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sábado, 30 de julio de 2016

EXPLORANDO UN PARADIGMA POSTBUROCRÁTICO PARA ORGANIZACIONES POLÍTICAS (VIII)

FORMANDO REDES DE ASOCIACION
La metamorfosis se puede ir produciendo en las organizaciones, en la medida que se forman redes de asociación de equipos autogobernados y conviven las estructuras burocráticas con las redes
En esta entrada pretendo simultanear la glosa de textos con este mismo título del libro de Cloke y Goldsmith ya comentado(“The End of Management and the Rise of Organizational Democracy”) con la de observaciones y experiencias en nuestro país

“En la medida que las organizaciones se van liberando de estructuras, comportamientos y patrones de pensamiento jerárquicos, las redes se forman naturalmente en respuesta a los retos del trabajo, el liderazgo conectante y un profundo deseo de comunidad, interacción y relaciones sinérgicas.
Aquí hay 4 estrategias para mover este proceso hacia ir construyendo organizaciones basadas en redes

1.  Reemplazar burocracia y departamentos fijos con equipos autogobernados y nodos.

“Los equipos son las unidades básicas de las organizaciones autogobernadas; los nodos son puntos de convergencia y conexión dentro y entre individuos, equipos y asociaciones, representando su corazón energético. En los organismos vivos, los nodos son grupos de células u órganos especializados que trabajan juntos para formar sistemas, tal como el sistema nervioso. En las organizaciones, los nodos son los sitios donde la gente conecta con las metas. Los nodos tienen fáciles rampas y enlaces calientes con otros equipos, individuos y organizaciones. Aunque cada miembro en una red de asociación, tiene un equipo “doméstico”, pueden crear un nodo dentro de cada equipo que asume   responsabilidad por alcanzar una meta particular, o trabajar sobre una base ad-hoc en otros equipos a lo largo de la organización.”

Cada miembro de una organización local formará parte del equipo de barrio /sección electoral que le corresponda.
Al mismo tiempo, puede trabajar en grupos de proyecto estratégico (que dilucidan prácticamente los ítems de la agenda política), y en proyectos de diseño y ejecución de servicios políticos.
Los órganos de dirección tanto a nivel municipal o supramunicipal, deberían asegurar la presencia preponderante de los equipos de barrio como responsables de resultados. Con frecuencia las secretarías funcionales y sectoriales en la práctica funcionan sin orientarse a los resultados. (Para alguien que quiera profundizar en este tema de las estructuras de dirección, es recomendable leer los capítulos sobre “Top Management”, escritos por P.F. Drucker en su libro “Management. Tasks. Responsabilities. Practices·, que editó en 1.974  Heineman de Londres y ha sido reeditado muchas veces)

2.  Transformar directores autocráticos en líderes ubicuos.

“Los líderes en la redes de asocación son estimuladores ubicuos de visión y energía colectiva, facilitadores del trabajo en equipo, educadores y mentores del talento individual, entrenadores de nuevos líderes potenciales, guías y modelos para el feedback constructivo, y solucionadores de conflictos.
Estos líderes en cada nivel, son elegidos por sus seguidores, y son evaluados regularmente por sus iguales, sus seguidores y votantes basados en criterios mutuamente negociados”

La sostenibilidad de los resultados políticos está muy fuertemente condicionada porque los líderes se empoderen empoderando a otros y no eliminándolos como competidores eventuales.
Los líderes tienen un papel irremplazable en la visualización colectiva de los resultados políticos – votos, fondos, resultados – y en el diseño y evaluación de la tarea eficaz en función de ellos y el entrenamiento de los miembros para contribuir a alcanzarlos.
La sostenibilidad de los resultados viene condicionada por la extensión y activación de la red social partidaria. Y ésta, a su vez, por el número y la capacidad de coaligarse de los miembros activos de la organización – activistas, militantes. Todo ello va a depender de que se discriminen las buenas de las malas prácticas, se identifiquen los buenos prácticos, y a éstos se le motive y entrene en la reflexión sobre sus prácticas y aprendizajes, de modo que se asegure el entrenamiento permanente de los miembros activos. En apoyo de esta estrategia, será muy útil que los dirigentes sean a su vez entrenadores. Ambos, dirigentes y entrenadores, forman el liderazgo ubicuo.




3.   Eliminar la necesidad de conocer y el secretismo organizativo

“Eliminar el secretismo organizativo, sin perjuicio de proteger la privacidad personal es un elemento esencial en la democracia. En organizaciones democráticas, toda la información desde los `planes financieros y estratégicos a los pensamientos y sentimientos de los miembros, pueden contribuir al pensamiento estratégico, la eficiencia y la soluciòn de problemas. Cuando las organizaciones pasan de las estructuras jerárquicas tradicionales a otras democráticas, viene a ser esencial que la información se descentralice y llegue a ser accesible, fiable, práctica,       modificable y estratégica, mientras que al mismo tiempo  se viole la privacidad personal.
La información compartida es crítica en el diseño de las acciones, procesos y relaciones que definen las organizaciones. Es esencial para la evolución, el aprendizaje y la mejora para promover el desarrollo de habilidades, organizaciones que aprenden, el autogobierno, el trabajo en equipo y la sinergia. Los miembros en las organizaciones heterárquicas participan en todos los niveles en identificar colectivamente la información que necesitan. Tienen un acceso instantáneo a cualquiera a todos los niveles a través de una amplia variedad de medios electrónicos y no electrónicos.
Los equipos autogobernados y los recursos tecnológicos avanzados, se refuerzan unos a otros.
 Resuelta la obtención de la información, la interpretación de los datos es clave para las organizaciones exitosas. La interpretaciñon requiere  que el acceso abierto, la responsabilidad y el pensamiento estratégico sea ejercido por los miembros que tradicionalmente solo recogen, registran y reportan datos.”

Las prácticas burocráticas generan, al contrario, el secretismo y la falta de manejar y compartir la información sobre resultados – no se suelen analizar los votos que se ganan o se pierden y sus causas, los fondos no procedentes del estado son “misteriosos” para la mayoría de los miembros, y hasta las listas de militantes se convierten en munición en las batallas internas.
En una próxima entrada estudiaremos los nuevos procesos necesarios para apoyar la transición de las organizaciones hacia redes de asociación.




4.- Desarrollar meridianos transorganizativos

“Cada organismo consiste no sólo de nodos que consolidan grupos de células en sistemas, sino también métodos de ligar estos sistemas en todos simétricos y balanceados. En las redes, llamamos a estos ligazones entre diversos sistemas meridianos, que informalmente hacen el ñuente entre informaciones en conflicto, reconcilian diferentes agendas, equilibran la tensión de valores paradójicamente opuestos, racionaliza prioridades alternativas  traduce una variedad de lenguajes técnicos y jergas.
En las redes de asociación, los meridianos permiten la energía de comunicación y que la colaboración fluya libremente a través de los equipos y nodos, y proporciona fuertes y accesibles puentes que los ligan a lo largo de la organización.
Los meridianos  estimulan el aprendizaje, el feedback, las resolución de conflictos y otras formas de autocorreción que permite a los organismos evolucionar naturalmente de maneras que no podrían conseguirse burocráticamente.”
Efectivamente, las estructuras burocráticas impiden que puedan tener lugar, dos “meridianos” que pueden encontrarse en algunos lugares con buenos resultados.
Casi todos los partidos, tienen pequeñas unidades territoriales donde consiguen buenos resultados sostenibles. En las prácticas de esas unidades hay plasmado un completo manual de práctica política eficaz. En algunas, no contentos con ganar dos, tres y más veces las elecciones, lo han hecho con sucesión de alcaldes, lo que muestra que se ha conseguido una organización que se reproduce exitosamente.
Las unidades más grandes pueden considerarse múltiplos de pequeñas unidades, sino fuera porque la lógica burocrática conduce a querer ejercer un tipo de dirección que se impone y anula sus unidades componentes, en lugar de implicarse en ayudarlas y armonizar los diferentes intereses.
Los que han logran buenos resultados, están en condiciones de entrenar en sus prácticas a responsables de unidades de su tamaño en unidades más grandes. Así no se despilfarraría el tesoro de experiencia que suponen y que no puede encontrarse en ningún otro sitio.
Desde los parlamentos  y los plenos de las diputaciones y de las ciudades grandes, se toman decisiones y de dictan normas que serían más eficaces si es un elaboración tomaran parte  activistas comprometidos en mantener resultados en entornos afectados por las mismas. La metodología de los grupos de proyecto estratégico, amparada en disposiciones legales sobre participación, debe enriquecer estas normas y decisiones, sustituyendo la lógica burocrática de cada autoridad encerrada en su silo por una lógica de derecho eficaz

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Leer + en otras entradas de este blog y en www.marcoslekuona.net/eventos
SEMINARIOS: Organización para dirigentes políticos; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse; Liderazgo político democrático; Escuchar y contar historias. Direción Politica y Gobernanza Eficaz en Ciudades Grandes, Claves de una campaña electoral eficaz

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