equipos de secciones electorales, tiene que contribuir al aumento de narraciones significativas sobre la mejora de la calidad de vidas  de los votantes gracias a los servicios municipales.
Los equipos y los consejeros de barrio recibirán el mismo entrenamiento práctico en la identificación y cultivo de los votantes actuales y potenciales.
El trabajo conjunto debe llevar a diferenciar con nitidez, a partir de las narraciones de los votantes y militantes, dos tipos de problemas:
·          Los que son  consecuencia de deficiencias en el funcionamiento de los servicios existentes, cuya solución debería venir de la mano de una mejora de la dirección operativa de la administración municipal. Partiendo de suficiente número de buenas narraciones a las que se dé sentido, los consejeros y los equipos de barrio deberían contribuir a que las Regidurías de Distrito encuentren esa solución.
·          Los que se derivan de decisiones políticas que han dado poca prioridad a cuestiones poco priorizadas por los ciudadanos y, que normalmente, tendrían una solución en el marco de una reconsideración de las asignaciones presupuestarias o de un cambio en la concepción de ciertos servicios/equipamientos, cuyo programa funcional no ha recogido los requerimientos de los votantes. Estos son los problemas que deben ser objeto de la elaboración política del plan estratégico del barrio.
El desarrollo político es fruto de un trabajo partido/gobierno:
·          El partido es capaz de identificar a sus votantes, coaligarse con sus líderes de opinión, priorizar necesidades  y proyectos, evaluar desde los votantes las prestaciones del Ayuntamiento, aportar candidatos valorados por los votantes.
·          El gobierno asegura la respuesta en tiempo y forma a las prioridades y negocia con los votantes de otros partidos – consejeros, líderes de opinión.
Los equipos de barrio coordinan la participación del partido en los Consejos de Barrio, organizando encuentros previos de sus militantes y votantes. Asimismo, los equipos y los consejeros de barrio coordinan su relación con las entidades del barrio.


3 - ESTRUCTURA

3.1. La Sección Electoral
Al frente del equipo de la sección electoral se sitúa un responsable nombrado por la agrupación, de acuerdo con el responsable de barrio.
Este responsable debería procurar crear un equipo que la ayuda a llevar a cabo la gran tarea que significa identificar y acompañar hasta la urna a los votantes.
Este equipo debería equilibrarse con militantes con más inclinación al diseño y otros con más inclinación a la comunicación. Pero, en todo caso, el responsable debería recabar ayudas para aumentar su polivalencia al respecto, por medio de la formación y el encargo de trabajo.
La dirección de la sección electoral tiene que contar con la capacidad de recoger y analizar información de objetivos e indicadores, de elaborar políticas y proyectos de respuesta a las preocupaciones de los votantes, y de animar/entrenar militantes y votantes. Si no puede contar a corto plazo con esta capacidad, deberá obtenerlo del equipo de barrio y de la agrupación. 
Con los votantes actuales y potenciales identificados, el equipo intentará incorporar a los trabajos de la sección, a una proporción de ellos, y especialmente a los líderes de opinión. Para ello, es necesario prever ocupaciones con diversos grados de implicación, tanto en compromiso como en horas dedicadas y una tarea concreta de dirección de voluntarios. 

3.2. El barrio
En el momento que todas estas determinaciones organizativas de objetivos y procesos tengan que ser operativas el responsable de barrio, tendrá que ser capaz de haber constituido y de dirigir un equipo formado por:
·        El número de equipos de sección electoral que corresponda al número de las que se prioricen.
·        Un equipo de apoyo y colaboración con los equipos de las secciones electorales, los consejeros de barrio y la Agrupación, capaz de hacerse cargo de los procesos de:
o   Registrar, tratar y aportar las informaciones sobre la estructura económica, social y política del barrio – modelo del barrio- las redes sociales y los hábitos, actitudes y motivos de los votantes, las reacciones de los votantes a los contactos/servicios prestados por el partido. Esto implica tanto manejar información estadística, como la creación de información cualitativa/cuantitativa a través de métodos de campo.
o   Mantener actualizados y disponibles argumentarios y documentos políticos del partido; dar sentido a las narraciones obtenidas de los votantes y militantes; elaborar documentación política a partir de evaluaciones y priorizaciones de los líderes de opinión de los votantes; contribuir a la comunicación política en las cuestiones suscitadas en el barrio.
o   Entrenar a los equipos de sección electoral y a los voluntarios/líderes de opinión en la comunicación en dos sentidos, priorización, negociación y consenso; ayudar a que los encuentros y reuniones se organicen eficazmente; velar por la motivación a la movilización de los recursos humanos del partido en el barrio.

Será aconsejable contar con dos personas, al menos, al cargo de cada uno de estos tres procesos. Si bien, en la política de fomentar las polivalencia de los militantes, será bueno contar con más personas que puedan ayudar en estas tareas, en rotación periódica.
El responsable del barrio con el equipo que vaya formando, preverá en el marco de su plan político, la carga de trabajo de cada proceso y ofrecerá oportunidades de colaboración a militantes en función de sus capacidades actuales y de los entrenamientos que merecen la pena en orden a esa polivalencia.
A la hora de constituir este equipo de barrio, el responsable podrá contar con los apoyos que puedan prestarle las diferentes secretarías de Ejecutiva de la Agrupación, que serán receptores de información de lo que va llevando a cabo el equipo.

4 - PLAN DE DESARROLLO Y  PUESTA EN PRÁCTICA.

El desarrollo organizativo que contempla este documento no puede ser producido en la práctica por decreto, ni en todas las agrupaciones ni sus barrios, al mismo tiempo y de la misma manera.
Será necesario elaborar un proyecto específico para cada agrupación y para cada barrio dentro de cada una de ellas.
Lo que en este apartado se indica es una orientación para ir elaborando y poniendo en práctica estos planes individuales.

4.1. Análisis de la situación de partida y orientación de metas
Conviene antes de elaborar los planes contar con una visión compartida de la situación de partida y unas hipótesis de metas a alcanzar, en cada distrito globalmente y en cada barrio, en los términos de los objetivos y procesos establecidos en estes  documento.
Esta visión deberían compartirla un grupo formado por el Secretario de Organización de la Federación, el Secretario de Organización de la Agrupación y los Responsables y Consejeros de Barrio.
En este marco compartido, se acordarán las secciones electorales – y eventualmente, los barrios – a priorizar, un programa de puesta en práctica, y los protocolos/entrenamientos necesarios.

4.2. Programa y puesta en marcha en cada agrupación.
En cada uno de los barrios priorizados, el responsable de barrio con la ayuda de la agrupación y los consejeros, llevará a cabo el trabajo para conseguir el trabajo voluntario de dos militantes dispuestos a asumir la organización de la primera sección priorizada, más cuatro personas adicionales dispuestas, a su vez, a hacerse cargo de las dos secciones siguientes. Y de, otras personas para los procesos de apoyo.
Con la ayuda de la Secretaría de Organización de la Federación, el grupo formado por el representante de la Agrupación, el Responsable de Barrio, los candidatos a Responsables de Sección, y los de apoyo, recibe entrenamiento práctico para la organización de la primera sección electoral, de acuerdo con lo establecido en los protocolos correspondientes.
A partir de las primeras identificaciones y encuentros de votantes, el proceso queda en manos de los responsables de la sección, que pasarán información al equipo de barrio sobre sus avances y recabarán ayuda en lo necesario.
Paralelamente, el equipo de barrio – que debe irse constituyendo y adquiriendo capacidad con la incorporación de nuevos militantes/voluntarios y el entrenamiento específico que se les proporcione –
·        Pone en marcha las dos secciones cuyos responsables potenciales han asistido al entrenamiento previo procurando, contar igualmente con candidatos para otras dos. De este modo, todas las secciones electorales podrían estar organizadas en unas 3 operaciones, lo que aseguraría el plazo no sería mayor que la primavera de 2.017;
·        Comienza a trabajar con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, en la elaboración política de abajo arriba, en el camino de elaborar una propuesta de plan estratégico, no más tarde del verano de 2.017; y,
·        Establece con los consejeros de barrio un plan de trabajo conjunto.





4.3. Escuchar historias/contar historias para mejorar el intercambio interno y externo en las organizaciones políticas.
.
El intercambio interno se refiere al que tiene lugar entre los líderes y los cuadros, militantes, simpatizantes, personal municipal.
El intercambio externo se refiere al que se establece entre un gobierno/candidatura y sus votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.
En ambos casos, el intercambio tiene por objeto la satisfacción mutua de determinados valores, no siempre fáciles de conceptualizar e identificar.
Escuchar historias permite comprender mejor situaciones complejas, dando cuentas de lo que está realmente ocurriendo en una organización y su entorno, descubriendo los puntos de toque donde pequeños cambios pueden transformar el comportamiento y la moral.
Completa la información obtenida por entrevistas y análisis de datos, descubriendo aquellas zonas “grises” de la realidad que las personas no saben conceptualizar adecuadamente.
Las técnicas narrativas se emplean en descubrir las historias, darles sentido e intervenir para modificar la situación.
No se trata precisamente de una habilidad comunicativa más, en la búsqueda de mensajes más fáciles de “colar” a sus destinatarios. Por eso hablamos antes de escuchar historias, las historias de la gente que tiene los problemas, para entenderlos en la línea de sus valores y sus percepciones. Las historias a contar después son historias que interesan a sus destinatarios porque hablan de cómo y quién se hace cargo de mejorar su calidad de vida, tratando los problemas. Contar historias sin escuchar historias corre el riesgo de contar algo que no interesa a los destinatarios, o que no es creíble para ellos.

Tres fases en el empleo de los métodos narrativos
v  Descubrimiento
Recoger un buen número de anécdotas que reflejan cómo viven las gentes las situaciones en cuestión, a través de encuentros y círculos de anécdptas, según protocolos que se proporcionarán.
v  Dar sentido
Un significativo y diversos grupos de influyentes se someten a escuchar una sección cruzada de anécdotas y se implican en el diálogo y debate para identificar las cuestiones y temas de la situación actual. La idea de dar sentido es desarrollar una comprensión común rica por parte de los influyentes de la situación actual y su historia. La exposición a las anécdotas proporciona a los participantes una comprensión de lo que realmente sucede dentro y fuera de la organización. Proporciona un mapa para decidir la acción a tomar. (Una sesión de dar sentido ocupa un taller de entre 4 horas y una jornada completa. Uno de sus efectos colaterales valiosos es que los participantes con frecuencia cambian - deliberada o inconscientemente – sus comportamientos en su puesto como resultado de una nueva comprensión que han desarrollado).
v  Diseño de la Intervención
Los problemas complejos no pueden “resolverse”  de un modo global, para progresar hay que experimentar y ve qué sucede. Usando la comprensión profunda de la situación que proporciona dar sentido a las anécdotas, se puede implicar a los influyentes en identificar las acciones que pueden emprenderse para mover las situación en la dirección deseada. Se trata de animar a la organización a identificar una colección de acciones de pequeña escala que pueden ponerse en práctica a nivel individual o de equipo, basada en el conocimiento de que con los problemas complejos, cosas pequeñas pueden marcar una gran diferencia. Se estimula el desarrollo de un proceso continuo de mejora  que persigue que estos cambios se encarnen en el funcionamiento normal de la organización.
v  Pilotar lo que sucede como resultado de las acciones tomadas.
Reforzar los patrones beneficiosos e interrumpir los que no lo son, a través de un régimen planificado de pilotaje
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Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Organización para dirigentes politicos; Conversaciones para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias




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