RECORDATORIOS AL EMPEZAR EL SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018 (III)

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (XI)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (7)

Invitación a una reflexión para dirigir, al filo del primer

y segundo cuatrimestre de 2.018

Cuando finalice el mes de abril, dentro de unos pocos días, sólo quedarán 3 cuatrimestres + 1 mes para las próximas elecciones.

Parece un buen momento para pensar/repensar ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos?

Los núcleos iniciales que se proponen dirigir la organización política hasta las próximas elecciones, pueden ir constituyendo el poder que les va a habilitar para,  efectivamente, hacerlo a partir de dos factores constituyentes:

v Su capacidad de elaborar y expresar unas hipótesis estimulantes de partida de respuesta a las tres preguntas.

v Poner en marcha un proceso de experimentar y completar las hipótesis, coaligándose en cada paso con los grupos que pueden formar la red partidaria que va a asumir la realización de las acciones necesarias para llegar a dónde decidirá que  queremos estar.

“Hay, al menos, cuatro circunstancias que vamos a considerar aquí, que pueden estar impidiendo que una organización política empiece a situar sus recursos en orden a los resultados de 2.019:

Ø tener consumidos esos recursos en luchas internas, más o menos declaradas/cruentas;

Ø una variante, como podría ser emplear los recursos en muchas actividades que no contribuyen a los resultados, en una suerte de empresa de animación sociocultural;

Ø que los cargos públicos estén absorbidos por la gestión de la institución;

Ø una actitud pasiva, al respecto, de los militantes, que no saben/no quieren ocuparse de los votantes y sus líderes de opinión y de obtener de ellos recursos humanos y financieros.”

Hoy, a estas circunstancias que apuntaba ya al hablar de cómo ir construyendo el poder de la dirección consciente de la campaña, habría que añadir, para ser realistas, la necesidad de aumentar la capacidad de coaligarse de los que dirigen, reemplazando sus prácticas,  las actuales de imponerse en lugar de coaligarse.

QUÉ ES COALIGARSE

Parece que la realidad va obligando a los políticos a pensar que no es la imposición el único método de conseguir la colaboración de otros. A pesar de los cual, hay bastante distancia entre lo que aceptan verbalmente y lo que luego hacen.

A pesar de los discursos públicos sobre que hay que dialogar, negociar y llegar a acuerdos, lo que vemos con más frecuencia son luchas más o menos sordas y coaliciones inestables y poco maduras.

Tampoco hay que extrañarse que la idea de coaligarse resulte extraña a nuestra cultura con más de cuatrocientos años de imposición, unas veces carismática y otras burocrática y otras una mezcla de las dos.

Desde el 2.011, he venido publicando en este mismo blog, muchas entradas que tienen que ver con construir una comunidad - ¿por qué no de los votantes de un partido? –; la comprensión, reflexión y negociación conjunta de  una estrategia; el líder como constructor de experiencias de un futuro deseado; dirigir como hacer política, crear coaliciones. Todas ellas han apuntado hacia la conjugación del verbo coaligarse.

Pero no pretendo ofrecer aquí unas claves para avanzar definitivamente en esta línea. Probablemente, lo intentaré más adelante. Ahora, podríamos quedarnos en recomendar la lectura de esas entradas pasadas – la entrada anterior a ésta contiene una propuesta de un seminario taller sobre “conversando para coaligarse”- , y la sugerencia que el núcleo inicial de dirección lleve a cabo algunas sesiones de reflexión sobre su propia coalición y su mejora, como principio de una preocupación permanente sobre ello, en la medida que se encare la incorporación  de nuevos miembros  al capital social partidario.

SOBRE QUE COALIGARSE

Cada organización política, por ejemplo, cada agrupación local de partido, tiene que construir lo que llamaríamos el espacio de su tarea, sobre el que podrá ir urdiendo las coaliciones que necesita para alcanzar los resultados que se propone.

El esquema conceptual que aquí estamos proponiendo, pretende aportar hipótesis que ayuden a identificar las dimensiones de ese espacio. El esquema tiene la forma de una matriz de tres dimensiones:

1.- Las preguntas ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos? , permiten que cada actor explore sus intereses y cómo la organización puede responder a los mismos.

2.- Los ejes de proyecto ayudan a explorar respuestas a las preguntas. El diseño de estos cinco ejes es convencional  y agrupan cuestiones que se solapan entre sí, y que pueden formularse de formas distintas en distintas organizaciones. Si bien, las estrategias que se proponen en ellos,  deberían tener respuesta satisfactoria en todos los casos. Constituir suficiente poder de la dirección consciente – Orientar las acciones a los resultados – Enraizar el activismo/liderazgo político – Mejorar la percepción del valor público por parte de los votantes – Madurar las coaliciones de gobiernos de varios partidos y del gobierno con la administración.  Todo ello se hará de muy distintas formas; pero deberá hacerse para asegurar los resultados. Cabe agrupar estos ejes en dos ejes mayores con un enlace que forman las cuestiones que generan valor público: un primer gran eje tendría que ver con los votantes y sus líderes de opinión, los activistas, los cuadros y ejecutivos del partido, los cargos públicos como activistas y un segundo con la organización de la institución y la madurez de las coaliciones en el interior de la institución, de los socios de gobierno y del gobierno con la administración.

3.- Los cuatrimestres. El tiempo es un factor determinante de la eficacia de la acción, tanto la disponibilidad del mismo como en la secuencia que deben guardar las acciones. Acciones que no se pongan en marcha en un momento determinado, arriesgan ser ejecutadas precipitadamente e influir negativamente en otras acciones de las que deberían jugar el papel de precedentes necesarios. Dada la configuración de estaciones y festividades, en nuestro país, la división cuatrimestral es más práctica que la trimestral. Sin perjuicio de llevar cuenta de las realizaciones mensual o incluso semanalmente.       

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La estabilidad y fuerza de las coaliciones no surgen del intercambio de palabras o promesas, sino más bien de la confianza en “crecer juntos” que da una acción compartida en orden a los diferentes intereses de los coaligados.