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viernes, 13 de abril de 2018

ORGANIZAR LA INSTITUCION/COALICIONES INTERNA


Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (X)
QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (6)


Hablamos de coaliciones internas, como contraste con las coaliciones externas a la institución que han sido objeto de las entradas anteriores, porque éstas de las que vamos a tratar ahora tienen lugar con personas, que, si bien son muy distintas entre sí, forman parte de la institución. Ambas – la coalición con otros grupos políticos y la coalición con la dirección operativa – comparten la cualidad de que el nivel de la madurez de estas coaliciones, puede ser un reductor o un multiplicador del poder del grupo político/gobierno.
Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.
También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.









Lograr que la organización de cada institución – las relaciones entre los miembros del gobierno, y entre éste y los miembros de la administración – contribuya a la eficacia por medio del empoderamiento de su gobernanza, no es cuestión que pueda resolverse en el tiempo que estamos considerando. Probablemente, lograrlo requiere una permanente preocupación de los actores en presencia por conseguir suficiente nivel de cooperación en las relaciones internas que contrapese los conflictos que, naturalmente, se van generando en la vida organizativa. Por lo que, todo momento es bueno para empezar a preocuparse por aprender a ir mejorando el equilibrio cooperación/conflictos. La mejora de eficacia se va logrando en cada paso que este proceso avanza, al menos en términos del tiempo rescatado de la lucha interna, que pueden dedicar los actores tanto a producir más valor público, como los actores específicamente políticos a mantener/desarrollar sus resultados de votantes, donantes y voluntarios.    
El primer paso en estos procesos, que habría que cubrir en este cuatrimestre, es que los actores comprendan esta relación organización/eficacia, y, en su caso, decidan ir acomodando sus comportamientos organizativos a hacerla positiva.
La mejor situación se logra cuando las personas que tienen que trabajar juntas para conseguir ciertos niveles de resultados organizativos, actúan para “crecer juntos” (en latín, “coalescere”), coaligándose. Es esta una situación no fácil de lograr, pero avances en este sentido contribuyen al mejor empleo del tiempo de las capacidades existentes, incluso en aumentar éstas.
1.- En los gobiernos de varios partidos (y también en muchos casos, los que tienen un solo partido) hay dos tipos de incertidumbres que inducen a los concejales a intentar “crecer por su cuenta”. Es este un comportamiento racional cuando el concejal percibe que no va a encontrar en una acción de colaboración con los otros miembros del gobierno una buena solución a sus dos grandes  incógnitas: cómo ejercer bien su cometido de concejal y cómo conseguir que su grupo consiga mejores resultados electorales y con ello él mantenga/mejore su posición en la institución.
Esta situación cuyas consecuencias negativas sufren todos los políticos, puede superarse a medida que cada grupo político reconozca con qué otro grupo necesariamente tendrá que coaligarse en el futuro y merecería la pena llegar a acordar cómo “crecer juntos”. Un paso en este sentido, podría darse compartiendo el mapa político electoral (el sistema de inteligencia que hemos descrito en la entrada “Definiendo y redefiniendo…”) y reflexionando juntos cómo pueden mejorar sus resultados sin necesariamente “robarse los votos” unos a otros. Esta reflexión debería producir, entre otras cosas, una consideración de cuál es la composición de la cifra de abstencionistas, a partir de la que cada grupo podría aprender a  trabajar para mejorar sus resultados con ellos.
En este cuatrimestre, la agenda podría incluir el comienzo tentativo de estas reflexiones, en la medida que un grupo o una persona - ¿el alcalde? – vayan logrando liderazgo sobre la base de proporcionar a los concejales respuesta cumplida a asegurar cómo se ganan – o al menos, no se pierden – votantes.  
Sin dejar de tener relación con lo anterior, ayudar a despejar la otra gran incógnita de cómo cumplir con su cometido de concejal y los compromisos electorales, sin necesidad de perjudicar la coalición con los votantes ni en el gobierno.
No es fácil hacer esto – y hasta puede que, en ciertos casos esto sea imposible – pero hay ejemplos de haberlo conseguido.

En todo caso, podrían tomarse ciertas acciones de mejora en una reflexión común sobre las  cuestiones como las siguientes.

v Se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras. Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015
v Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.
v Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.
v Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.
v En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.
v Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.
v La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.
v Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.










 2.- Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración. En el mejor de los casos lo están consiguiendo y solo parcialmente, a costa de un gasto personal muy alto de los políticos. Los políticos gastan demasiado tiempo y esfuerzo en batallas que nunca deberían librar con los habilitados nacionales, los técnicos y los sindicatos.
Acciones dirigidas a conseguir una dirección operativa profesional y autónoma por parte de técnicos de la administración, puede liberar tiempo que los políticos necesitan para preparar y ejecutar sus campañas, y al mismo tiempo contribuir a desarrollar la eficiencia y el capital humano de la administración pública.
El punto de partida en este cuatrimestre puede consistir en llegar a un acuerdo en el interior del gobierno y entre el gobierno y los eventuales directivos de la administración para avanzar en este camino.
Se ha de ir llevando a cabo una acción de reflexión y entrenamiento sobre la práctica con un equipo profesional de dirección sobre cuestiones como:
·        Los resultados sociales como objetivos de una dirección operativa de la administración.
·        El servicio público y sus jerarquías de tareas: el personal de frontera, las jefaturas administrativas, las direcciones, la dirección superior de los políticos.
·        Relaciones ente servicios mediales y servicios finalistas.
·        Normalización de los procedimientos operativos y de decisión.  
·        Comportamientos organizativos: colaboración/ conflicto.

Algunas de estas prácticas siguientes pueden ser, a la vez causa y efecto de esta situación de partida y deberían forar parte del material a reflexionar.

·        El poder institucional del gobierno se pierde en buena parte cuando balkaniza su organización política en concejalías funcionales para controlar los departamentos de la administración. Ese poder solo lo podría recuperar un “alcalde fuerte”, que es un caso poco frecuente ahora.
·        Otra parte de ese poder se pierde por el ejercicio predominante del poder personal y la arbitrariedad, y la falta de desarrollo de reglas y sistemas organizativos para conseguir resultados.
·        Ni siquiera se utiliza la virtualidad que da el marco legal a los presupuestos anuales, al basarlos en una estructura económica del gasto y prestar poca atención al valor que, para definir política, dirigir de modo eficaz/ eficiente y comunicar, tiene una estructura funcional, analítica hasta el nivel de actividad.
·        Los políticos tienden a controlar la gestión, cuando no a ejercerla personalmente, o por personas de confianza no profesional. Así se malgasta unos recursos humanos de funcionarios que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y entre los que no se estimulan capacidades de dirección. Y la gestión así es poco eficiente y de una calidad no excelente













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