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sábado, 1 de abril de 2017

CRONICA UN ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE (VIII)


Continúo esta crónica con la respuesta del alcalde (joven y nuevo en el cargo) a mis entradas  anteriores. Para poder introducir algunos comentarios, me ha parecido práctico dividir su informe en tres entradas, en términos de los tres liderazgos que él mismo identifica.
 

INFORMES Y RESULTADOS DE UN JOVEN ALCALDE (1)

A tenor del proyecto de entrenamiento político presentado por Juan Ignacio Marcos Lekuona, no podría menos que presentarme como sujeto pasivo de la aplicación del programa que explica en primera persona el desarrollo del entrenamiento político recibido. Es necesario poder analizar el conjunto de iniciativas llevadas a cabo de forma empírica. Y quién mejor que yo, el alcalde joven, para informar.

Primeramente debo hacer referencia a los documentos presentados por Juan Ignacio, corroborando las informaciones del municipio que en ellos se describe. En segundo término, resumo los tres ejes de acción del entrenamiento político recibido.

1.      Liderazgo administrativo

2.      Liderazgo político.

3.      Liderazgo orgánico.

En cuanto a liderazgo administrativo el objetivo consiste en emancipar al alcalde de las obligaciones impropias de su cargo como son el control del personal de la administración y personal en general del ayuntamiento. Impropias porque consumen un gran número de horas tratando temas que a la postre no son de interés general y que poco o nada puede importar a los ciudadanos.  Enumeraré las iniciativas presentadas y el grado de concreción al que se ha llegado, citando algunas incidencias en el desarrollo de la actividad.

1.      Generar lo que se conoce como la figura de gerente (city manager)

Se ha procedido a encauzar los asuntos de relaciones laborales hacia la persona más capacitada disponible en el ayuntamiento. Por las dimensiones del mismo, el ayuntamiento no puede disponer de un cargo de libre designación. Se ha procedido a encargar a la secretaria del ayuntamiento a proceder como gerente de personal.

·        Los habilitados nacionales, aunque de rango superior indiscutible, tienden a no estar familiarizados con la gerencia del personal, requiriendo siempre la presencia del alcalde en las reuniones. Se ha conseguido que al alcalde se le informe de la gestión en lugar de ser éste el encargado de dirigir el trabajo de gerencia. Sugiero formación o personal gerente especializado de libre designación si se puede.

2.      Utilizar la estructura funcional del ayuntamiento como herramienta de control administrativo. Tener un control de quién trabaja, en qué trabaja y cuánto cuesta su trabajo es la mejor forma de optimizar recursos.  Esta es una etapa previa a la elaboración de un presupuesto. Si partimos de la inexistencia de este mecanismo de control es necesario elaborarlo.

·        A pesar de disponer de un Decreto de Organización , se carece de una Relación de Puestos de Trabajo. Esto significa que para valorar la eficiencia de la plantilla ha de basarse en el presupuesto vigente, las demandas de los trabajadores públicos y la observación política, todo ello junto a un funcionariado poco acostumbrado a planificar su propio trabajo o el de sus compañeros, siendo esa la principal causa de resistencia observada. Será necesario invertir en formación aunque es de esperar una resistencia más organizada en cuanto se puedan ver comprometidas ciertas inercias beneficiosas para la parte interesada pero perjudiciales para una buena racionalización de los recursos.

3.      Inventariar todas las actividades del ayuntamiento. Esta actividad va relacionada con la anterior. Consiste en detallar cada acción que realiza el ayuntamiento, desde la celebración de un festejo, hasta la tarea de gestionar una subvención. A grandes rasgos se debe poder constatar que una acción lleva pareja un personal que cobra por realizarla y un material que se invierte. Todo junto es una radiografía de cuánto cuesta lo que se hace. Saber lo que cuesta cada acción nos permite saber si es suficiente o insuficiente el presupuesto que destinamos a cada acción, permitiéndonos liberar recursos para otras actividades o implementarlos si así fuere.

·        Esta actividad es muy ambiciosa exige un correcto aprendizaje para poder transmitir las instrucciones necesarias. En esto, bien por falta de tiempo, dispersión en otros asuntos o por tener un modelo accesible, no se ha podido llevar a cabo. En este sentido, la actividad ha sido comprendida e interiorizada pero no ha pasado de la mera fase teórica.





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NOTAS

(i) No puede menos que protestar sobre la manifestación de sujeto pasivo del entrenamiento con que encabeza este informe el alcalde. Creo que se ha dejado llevar por un estereotipo común en nuestro sistemas educativo. La iniciativa de las cuestiones ha sido del entrenado y su comportamiento en la interacción ha sido activo como corresponde a su papel de único actor de lo que se trata. Y creo que mi comportamiento en ningún momento ha pedido pasividad. De todas formas, ésta es un cuestión que espero que profundicemos antes de acabar con estas crónicas.

(ii) El papel de coordinador de los servicios municipales, que libere al alcalde de una tarea impropia que ahora asume, no necesita crear un puesto nuevo, ni menos contratar del exterior a alguien. Sino, más bien entrenar a los actuales jefes de los servicios, a llevar a cabo funciones ejecutivas - de responsabilidad sobre resultados ,métodos de trabajo e implicación del personal. Este entrenamiento debe consistir en la resolución prácticas de los problemas de dirección operativa actualmente existentes en el ayuntamiento, junto con alguna pequeña formación conceptual. A lo largo de ese entrenamiento, puede decantarse, el papel de coordinador que se le acepta a alguno de los jefes actuales, al mismo tiempo que éstos aprenden a coordinarse entre sí, sin necesidad de la dirección superior del alcalde. Esta es la propuesta que ya hemos recogido en otra entrada.

(iii) Mientras los puestos de trabajo, en lugar de definirse por funciones abstractas, no se definan por lo que realmente hace cada puesto en el contexto de los programas de actuación municipales. Las RPT tendrán dificultades lógicas.
A este respecto, el entrenamiento de los jefes de servicio debe capacitarles para inventariar y describir operativamente ls actividades que se llevan a cabo en el Ayuntamiento. 
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Leer + en este mismo blog, en los Cuadernos de Trabajo para cargos públicos locales, nº 9 "El Control de la Administración y nº 15 "La modernización del gobierno local".
PROXIMA CONVOCATORIA . "La organización de las Instituciones· en la formación y entrebamiento en la MAESTRIA DE PRACTICA POLÍTICA.

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