LOS RESULTADOS SOCIALES, ELSERVICIOPUBLICO YSU DIRECCIÓN OPERATIVA

Una reflexión para ayudar a la coalición gobierno/administración

Este papel – de título provisional tentativo – pretende servir de soporte de diálogos con los sindicatos y comités de trabajadores públicos, así como con los propios trabajadores públicos en cualquier rango, y los políticos de los gobiernos locales y autonómicos. . El objeto de estos diálogos es romper con una situación,  sostenida a lo largo de la vigencia del régimen democrático, en la que la apreciación de cuál deba ser y sea el servicio que las instituciones públicas deben proporcionar a los ciudadanos queda reservada exclusivamente a los políticos.

En la práctica, esta exclusiva se ha obviado muchas veces al producirse una intervención informal de los trabajadores de la administración en las decisiones correspondientes. Lo que indica que esa exclusividad no responde a la verdadera naturaleza de la situación pública. Y esto por dos suertes de circunstancias: por una parte, los políticos, frecuentemente, atrapados por la gestión del día a día, pierden de vista las necesidades y aspiraciones de los ciudadanos; por la otra, muchos funcionarios que prestan directamente  servicios a los ciudadanos, están en condiciones para recoger cuáles sean esas necesidades y aspiraciones y cómo evalúan los ciudadanos tanto las prestaciones recibidas como los comportamientos de administradores y políticos. 

Valor público, resultado social, calidad de vida.

Las instituciones públicas se justifican por las prestaciones que proporcionan en función de los recursos financieros y de autoridad de que disponen. Existen, al respecto, diversos métodos para objetivar esta contribución, lo que hace innecesario dejarlo encomendado únicamente al juicio personal de los políticos.

Si se objetiva la contribución de las instituciones públicas, es posible que sea compartida por todos los miembros, políticos y funcionarios de la misma. Y que, al mismo tiempo, se establezcan y evalúen metas de realización que permitan construir una jerarquía de metas/tareas.

Así los trabajadores que prestan directamente los servicios – el “personal de frontera” – pueden responsabilizarse de determinados resultados y obtener una información sobre la evaluación que los ciudadanos hacen de los servicios prestados y de la institución.

La jerarquía que, según el tamaño y complejidad de la institución, sea necesario constituir no deberá basarse únicamente en los estudios de sus titulares, sino que además deberá contar con la experiencia y desempeño de las “personas de frontera”, promocionadas tanto vertical como horizontalmente.

De este modo, se afianza la mejora de los métodos de trabajo en la prestación de los servicios con ventaja para la eficacia y eficiencia de los mismos, en el marco de las normas existentes.

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Desarrollo de una dirección operativa

No es lo mismo tener una visión de lo que debe ser una situación que ser capaz de producirla. Por eso en todo tipo de organizaciones se entiende oportuno diferenciar entre lo que sería la dirección estratégica (política) de la dirección operativa, sin perjuicio de asegurar las interacciones prácticas entre las mismas.

La administración de nuestro país adolece de falta de cultura, tradición y prácticas de estudio de las operaciones materiales que entregan el valor a los usuarios de sus servicios y a los ciudadanos en general. Generalmente, los  puestos y las estructuras de diseñan desde arriba con muy poca atención a cómo de ejecutan los trabajos.

Existe, en cambio, amplia experiencia y bibliografía sobre el diseño de operaciones de servicios, fruto del trabajo en todo el mundo sobre actividades de servicios tanto privados como públicos. Las metodologías de diseño de servicios eficaces – las que logran la satisfacción de sus usuarios prestan especial atención a los puntos de encuentro entre el prestador y el prestatario de los servicios y a la coproducción del servicio por parte del prestatario. Una aplicación de estas metodologías podría contribuir a una más precisa definición de los cometidos de funcionarios como policías, trabajadores, sociales, culturales y deportivos, agentes de desarrollo local, oficinas de atención al público, inspectores…

En la medida que los empleados públicos que desempeñan estos papeles de “frontera” sean capaces de desempeñarlos bien, sería lógico que participaran en operaciones de priorización de actividades – calidad y facilidad – y previsión de la demanda. Y así dejar cerrada la vieja querella políticos/funcionarios sobre la alineación de estos con la política.

Buenos prácticos en estas operaciones serían los candidatos ideales a una promoción horizontal, a asumir el papel de entrenador de los operativos, y de supervisor, jefe de equipo, negociado o cualquier otro título que cubra cometidos de mejora de métodos de trabajo y de motivación.

En organizaciones suficientemente grandes, un puesto de jerarquía intermedia podría ocuparse de seguir los resultados sociales que se han acordado deben obtenerse de las operaciones, y de cuidar la buena forma de la jerarquía inmediata.

Las direcciones deben recoger y asumir las políticas y rehacer los programas desde la base, con la ayuda de la jerarquía.

 Formación

Nada de esto podrá pasar sin una seria inversión en formación no intensiva sino continuada del personal.

 Un curso de unas 200 horas podría comprender las siguientes materias:

v Los organismos públicos (16 horas)

v Aplicación del Derecho, interpretación y diseño de normas (20 horas)

v Las organizaciones de servicios (20 horas)

v El trabajo administrativo y la tecnología de la información (50 horas)

v Normalización del procedimiento y del trabajo administrativos (20 horas)

v Procedimiento y gestión económica y financiera (20 horas)

v Procedimiento y gestión de la contratación administrativa y las compras (16 horas)

v Procedimiento y gestión de la función pública (16 horas)

v Desarrollo de comportamientos organizativos – análisis, comunicación, cooperación/conflicto, negociación, entrevista, reunión – (40 horas)

Se trata de una hipótesis que habría que acomodar para cada institución, en el tiempo, en los diferentes tipos de puestos y jerarquías.

Otros tipos de formaciones podría orientarse a entrenar al “personal de frontera”,  en las prácticas de funciones ejecutivas en los miembros de la jerarquía, y a desarrollar la función directiva profesional y autónoma.

Puestos y su valoración y promoción

Estas realidades puestas de manifiesto pueden permitir huir de las rpt’s con puestos definidos teóricamente en funciones abstractas.

Tanto la definición de los puestos como su valoración sólo pueden hacerse pacíficamente y con solvencia con 

un método de jerarquización, administrado por un comité paritario – gobierno/dirección, sindicatos- que aplique una metodología previamente acordada y registrada  en un reglamento consensuado y minucioso, en el que se acepte que su cumplimiento  sea  vigilado férreamente por un árbitro imparcial, contratado al efecto.

A las personas debe podérseles ofrecer vías de promoción tanto vertical, en la jerarquía; como horizontal, en el reconocimiento de la mejor calidad del trabajo.