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domingo, 12 de marzo de 2017

CRONICA DEL ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE (II)

(Esta entrada tiene un antecedente en este mismo blog donde se explica un visión sintética del conjunto de la operación de entrenamiento)


LIDERAZGO





En la primera sesión de trabajo con el alcalde, se puso de manifiesto con bastante claridad un conjunto de preocupaciones que señalaban necesidades de entrenarse en nuevas prácticas. Estas preocupaciones se iban presentando  en forma de anécdotas significativas que hemos ordenado inicialmente alrededor de dos polos : la .falta de tiempo y la exigencias de liderazgo.

A pesar de las cantidad de horas de trabajo que "mete" el alcalde, siente una sensación de agobio, de no poder llegar a todas las demandas que recibe. Esta misma sensación la experimenté yo mismo, ante las dificultades de poder reservar tiempo para el entrenamiento en determinados momentos, lo que nos ha obligado a reprogramar las acciones previstas em varias ocasiones. No es esta una circunstancia negativa siempre que no caigamos en la tentación de elegir tajos engañosos, cosa que creo hemos evitado. 

Hemos identificado con bastante aproximación que el origen de la falta de tiempo se encuentra en la asunión por parte del mismo alcalde de unas tareas de gestión de la administración - no de su dirección superior. Sobre ello, hemos lleo a la conclusión de que, por una parte no tiene el entrenamiento adecuado para hacerlo bien; y por. otra, que no hay ninguna necesidad de que adquiera este entrenamiento porque puede haber funcionarios que podrían hacerlo y hacerlo él personalmente no añade nada al liderazgo que su puesto de alcalde le pide ejercer.







Etiquetar un entrenamiento como de liderazgo y aclarar qué tipo de cosa hacia falta, lo conseguimos después de navegar entre varias anécdotas de incidentes vividos con funcionarios, socios de gobierno, militantes del partido del alcalde y vecinos. Llegamos a la conclusión de que había que considerar tres liderazgos: el liderazgo sobre la administración municipal para alinearla con la ejecución de la política,  el liderazgo sobre el gobierno municipal para conseguir una coalición madura dominante  en su funcionamiento y el liderazgo de ganar y no perder votantes, que pasaría por liderar un partido capaz de hacerlo.

Situados los campo en que se necesita que se practique el liderazgo, quedaba aclara y concretar que sería ese liderazgo. En nuestro país, hay muchas confusión en cuanto ha habido una predominancia de formas más o menos carismáticas y burocráticas de ejercer el poder.  En el caso de nuestro alcalde, sus valores le empujan a no adquirir esas prácticas, y, por otro lado, ambos llegamos a la conclusión de que en estos momentos la relación de quien ejerce el poder no ha de ser tanto de imponerse  como de coaligarse.

Coaligarse (del verbo latino coalescere=crecer junto) radica en tener en cuenta los intereses de lo otros al mismo tiempo que los propios sobre el terreno de la práctica. Sin perjuicio de lo que iremos viendo más adelante en la medida que tratemos cómo coaligarse y desarrollar el liderazgo en los tres campos diferenciados, aquí merece la pena hacer las siguientes indicaciones a las que llegamos:
  • las coaliciones se establecen entre personas individuales no entre grupos;
  • para coaligarse con una personas hace falta conversar con ella para escuchar y comprender a fondo lo que quiere;
  • coaligarse necesita pactar reglas y normas de comportamiento que se quieren cumplir sin trampas.

Una vez, tratados algunos problemas de cada uno de los tres ejes, que veremos en cada uno de ellos, decidimos centrarnos en la coalición con la administración. 
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Tratamos de estas cuestiones en el seminario-taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE, en Valencia los días 31 de marzo y 1 de abril. Ver en los eventos de Facebook, el programa detallado y las condiciones de participación.


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