EL LIDERAZGO POLITICO COMO ARQUITECTURA SOCIAL Y POLITICA

En la practica podemos observar otros dos estilos de liderazgo, que pueden considerarse poco acomodados a las necesidades de la vida política en la transición que vivimos:

·       el liderazgo heroico, encarnado en un líder al que se le suponen capacidades superiores para decir a los demás lo que hay que hacer y resolver por sí y ante sí los conflictos que se generan en la sociedad;

·       el liderazgo de provisión de servicios, que ejercitan aquellos cargos públicos que creen que existen para satisfacer las demandas de servicios de sus comunidades.

El primero puede considerarse irreal salvo en casos de situaciones de cambio excepcional y rápido. El segundo, no tiene en cuenta que la capacidad de prestar servicios la tienen otras muchas personas, profesionales, que existen en las plantillas de las instituciones.

En cambio, nadie como los cargos públicos están legitimados y son o deberían ser más competentes en poner juntos a los ciudadanos, de construir la estructura social de su comunidad.

Esta tarea netamente política, la pueden llevar a cabo los cargos públicos como activistas/líderes políticos, junto con otros activistas/líderes políticos de su partido.  

Esta construcción social no puede hacerse en grandes unidades, sino partiendo de unidades pequeña, que agregar a continuación en unidades mayores. En ciudades grandes, estas unidades iniciales deberán ser los barrios – unidades no mayores de unas 15.000 habitantes. En aquellas pequeñas, puede comenzarse por secciones electorales o agrupaciones de un pequeño número de éstas - ¿vecindarios?

En la construcción de esta estructura pueden jugar un papel relevante las comunidades de votantes actuales y potenciales de un partido, a partir de recoger las anécdotas que pueden formar la visión dialécica del “barrio que vivimos/el barrio que queremos”, tratadas colectivamente en “encuentro de los votantes. Al mismo tiempo que se generan los proyectos de lo “que queremos”, estas comunidades van decantando los liderazgos sociales y de opinión, que al coaligarse en la acción con los activistas líderes políticos, contribuyen a los resultados políticos estables de sus respectivos partidos.

Dentro de estas estructura de comunidades de votantes y barrios – compuesto de secciones electorales y vecindarios – los activistas líderes políticos pueden llevar a cabo las conversaciones para coaligarse que les dan cohesión.   

En dos entradas sucesivas, trataremos un ejemplo de “encuentro de votantes” y otro aspecto de arquitectura política, referente a la construcción de las estructuras políticas mayores que los pequeños grupos y los barrios

Leer + en otras entradas de este blog.

Profundizar en el seminario- taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE, Valencia,3/4 de marzo. Ver en los eventos de Facebook el programa detallado y las condiciones de participación.

SOBRE LA NECESIDAD DE CONCRETAR/ OBJETIVAR LA POLÍTICA

A propósito de colaborar en el entrenamiento de un nuevo alcalde, estoy topándome junto a él con las dificultades que entrañan las deficientes transparencia, concreción y objetivación de las actividades públicas y sus consecuencias en la vida de los ciudadanos.

Los socios de gobierno con frecuencia disfrazan de vestidura ideológica propuestas que no son más que ocurrencias personales, a veces simplemente copiadas de otros sitios. Y a la hora de decidir presupuestos, muchas veces el debate es cuánta parte del botín corresponde a cada partido, más que cuál es el valor público que generan las propuestas.

la dirección operativa y la búsqueda de su eficiencia no cuenta con soportes adecuados. Las determinaciones presupuestarias no pasan de enunciar rótulos genéricos a los que se asignan recursos.sí los costes y los plazos están fuera de control.

Los partidos y sus militantes no suelen encontrar una manera de intervenir en el contenido de las actividad municipal, por falta de suficiente descripción del impacto de los mismos.

Todos las decisiones sobre gobierno y dirección local, mejorarían considerablemente si las instituciones contaran con sistemas de información que permitan discutir y priorizar sobre las actividades descritas en términos de "qué para quienes", "cómo/con qué gastos/ ingresos."

En otros momentos hemos llamado la atención sobre "la creación de valor público" y la "dirección por resultado social".

Y ahora volvemos a insistir en que si se cumpliera más con la letra y el espíritu de la legislación sobre haciendas locales, los gobiernos se dotarían de unos programas previos a unos presupuestos funcionales analíticos (más de 100 actividades), que se hacen y rehacen tres o cuatro veces al año, según una norma acordada, evaluando su realización bajo criterios de eficacia (mejora de la calidad de vida de los ciudadanos) y eficiencia sin recortes arbitrarios.

La información que generan estas prácticas presupuestarias mejoradas, contribuye de modo importante a facilitar las coaliciones de gobierno, dirigir la administración con eficiencia y calidad de sus servicios y facilitar el trabajo en común del grupos municipal y su partido.

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Leer más en otras entradas de este mismo blog. Seminarios:Como leer y controlar los presupuestos locales, Prácticas de Gobernanza Eficaz

COMUNIDAD. LA ESTRUCTURA DE PERTENECER/CONVERSANDO PARA COALIGARSE

En esta entrada y alguna siguiente, pretendo glosar paralelamente el contenido de este seminario y lo que dice Peter Block. Para ello, utilizaré la guía que presenta al final de su libro, un vistazo del mismo (“a glance” ) que anima a reproducir y usar.[1]

Premisa global

Construir el tejido social y transformar el aislamiento dentro de  nuestras comunidades en conectividad y cuidado del conjunto total.

Cambiar nuestras conversaciones de los problemas de la comunidad a la posibilidad de la comunidad.

Compromiso para crear un futuro distinto del presente.

Block dirige su libro a las personas que quieren crear una organización, un barrio, una ciudad o una comarca, que trabaje para todos y que tienen la confianza y la energía para crear tal lugar. Nuestro seminario pretende también ser útil a este tipo de personas.

Guias operativas

El tejido social se crea en una habitación, en un momento dado, los que estamos en ese momento.

Se forma a partir de las preguntas: ¿Quiénes queremos en la habitación? y ¿Cuál es la nueva conversación que queremos que ocurra?

La clave para un nuevo futuro es focalizarse en las aportaciones, en a vida asociativa y en la comprensión de que toda transformación ocurre a través del lenguaje.

Cada paso tiene que incorporar una cualidad de vitalidad y la estrategia evoluciona de una forma orgánica.

La esencia de crear un futuro alternativo viene del compromiso ciudadano-a-ciudadano (o miembro-a-miembro) que constantemente se centra en el bienestar del conjunto global.    

Tenemos toda la capacidad, dominio técnico y recursos financieros que requiere un futuro alternativo.

El pequeño grupo es la unidad de transformación y el contenedor para la experiencia de pertenecer.

(Comunidad se usa aquí sobre la experiencias de pertenecer. Estamos en comunidad cada vez que encontramos un lugar en que pertenecer. La palabra pertenecer tiene dos significados. Primero y principal, pertenecer es estar relacionado y formar parte de algo. Lo opuesto a pertenecer es sentirse solo y siempre (de todos modos)almargen, un extraño. El segundo significado tiene que ver con ser un propietario. Algo me pertenece. Pertenecer a una comunidad es actuar como creador y co-propietario de esta comunidad.)

El dominio del contexto organizativo, las actitudes y las habilidades para coaligarse, ganando el poder de conseguir resultados colectivos, es el contenido del seminario CONVERSANDO PARA COALIGARSE, que dirigiremos Carles Porcel y yo en Valencia, los próximos 20/21 de enero

SIGUE

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[1] COMMUNITY:THE STRUCURE OF BELONGING (2.008), de Peter Block ha sido editado por Berret-Koehler Pub.Inc., San Francisco, CA; el seminario CONVERSANDO PARA COALIGARSE (20/21 EN., Valencia) está recogido en los eventos de Facebook.

CRITERIOS PARA EL ANALISIS, DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO

Revisando archivos he encontrado este texto que me ha parecido interesante recuperar para ir aportando materiales para los que pretenden mejorar la organización de nuestras instituciones.

Lo hice para el equipo de dirección general de un ayuntamiento mediano, con fuerte crecimiento de población y servicios, con el que ya había colaborado en el montaje de un completo sistema de programación y evaluación de sus actuaciones. Después de varios años de rodaje del sistema y ante las consecuencia no deseadas derivadas de un exceso de implicación de los concejales en la gestión, el gobierno municipal decidió invertir en desarrollar las capacidades directivas de la estructura jerárquica de la administración. Este documento fue el resultado de dialogar y debatir sobre cómo hacerlo     

1.- La estructura organizativa no debe servir para retribuir más a una persona salvo que esto vaya acompañado de un cambio apreciable de sus responsabilidades sobre los resultados, las relaciones externas o internas, la discreción sobre recursos o sobre el trabajo de los demás.

2.- La estructura organizativa debe servir para facilitar el trabajo a las personas con responsabilidad y especialmente los directores, evitando a éstos la sobrecarga por el día a día y haciendo sencillo la determinación de entornos relevantes, de los objetivos sobre ellos y su evaluación. La estructura debe diseñarse para mantener una visión global de los objetivos, problemas y resultados relacionables.

3.- Sobre la determinación de los entornos relevantes y de los objetivos a lograr sobre ellos, debe de poderse diseñar unidades primarias de prestación de servicios, con una clara asignación de entornos y resultados, así como de los recursos para ello. Entornos o conjuntos de clientes, que tengan demandas que requieran recursos suficientemente diferenciados para su tratamiento (ya sea por su frecuencia, especialización, priorización…), pueden justificar la constitución de unidades diferenciados de prestación, especializadas por tipo de cliente. En esos casos debe minimizarse el impacto en los niveles altos de la estructura.

4.- La tarea de dirección se facilita en la medida que las tareas a ejecutar están normalizadas (objetivos, procesos, habilidades) y de este modo el director puede contar con una información sobre la marcha regular de las cosas sin necesidad de entrar en el día a día ni estar en constante contacto con sus subordinados jerárquicos; y más si cuenta con recursos para ir normalizando las tareas, evaluar su realización en términos de resultados, apoyar a los responsables de unidades que no logran sus resultados y prever los cambios que se avecinan, generados por las propias necesidades o por necesidades del escalón superior, diseñar cómo será ese cambio en su ámbito y preparar la introducción del mismo en sus unidades operativas, de modo que se produzca la menor perturbación  posible en su funcionamiento.

5.- El director tiene que poder entrar en contacto con los entornos relevantes y las unidades que los tratan de un modo fácil, aunque siempre asegurando que no perturba el trabajo de éstas. Para contribuir a ello, el número de éstas no tiene que ser muy grande, sin olvidar que control del día a día  lo aseguran los sistemas regulares administrativos y el sistema de programación/ evaluación normalizado. Si el número tiene que ser necesariamente muy grande, es posible contar con un jefe ejecutivo de estas unidades. El entendimiento entre este jefe ejecutivo y el director debe hacer posible el fácil acceso de éste al nivel operativo cuando sea oportuno.

6.- En el interior de la estructura deben preverse órganos que gestionan tanto los recursos diferenciados de que se dispone como de los diferentes productos y  clientes/mercados que se trabajan. Una estructura así cuenta con una buena adaptación a los cambios que se necesiten sin producir los grandes trastornos que tienen lugar cuando una de estas dimensiones es inexistente.

7.- Una estructura circular en la que cada responsable cuenta con una comisión en la que se encuentran con él sus subordinados y su superior jerárquico, ayuda a mejorar considerablemente la comunicación e integración de la organización. Estas comisiones no toman decisiones concretas sino acuerdan reglas de política a su nivel, planifican, coordinan e integran y se ocupan de la mejora de la realización y de la calidad de vida.

8.- Las áreas y unidades de servicio interno, sin perjuicio de sus eventuales misiones de control, tienen que considerar el status de cliente interno a las demás áreas y servicios, con lo que les será aplicable todo lo dicho aquí. La noción de mercado interno puede contribuir a la mejora de las prestaciones de estas áreas y a la satisfacción y mejora de las realizaciones de sus clientes.

9.- Las direcciones adjuntas, desprovistas de su función retributiva  deberían de poderse justificar en términos de ejercer una autoridad funcional delegada del director, o ocuparse de algún entorno especial, o llevar acabo tareas de preparación y evaluación del trabajo de otras unidades del área.

10.- En el diseño de puestos operativos se deberán incorporar criterios de enriquecimiento de los mismos en todas sus posibles dimensiones, como respuesta a la mejora de la satisfacción personal y de la productividad, buscando elevar al máximo la polivalencia que asegure un mejor equilibrio de las cargas de trabajo y mejora de la calidad de los servicios. En estos niveles se trabajará con objetivos y resultados de equipo, lo que favorecerá también  la polivalencia.

11.- Un cierto solape en las responsabilidades podrá aceptarse en el diseño de los puestos, siempre que esté concebido dentro de una lógica de evolución gradual de las personas y las estructuras, que pueda acreditarse.

12.- Los puestos no pueden definirse solo por su título sino que requieren una definición de los resultados a que se compromete, las reglas que debe cumplir, los recursos a su disposición, el tipo de relaciones que establece con el entorno y con otras unidades, y el modo con que rinde cuentas y a quién.

13.- Estos requisitos deben cumplirse para cada ámbito de coordinación, cada dirección y cada servicio. 

Leer + este mismo blog y en la documentación del curso ANÁLISIS, DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO

¿ UNA OPORTUNIDAD DE PAPEL PARA LOS PARTIDOS POLÍTICOS?

Esta entrada es fruto de una relectura de las últimas páginas de mi lbro COMO GANAR ( Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf.
Este libro está ahora en proceso de transormaciñon en un cuaderno de campo abre COMO GANAR Y NO PERDER VOTANTES, ligado a una iniciativa de formación y entrenamiento sobre práctica política.

 Voces interesadas hablan de la crisis de los partidos políticos, y se regodean ne la denuncia de sus carencias y corrupciones. Pero no es probable que los partidos vayan a desaparecer de los sistemas democráticos. Si es verdad que atraviesan una crisis importante, como importante es la crisis global que vivimos.

Pero si las salidas a las crisis van por las vías que nos enuncian los autores evocados en este libro (Págs. 188/194), los valores de la izquierda, no sólo declarados sino encarnados en prácticas de liderazgo de empoderarse empoderando, pueden jugar un papel importante en las transformaciones que vienen, contribuyendo a dotar al sistema social de suficientes "lideres suficientes" que vayan tomando el relevo a los pocos líderes heroicos. Y así van logrando posiciones hegemónicas.

Estos "líderes heroicos" - cuyo mérito histórico nadie deberían escatimar - harían bien en ser las buenas orugas a cuyas expensas nacen y llegan a vivir las mariposas de las redes, los equipos y los militantes activos autocontrolados. La estructura burocrática encuentra su mejor papel en la transición, apoyando y entrenando a los nuevos líderes suficientes. Y la madurez y congruencia con los valores de la izquierda de unos y otros líderes debrá permitir que los conflictos que toda esta metamorfosis va a generar, sean conflictos productivos que estimulen la innovación y la creatividad.

En todo caso, de la reconstrucción de la red y el capital social de las izquierdas tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles. Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos, y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo  las consecuencias positivas de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo, es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar  más los esfuerzos carismáticos y burocráticos 

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En el curso ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO. PRACTICAS PARA GANAR Y NO PERDER VOTANTES, se profundiza en las prácticas que pueden ir configurando el nuevo estilo de partido, capaz de resultados sostenibles.

Este curso tiene lugar en Valencia, los días 18/29 de noviembre. En los eventos de Facebook, puede consultarse el programa y las condiciones de participación

HIPÓTESIS Y PROPOSICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZATIVO DEL MUNDO PUBLICO EN NUESTROS PAISES

DEDICATORIA

He escrito estas notas pensando que puedan serles útiles a los políticos electos y no electos que hoy se afanan en poner un orden sensato en nuestro revuelto mundo público; tanto aquellos que intentan revitalizar partidos veteranos, como los que intentan que los nuevos partidos no acaben infectados de las mismas enfermedades de los veteranos.

El estímulo final para escribirlas, me lo han dado unas conversaciones on line con un pequeño grupo de jóvenes políticos de un país latinoamericano empeñados en renovar la política de su país, en contraste con las prácticas ya ineficaces  de los partidos de mayores que en su momento fueron jóvenes, innovadores y beneficiosos.

CONTENIDO

En esta entrada, voy a exponer una síntesis de hipótesis y proposiciones que forman un marco conceptual. En este marco, y en próximas entradas, ensayaré iniciativas de desarrollo organizativo para los gobiernos – con especial atención a los gobiernos de coalición -, a los partidos y a las administraciones.

Hipótesis

Las propuestas de desarrollo organizativo están condicionadas por una serie de hipótesis sobre las que estoy dispuesto a dialogar, debatir y, eventualmente, corregir. En este caso, algunas proposiciones deberían ser otras.

La transformación que vivimos

Vivimos un período de fuerte transformación – algunos dicen de las que se producen cada doscientos años, de modo que cuando finalice casi todas las cosas habrán cambiado. P.F. Drucker habla de que ya estamos viviendo el post-capitalismo. Tenga razón, o la tengan otros muchos que lo describen de otras maneras, parece que no se tiene duda de que vamos a experimentar serias transformaciones, aunque ahora no sea fácil prever lo que resultará al final.

La “nueva clase” protagonista./ plural.

El gran sociólogo Alvin W. Gouldner – uno de los primeros en analizar críticamente la burocracia - seguía la pista al surgimiento de una nueva clase, una burguesía cultural que iba a desplazar en el poder la la burguesía dineraria. Su visión coincide con otros que han explorado el desarrollo de los trabajadores del conocimiento y sus luchas internas. Seguramente, la transformación que vamos a ir experimentando vendrá jalonada por el movimiento zigzagueante de la nueva clase entre la rebeldía y la sumisión a la clase dineraria, al mismo tiempo que los movimientos de confrontarse y coaligarse de los diferentes grupos que van formando la nueva clase.

  

Los actores de la transformación, las organizaciones políticas, los partidos, los”Principes del Siglo XXI.

Contrariamente a lo que se supuso a principios del siglo XX, no existirá una única organización política hegemónica, sino que más bien los actores de la transformación serán un conjunto de partidos políticos, capaces de coaligarse para irse haciendo con el poder. Serán, pues, los “Principes” del siglo XXI, alumbradores del nuevo orden político.

Estos partidos, no pueden ser iglesias, ateneos, ni, por supuesto, simples “palmeros”. Tendrán que ser formidables “fábricas” empoderadoras de líderes que se coaligan, de la gran cantidad de líderes que se necesita para ordenar el mundo diversificado y globalizado

Proposiciones

Ø  La política es un asunto de grupos y de las organizaciones que tejen para hacerla. La calidad de esa política tiene que ver con la  buena salud de esas organizaciones políticas. Las organizaciones políticas, como todas las organizaciones, gozan de buena salud cuando realizan con sus entornos significativos intercambios mutuamente satisfactorios. Los partidos políticos consiguen su eficacia sostenible cuando reciben el suficiente apoyo de votantes, donantes y voluntarios – tres conjuntos secantes de ciudadanos – a cambio de hacer por una mejora de su calidad de vida, no solo material, aunque también.

Ø  Así, un partido no es una nómina de afiliados o militantes que pagan. Es ante todo, un diseño de una tarea primordial que requiere la obtención de unos resultados de apoyos de votantes, donantes y voluntarios. Estos resultados sirven para fijar unas metas que la organización política debe ir alcanzando simultáneamente.

Ø  La tarea primordial, en ese sentido, puede definirse de la siguiente manera:

o   Capacidad y prácticas de leer los mensajes de votantes, donantes y voluntarios;

o   Capacidad y prácticas de elaborar/comunicar una política de respuesta.

Ø  Junto a ello, el partido tiene que ser capaz de generar unos gobiernos que ejecuten las políticas.

Ø  Y también tendrá que constituir, desplegar y movilizar una red partidaria, de activistas/líderes que se coaligan entre sí y con los líderes de opinión de los votantes.

Ø  Y dotarse de estructuras y prácticas de dirección postburocráticas que eviten la ruina organizativa del sistema, a causa de los efectos destructivos de la mentalidad y las prácticas de las burocracias centralizadas.

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Leer + en otras entradas de este blog

SEMINARIOS: Activismo/liderazgo político. Prácticas para ganar y no perder votantes; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coailigarse; Cómo construir una alternativa de gobierno desde la oposición

EL NECESARIO DESARROLLO ORGANIZATIVO DEL MUNDO PUBLICO

Es bastante universal el reconocimiento en experiencias, investigaciones y lecturas/enseñanzas de cómo las organizaciones alcanzan los niveles de eficacia y eficiencia que la buena salud que la sociedad exige. Desde hace unos cuantos años, esto que parecía sólo propio del mundo de los negocios, ha aparecido también en el sector público, entendiéndose que ahora las mayores mejoras de productividad pueden darse en este sector sin necesidad que ello venga de la mano de un empeoramiento de las prestaciones a los ciudadanos.

Este cuerpo de experiencias, investigaciones y lecturas/ enseñanzas se suele titular DESARROLLO ORGANIZATIVO o de las ORGNIZACIONES. Este título viene a indicar que los agrupamiento sociales que se llaman organizaciones, no son ahora meros apéndices instrumentales de la voluntad particular de sus propietarios o dirigentes. Sino más bien, que el agrupamiento de personas genera unas interacciones sociales y que la obtención de resultados en cada entorno genera también unas exigencias de tarea. Y que cómo se manejen esas interacciones para responder a las exigencias de tarea, determina de un modo importante la eficacia y la eficiencia de los resultados que se obtienen. Y como consecuencia, en cada momento histórico el nivel de eficacia y eficiencia que exige la sociedad, obliga a los propietarios y dirigentes a acomodar su mentalidad y prácticas de gobierno/dirección a conseguirlo, so pena de sanción negativa. Esta mentalidad y prácticas, hacen referencia a la generación y reparto de poder entre los miembros de la organización, a través de maneras de coaligarse dirigiendo o de dirigir coaligándose.

Aterrizando en nuestro país, probablemente la primera que aparece deficiente es la falta de sensibilidad a los resultados. Y, socialmente, no parece demasiado grave que casi nadie reciba sanción positiva/negativa por sus resultados. Existen gran cantidad de subterfugios para librarse de ellos. E incluso, en una mayoría de situaciones ni los resultados que hay que perseguir están claros, ni se hace mucho por aclararlos.

Existen llamados gobiernos de coalición, que no pasan de ser yuxtaposiciones de miembros de diferentes partidos, sin apenas metas en común. No hay una aclaración de resultados futuros, y por consiguiente, no existe el “crecer juntos” – que es lo que quiere decir la palabras latina de origen coalescere – sino el “robarse la cartera” unos a otros los socios del gobierno.

En los partidos, la figura del líder – alcalde, secretario general, candidato – responde a la figura ilusoria del “líder heroico” que con su discurso y los medios masivos seduce a sus votantes, y va consumiendo a la organización de los miembros de su partido – militantes, afiliados, simpatizantes, votantes, voluntarios –a golpe de decisiones burocráticas centralizadas.

En las administraciones, a falta generalmente de una dirección pública profesional y autónoma, prima en el diseño de sus estructuras la defensa de intereses corporativos, a través de reglas formalistas de cada corporación profesional – los juristas, los economistas, los arquitectos, los ingenieros, los policías, los informáticos, los trabajadores sociales, los programadores culturales, los agentes de desarrollo local. Nadie defiende el valor público o el resultado social de lo que se hace. A veces los políticos de un modo poco preciso. Las más de las veces son como un cuerpo corporativo más, aliados con algún núcleo de funcionarios y más preocupados por hacer muchas cosas de su concejalía.

De esta rápida visión, puede deducirse que el desarrollo organizativo en nuestro mundo público es muy pequeño. La mayoría de las organizaciones se pretenden convertir en instrumentos pasivos de voluntades personales, mejor o peor acumuladas.

Invito a lector a que haga una prueba en su entorno. Y en su caso, su gobierno local, su partido y su administración local, en cuanto a cómo se identifican y sancionan resultados, cómo imponerse o coaligarse gobiernan las interacciones entre sus miembros, y cómo se definen los entrenamientos de los actores para el desempeño eficiente de las mismas.

En una próxima entrada, expondré unas cuantas estrategias para desarrollar la organizaciones públicas – gobiernos, partidos, administraciones.

Leer + en otras entradas de este mismo blogs.

El desarrollo organizativo del mundo público es una de los instrumentos que se introducen en el curso Formación y entrenamiento para la práctica política y la gobernanza eficaz, en sus tres partes:

·       Cómo ganar y no perder votantes (tronco común)

·       Prácticas de gobernanza eficaz

·       Cómo construir una alternativa de gobierno desde la oposición.