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Agenda
y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (VIII)
QUE
HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (2)
Hay, al menos, cuatro circunstancias que vamos considerar aquí, que pueden estar impidiendo
que una organización política empiece a situar sus recursos en orden a los
resultados de 2.019:
Ø tener
consumidos esos recursos en luchas internas, más o menos declaradas/cruentas;
Ø una
variante, como podría ser emplear los recursos en muchas actividades que no
contribuyen a los resultados, en una suerte de empresa de animación
sociocultural;
Ø que
los cargos públicos estén absorbidos por la gestión de la institución;
Ø una
actitud pasiva, al respecto, de los militantes, que no saben/no quieren
ocuparse de los votantes y sus líderes de opinión y de obtener de ellos
recursos humanos y financieros.
Los
que asuman dirigir de esta campaña, van a tener que hacerse
conscientes del punto de partida en
estas cuestiones y, si consideran que deben cambiarlas, ir dotándose del poder
suficiente para ello.
Y como inicio, en este cuatrimestre, empezar a partir de tener una idea suficiente de ¿dónde estamos
Poder
y dirección. Dirigir la campaña
Lo que hay que hacer en este
cuatrimestre es lograr que cada organización se dote de una dirección que sea y
haga consciente a la organización del punto donde se encuentra ,vaya generando
la energía para “arrancar en modo campaña” , saliendo de la pasividad unos y de
la gestión absorbente otros, y practicando el trabajo colectivo necesario.
Dirección política consciente
Las
ejecutivas y los grupos institucionales y las candidaturas que se vayan
eligiendo, necesitan generar más poder,
tanto de la organización sobre su entorno como de ellos mismos sobre la
organización. Sin ese poder, es normal que los resultados se estanquen, cuando
no disminuyan.
La
más segura fuente de ese poder se encuentra en la práctica de diseñar y compartir con suficiente número de
activistas y líderes de opinión de los votantes, cuál es la situación política actual, dónde se pretende estar en
2.019 y que se hará para pasar de una situación de otra en los meses que
quedan. No es éste un estudio
que se lleva a cabo una sola vez.
Pero el grupo que quiere manifestar su voluntad de dirigir la campaña, tiene en
la primera manifestación, aunque sea una borrador del mismo, la posibilidad de
dar señal del liderazgo que pretende.
Definir y redefinir metas y esfuerzos,
por medio de proyectos.
. Una buena mayoría de organizaciones
locales – y lo mismo podría decirse de ejecutivas comarcales, provinciales,
regionales – dedican sus esfuerzos a actividades cuya relación de causalidad
con los resultados políticos, es más que dudosa. Y lo que es más grave, no
existen procesos de evaluar esto. Ni nadie se preocupa de que esto pase.
Leyendo los informes de gestión de estas organizaciones uno podría creer que se
trata de empresas de variedades culturales, antes que de unas cuya meta es
ganar votantes para conseguir poder institucional.
Recoger y utilizar para decidir un sistema de inteligencia – información,
seguimiento, análisis y previsión –es una práctica muy útil para orientar la organización a los
resultados, siempre que esta inteligencia
esté a disposición de todos los actores,
con especial atención a la que corresponde a la realidad en que cada uno se
mueve, y que reciban entrenamiento para
decidir en base a ella.
Empezar a plantar las raíces del
activismo/liderazgo político
Conseguir un número de personas comprometidas íntimamente en lograr que sean
favorables a un partido/ candidatura la mayoría de votantes que se considera
necesaria, en un número alrededor del 2%
del número de esos votantes, representa la mejor garantía de conseguir esos
resultados; y, al mismo tiempo, va completando
el círculo virtuoso de la acumulación y reparto del poder, que la
dirección ha ido abriendo al orientar la organización a los resultados.
El activista
mantiene una comunicación personal en las dos direcciones con los votantes de
un modo permanente, procurando prestarles algún servicio político.
En este marco, va a ser crucial la decisión de los líderes de asumir la tarea de activista en el
éxito del enraizamiento y, por consiguiente, iniciar su aprendizaje de la
misma, si no cuenta con experiencia previa. En este sentido, cuanto antes
pueda, debería hacerse cargo de la tarea en la sección electoral donde esté
censado, contando con la colaboración de
dos o tres actuales o futuros activistas, que asumirán la responsabilidad de
futuros resultados. Sin esta acción ejemplar de los líderes es difícil que
tengan éxito las llamadas a que otros hagan ese trabajo.
A medida que los líderes vayan
adquiriendo la práctica de este activismo, deberán
ir entrenando en esa misma práctica a posibles activistas; y poniéndose de
acuerdo con otros buenos prácticos hasta llegar al número que requiere
conseguir el número de activistas necesarios para las metas propuestas. A este
respecto, hay que considerar la conveniencia de que tanto líderes como buenos
prácticos se entrenen, a su vez, en la
práctica de entrenar a otros.
Junto al entrenamiento individual de
cada activista, jugarán un papel importante en el enraizamiento del activismo
que el trabajo colectivo se mantenga
orientado a los resultados y a la evaluación de buenas/malas prácticas, en
encuentros de dirección, asambleas, grupos de trabajo y reuniones de
ejecutivas. A su vez, tanto entrenamientos como trabajo colectivo orientado a
resultados, alimenta el círculo virtuoso de acumular/repartir poder de la
organización
Valor público
Los electores van a ir decidiendo,
recibiendo impactos y reaccionando, modificando o no sus percepciones y
actitudes políticas hasta el momento de depositar la papeleta en las
urnas.
Esa decisión final, va a ser
consecuencia de sus cambios de percepciones y actitudes, mezclados en una
síntesis que sólo puede tener una de cinco salidas: votar a la misma lista
anterior, no votar, votar otra lista,
votar en blanco, hacer voto nulo.
Qué puede provocar esos cambios de percepciones y actitudes?
El elector es singular y procesa de muy
diversas maneras – recordando a dando peso más a unos que a otros -los diversos
impactos que van produciendo en él los
contactos con cada uno de los sujetos políticos en competencia.
La comunicación produce impacto no sólo
por cómo se comunica sino antes por lo que se comunica.
Se le dedica poca atención, o se tiende
a simplificar, a lo que se comunica.
Error que viene de la publicidad de bienes de consumo, de decisión corta y
características standard.
Cada dirección debe encontrar un modelo
conceptual para entender y tomar decisiones operativas al respecto, so pena de
banalizar su comunicación. En ayuda de esta tarea poco explorada y difícil,
proponemos tres visiones conceptuales: la
generación de valor público, el “producto político” y los criterios de
motivación para no votar/votar/a quién. Las desarrollaremos en entradas
posteriores.
En la fase inicial de preparación y
arranque, sería sensato acordar y compartir en la organización, tanto el
esquema conceptual, como los métodos que se irán empleando para estimar la
situación en cada momento de la campaña.
Organizar la institución/coaliciones
internas
Hablamos de coaliciones internas, como contraste con
las coaliciones externas a la institución que han sido objeto de las entradas
anteriores, porque éstas de las que vamos a tratar ahora tienen lugar con
personas, que, si bien son muy distintas entre sí, forman parte de la
institución. Ambas – la coalición con otros grupos políticos y la coalición con
la dirección operativa – comparten la cualidad de que el nivel de la madurez de
estas coaliciones, puede ser un reductor o un multiplicador del poder del grupo
político/gobierno.
Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que
están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.
También
se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran
mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.
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