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lunes, 13 de marzo de 2017

CRONICA DEL ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE (III)

El tiempo, la administración y los políticos




Nuestro alcalde como una mayoría de alcaldes nuevos  está agobiado por el tiempo que le ocupa la gestión de la administración municipal. El agobio viene agravado porque no es especialmente competente en la gestión – ni falta que la hace -, y porque tiene la fastidiosa sensación de que ese tiempo le impide dedicarlo a tareas más específicamente políticas, como mantener la coalición de gobierno, impedir que el partido se desvitalice, y coaligarse con los líderes de opinión de sus votantes – que como veremos más adelante tiene que ver con la vitalidad del partido.
Llevo más de 30 años oyendo a los políticos quejarse de la falta de competencia directiva y de implicación de los técnicos municipales. Esto que pudo ser bastante cierto en 1979, es falso completamente en 2.017, y aun antes.
En estos momentos, en una gran mayoría de ayuntamientos, si los políticos están dispuestos a delegar en funcionarios “la impulsión y supervisión de los servicios”, estos están en condiciones de irlos asumiendo. Lo que pasa es que la experiencia les dice que los políticos prefieren gestionar directamente, sin elaborar políticas y encargarles a ellos la ejecución.
Esto tiene una larga historia y así hay alcaldes que parecen o quieren parecer secretarios, concejales de hacienda interventores, concejales de urbanismo arquitectos, concejales de cultura programadores culturales, concejales de servicios sociales trabajadores sociales, y hasta en algunos casos, concejales de seguridad jefes de policía.




Si un alcalde quiere dejar de ser el jefe jerárquico de la gestión municipal y quiere aprender a ser el líder estratégico de su municipio, tendría que empezar por librear su tiempo de la gestión e ir aprendiendo lo que implica ser el líder estratégico del municipio.
Con respecto a la administración municipal, implica ir haciendo que se convierta en una organización orientada a resultados (eficacia y eficiencia), dirigida por una jerarquía de profesionales, naturalmente al servicio de la política del gobierno.
Hemos, el alcalde y yo, diseñado un proyecto para ello en forma de un programa de entrenamiento práctico que recogemos a continuación

Este programa pretende capacitar a un equipo de dirección administrativa para asumir la dirección de las operaciones de la administración municipal, sin perjuicio de la dirección superior que corresponde al alcalde.
La dirección operativa juega un papel importante en la calidad y eficiencia de los servicios prestados por el ayuntamiento y depende, por una parte de que las tareas a llevar a cabo estén bien definidas y evaluadas periódicamente, por otra que el personal esté suficientemente motivado para ejecutarlas con dedicación, y finalmente con que los diferentes servicios se coordinen en lo necesario.
Para ello, el equipo de dirección de la administración municipal tiene que contar con suficiente competencia para:
·       Programar y evaluar las actividades decididas en el presupuesto anual.
·       Elaborar la relación y valoración de los puestos de trabajo.
·       Adquirir hábitos de trabajo en equipo, a partir de compartir una visión global de la actividad municipal y siendo sensibles a las interacciones entre los miembros del equipo, resolver productivamente los conflictos sin necesidad de recurrir a la dirección superior.
Las sesiones formativas que se proponen tienen por objeto desarrollar esas competencias sobre la situación concreta del Ayuntamiento de La Pobla de Farnals.

 DESARROLLO

Se propone llevar a cabo este propósito siguiendo las líneas que se indican a continuación.

a)Preparación
El consultor llevará a cabo una entrevista previa de unas 2 horas de duración con un doble objetivo: conocer la situación concreta de las cuestiones a tratar en el ayuntamiento y proporcionar a los asistentes una pauta de reflexión sobre las mismas.
Anteriormente, el alcalde habrá manifestado a los miembros del equipo su voluntad de constituir el equipo y de ir delegando en el mismo decisiones operativas, y de las sesiones formativas que se celebrarán como apoyo.
b) Sesiones
Serán de unas cuatro horas de duración, con la periodicidad que se establezca en función de un calendario de decisiones. Asistirá el alcalde y algún concejal
c) Temario tentativo
El temario de las sesiones se establecerá de forma inicial después de las entrevistas a los miembros del equipo. Después podrá ir siendo modificado en la medida que el propio desarrollo de las sesiones lo aconseje.
Tentativamente avanzamos los siguientes temas:
  • ·       Régimen Local: dirección superior y dirección operativa.
  • ·       Resultados sociales, estructura funcional de un presupuesto. Programas, subprogramas y actividades. Definición. Programación y evaluación. Aprobación modificaciones presupuestarias.
  • ·       Relación de puestos de trabajo. Definición por funciones o por contenido de los programas presupuestarios.
  • ·       Valoración de puestos. Métodos: por factores, por jerarquización en comisión paritaria. Retribución.
  • ·       Coordinación de los servicios municipales. Comunicación. Negociación y solución de conflictos. Normativa interna
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En el seminario- taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE, se exponen prácticas que pueden servir para que el gobierno, y sobre todo su alcalde se coaligue con la dirección operativa.



 





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