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viernes, 13 de diciembre de 2013

EL PROYECTO PREVIO DE ARRANQUE DE LA CAMPAÑA







La mayor parte de los grupos políticos que necesitan mejorar los resultados del 2.011, o que temen situarse por debajo de ellos, es  porque demasiadas de sus prácticas políticas son, por decirlo de un modo simple, "malas" para producir resultados. Estas "malas prácticas" tiene que ver,  por un lado, con las relaciones con los votantes y sus líderes,y por otro con el estilo de dirección de la organización política.

Sin ir reemplazando estas malas prácticas por otras buenas, será normal que las direcciones politicas,

  • vayan dejando pasar el tiempo en conflictos internos y tareas de gestión, de modo que los 16/17 meses con que ahora podría contar una campaña, se redujeran a la mitad o menos;
  • acaben echando mano de las practicas de siempre, aunque ya no dan resultado, 
  • o recurran a la magia de algún consultor externo, o de la redes virtuales, para hacer lo mismo con otra presentación.
Pero hoy resulta suicida para las organizaciones políticas, quizá no para algunos de sus dirigentes, desatender las realidades que significan la desafección política de los votantes - abstenciones y trasvase de votantes- y la disminución y desmovilización de los militantes de los partidos mayores.

El  PROYECTO PREVIO DE ARRANQUE de la campaña, es el conjunto a actuaciones que inmediatamente debería de poner en marcha el núcleo inicial, y más consciente de la situación, de un equipo de dirección política, que quiera poder contar con la fuerza de una campaña larga, y llevar a cabo su preparación/estrategia/organización al mismo tiempo que aumenta sus recursos de acción al ir logrando sustituir por buenas las malas prácticas.

Los actores del PROYECTO parte del núcleo inicial formado por la dirección y la

ejecutiva, los cargos públicos locales, autonómicos y estatales, los equipos de barrio
y responsables de sección electoral que hasta ahora hayan funcionado más allá del
papel, que van formando equipo realizando EJERCICIOS en común, comprometiendose a diseñar y ejecutar el proyecto de arranque, a tenor de lo que veremos un poco más adelante.
Este núcleo inicial debe ser partícipe de las informaciones y decisiones que van comportando
la preparación y la determinación de la estrategia de la campaña, así como
de la planificación y organización de la misma. Y trabajará teniendo en cuenta dos
principios organizativos, que se mantendrán en toda la campaña: 1) la dirección será
compartida entre el gobierno/grupo municipal/candidatura y el partido; 2) los que van
a ejecutar una actuación deben participar en su diseño y decisión.

Junto a los trabajos de preparación, estrategia y organización de la campaña,  el proyecto va realizando
actuaciones en dos ejes principales: la generación de valor público y la movilización de la
red partidaria.




1.- La generación de valor público. Una aproximación a la elaboración/comunicación de la política de abajo a arriba


Las actuaciones de este eje van a intentar mejorar la percepción de los/las votantes
actuales y potenciales acerca de cómo las políticas, iniciativas, proyectos y realizaciones
del partido contribuyen o pueden contribuir (en el caso de estar en la oposición) a
la mejora de su calidad de vida, tal y cómo la conciben los propios votantes.

Una aproximación a la elaboración/comunicación de la política de abajo a arriba

Las actividades de este eje pretenden crear en los/las votantes actuales y potenciales
y sus líderes de opinión, en los cuadros y militantes del partido y en los gobernantes
y directores del Ayuntamiento, las capacidades tanto conceptuales como de
relación para ir complementando procesos de elaboración/comunicación de la política
propios de partidos/gobiernos orientados a sí mismos o a la venta, por otros que respondan
a una orientación al votante, más eficaces a la hora de conseguir los resultados
políticos de votos, fondos y voluntarios. Aunque es aconsejable empezar cuando
antes, probablemente, se extenderán a las siguientes etapas de la campaña, y aun al
próximo mandato, en función, naturalmente, de los resultados electorales.

De arriba a abajo a de abajo a arriba

Las estrategias diseñadas desde arriba suele tener dificultades en su implantación.
Son más seguras las que nacen al calor de la solución de pequeños problemas en el
campo, que van tomando consistencia desde la práctica, y se convierten en grandes
iniciativas. Esto, al menos, es una visión común de la gente que estudia hoy estos temas
y de la que los practica bien.

Cuándo contar con la gente

La experiencia va mostrando con más fuerza cada vez que, en política, no se puede
vender a la gente lo que no quiere. Por eso es preferible “hacer lo que se vende” –si no
fuera una expresión demasiado vulgar–.
Con la gente hay que contar siempre como primer paso de cualquier proceso de elaboración/
comunicación de la política. Hay que tener identificados quiénes nos interesan
como interlocutores y conocer cuáles son sus narraciones, necesidades y prioridades.

De las visiones individuales a las prioridades colectivas

El trabajo de elaboración política consiste en buena parte en ir creando visiones colectivas
a partir de problemas individuales, ya que la gente es una abstracción formada
por individuos con necesidades e intereses diferentes y con frecuencia contradictorios.
En realidad, un proyecto estratégico no es otra cosa que consensuar unos objetivos
públicos, partiendo de hacerse cargo de los conflictos e incertidumbres existentes y
creando unos procesos que despejen unos y otros.
Cuando los objetivos (“¿de quién?”) se han acordado no suele ser difícil encontrar las
tácticas para lograrlos. Lo malo es hacer un gran trabajo de diseño técnico y descubrir
después que una parte sustancial de los “tuyos” rechaza lo que les ofreces.

Los programas funcionales

Cada pieza de ejecución de una política, cada equipamiento concreto necesita ser diseñado
respondiendo a las necesidades de sus usuarios. La concreción de estas necesidades
se logra a través del estudio llamado programa funcional. Un equipamiento mal
programado funcionalmente puede arruinar a corto plazo una política.

La Diputación de Barcelona tiene editados unos cuadernos sobre esta técnica, inspirados
en la experiencia de Francia, donde es obligatorio aplicarla para inversiones por
encima de un monto determinado.

todo caso, merece la pena conocer las “narraciones” de los posibles usuarios,
para sacar un balance de puntos positivos y negativos. Y no hay que
olvidar que un partido siempre tiene gente –fuera y dentro del mismo– a
quienes no les gusta que les salgan bien las cosas. Lo que hay que asegurarse
es la coalición de los “propios”. Si sabemos quiénes son y nos ponemos
de acuerdo con ellos en serio, pueden resistirse las oposiciones de los no
amigos, y hasta sacar rendimiento político de ello, si la crisis que comporte
se aprovecha como una oportunidad para enriquecer la comunicación en
dos sentidos con militantes y votantes.
La cuestión de partida se centra aquí en que los políticos y técnicos que intervienen
en la elaboración de políticas, programas, proyectos vayan aceptando la orientación
al votante. A ello deben dirigirse algunos de los ejercicios que se propongan Y ayudará a ello que las reflexiones, los diálogos,debates y entrenamientos a que den lugar, se produzcan con la presencia de aquellos miembros del núcleo inicial de dirección que tienen o han tenido responsabilidades de
contacto directo con los votantes, singularmente los miembros de equipos de barrio y
responsables de sección electoral, que efectivamente hayan ejercido de tales.
Este proceso de abajo a arriba es en sí mismo una contribución al valor público del gobierno/
partido.
En la práctica, conviene concebir estas actividades en relación a las que irán formando
el otro eje.




2.- La movilización de la red partidaria


Conseguir los compromisos de voto y ayuda de los votantes actuales y potenciales que
la dirección ha venido considerando hasta ahora, requiere el trabajo de contacto de
un número voluntarios –militantes, simpatizantes– capaces de mantener una comunicación
continuada en dos sentidos con ellos. Como veremos, una campaña puede dar
lugar, al menos, a cuatro contactos. De este modo, se puede asegurar, por una parte
los compromisos de los que efectivamente jugarán a nuestro favor, como conocer de
antemano los que probablemente no lo harán esta vez.
La red que habría que acabar montando necesita unas dimensiones aproximadas de
un 10% del número de votantes favorables a conseguir, que deberían ser líderes de
opinión de los mismos. Estos líderes de opinión deberían de ser animados por un número
de militantes y cuadros que sería bueno que alcanzaran la cifra de un 2% del
número de votantes, lo que es lo mismo que 1 por cada 5 líderes de opinión. Si cada
miembro de esta red dedica un mínimo de 4 horas semanales al trabajo de la campaña,
seguramente la red partidaria estará en condiciones de lograr los compromisos de los
votantes; pero antes hay que lograr el compromiso de esos componentes de la red en
dedicar esos esfuerzos.

Los primeros pasos a dar en este eje deberían ser:
• Apreciar la distancia entre el número de personas que hoy se puede considerar
que forman la red activa, en función de las experiencias que se han tenido en las dos últimas elecciones. Tomar conciencia de las dificultades que se afrontarán para aumentar ese
número, según la estimación sobre la situación actual que hacen los miembros
del equipo inicial de dirección.
Con los censos de militantes y simpatizantes con que se cuenta y las conclusiones de estos
dos primeros pasos, el núcleo inicial de dirección debería diseñar el proyecto del arranque.

En ambos ejes se pueden conseguir avances interesantes, si la dirección que ahora
viene simbolizada por este núcleo, se propone convertir las relaciones políticas en
auténticas conversaciones donde las personas son escuchadas, se aceptan las diferencias
y se consideran las críticas como una oportunidad para mejorar y el papel de
la dirección como el de lograr compartir objetivos que integren las diferencias, y el de
prestar ayuda a que los que se comprometen tengan el entrenamiento para llevar a
cabo las tareas que produzcan las metas comprometidas.

El primer lugar donde será necesario practicar todo esto es en el propio equipo que
forma el núcleo inicial, como un equipo de aprendizaje: La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del dialogo y la discusión. 

• Otro cambio que merece la pena llevar a cabo, podría ser empezar a describir
la política no en forma de ideas o prestaciones públicas –sustantivos
abstractos– sino en forma de narraciones que den cuenta de cómo la calidad
de vida de unos ciudadanos se ve afectada por las actuaciones u omisiones
públicas, cuando esto ha sido identificado, priorizado y transformado
en prestaciones por parte de unos políticos con los propios afectados. A
este respecto, escuchar historias es el método para entender la compleja
realidad de las necesidades públicas, y contar historias es la manera de comunicar
bien lo que significan las políticas.
Escuchar historias permite comprender mejor situaciones complejas, dando
cuentas de lo que está realmente ocurriendo en un barrio descubriendo los
puntos de toque donde pequeños cambios pueden transformar el comportamiento
y la moral. Completa la información obtenida por entrevistas y análisis
de datos, descubriendo aquellas zonas “grises” de la realidad que las
personas no saben conceptualizar adecuadamente. Escuchar historias permite
comprender mejor situaciones complejas, dando cuentas de lo que está
realmente ocurriendo en un barrio descubriendo los puntos de toque donde
pequeños cambios pueden transformar el comportamiento y la moral.
No se trata precisamente de una habilidad comunicativa más, en la búsqueda
de mensajes más fáciles de “colar” a sus destinatarios. Por eso hablamos
antes de escuchar historias, las historias de la gente que tiene los problemas,
para entenderlos en la línea de sus valores y sus percepciones. Las
historias a contar después son historias que interesan a sus destinatarios
porque hablan de cómo y quién se hace cargo de mejorar su calidad de vida,
tratando los problemas. Contar historias sin escuchar historias corre el riesgo
de contar algo que no interesa a los destinatarios, o que no es creíble
para ellos.
A la hora de proyectar líderes, también contar sus historias es una manera
eficaz de comunicar sus valores. Desarrollar el lenguaje de las “historias”
es una garantía de no malgastar esfuerzos en comunicaciones “que no comunican”.
Más adelante presentaremos un método de pasar de las “historias” a las
estrategias de futuro, “del barrio/municipio que vivimos” al barrio/municipio
que queremos”) que será oportuno aplicar en la primera etapa del proyecto
de la campaña. Para llegar bien a ello, es necesario empezar ahora a acostumbrarnos
a hablar en este lenguaje, empezando por los propios cuadros
y militantes.
• En función de la priorización de secciones electorales que se irá haciendo en
la determinación de la estrategia, el equipo de dirección puede decidir inicialmente
las personas necesarias para ocupar la posiciones de los equipos
de barrio y responsables de sección electoral, hacer una hipótesis de votos
actuales y potenciales a obtener y establecer cómo se irán negociando, así
como los apoyos de información estadística, guiones y pautas para las conversaciones
y entrenamiento para las mismas que se está en condiciones
de proporcionar.










sigue en una entrada a continuación

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El PROYECTO INICIAL DE ARRANQUE  es el momento oportuno para evaluar los recursos profesionales disponibles y decidir eventuales contrataciones externas temporales.

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